急。。。市场营销学。可口可乐

(一)可乐市场及竞争对手状况分析

1．市场快速增长。1998年中国饮料工业的业绩非常喜人，饮料总产量在1997年已提前3年实现1 000万吨目标的基础上，又以18。8%的增速跨上了1 200万吨的台阶。其中碳酸饮料约占50%左右。

2．可口可乐公司麾下的可口可乐，雪碧，芬达，醒目等品牌，以及百事可乐集团下属的百事可乐，七喜，激浪，美年达等品牌占据了绝大多数市场份额。碳酸饮料市场的分割已基本完毕，可口可乐，百事可乐统领的市场竞争颇为有序。如果非常可乐此时闯入风险大，代价大。

3．可口可乐公司在近五年来，非常重视中国市场的开发。中国内陆已被可口可乐总公司列为全球业务发展最快的市场和发展前景最好的市场之一，其销量已位居亚洲第二，全球第六。

4．就各类饮料发展趋势而言，可乐市场份额将相对减少，竞争将异常激烈。

5．行业利润率相对稳定，且较其他行业高。但是由于技术含量不高，市场进入相对比较容易。

6．在中国可乐市场，缺乏国有品牌。20世纪80年代，我国的一些碳酸饮料品牌，如天府可乐，昌宁可乐，奥林可乐等等，一时间也踌躇满志，可最终还是在可口可乐，百事可乐的收购，兼并，联合风中败下阵来；90年代初，崂山可乐，中国可乐等，或合资后产品改用外国晶牌，将市场拱手让给外国产品；或产品无人问津，造成经营亏损，资不抵债，自动退出历史舞台。

(二)娃哈哈的优、劣势分析

1．优势

(1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70%的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。

(2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商。非常可乐正可利用纯净水，果奶的销售渠道，实现销售网络资源的共享。

(3)容易创造价格优势。饮料业属于典型的"设备生产型"产业，一流的设备意味着一流的生产效率，较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用，人力成本又低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。

2．劣势

(1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。百年可口可乐在消费者心中的心理优势是非常可乐的最大对手。

(2)管理劣势。只有十年经验的娃哈哈相对于百年可口可乐及百事可乐来说显得年轻了些，管理制度和体系不够成熟。

(3)人才劣势。"可口可乐"与"宝洁"公司一并成为中国白领的"黄埔军校"。中国许多优秀的人才都向往可口可乐公司，而可口可乐公司也通过严格的培训，选拔，任用体系，造就了许多有用的人才。这一点校办厂出身的娃哈哈公司难与争锋。百事可乐也在与可口可乐的竞争中培养了一大批人才。

(4)资金实力对比。1996，1997年可口可乐公司的全球营业总额都在185亿美元以上。1998年，可口可乐公司的广告费用为18亿美元。娃哈哈1997年的年产值不过20亿人民币，利税仅有4。9亿人民币!从1978年底开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元。

面对压力，娃哈哈经过缜密调研，反复论证，最终做出了进军可乐市场的决定。1998年，娃哈哈集团与法国达能公司合资，推出非常可乐系列。

(三)非常可乐的营销策略

1．产品

非常可乐在口味上进行了改进，其甜度低，口感清爽，香味与可口可乐可乐有所不同。在低价策略的指导下，包装全部采用塑料瓶。

2．价格

娃哈哈非常可乐系列以低于可口可乐20%的单价推出(超市里600mlPET包装可口可乐一般2。6――2。7元/瓶，而非常可乐仅售2。1――2。2元/瓶)，具有较大优势。

3．渠道

利用娃哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。并且成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系。

4．促销

非常可乐的上市配备了电视媒体的"地毯式轰炸"。上至中央电视台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告同时播出。半个月后，整个中国都知道了"娃哈哈出了个非常可乐"。紧接着娃哈哈又推出"集五张非常可乐标签送礼品"，及"喝非常系列，得非常大奖"等大规模促销活动，并在各级电视媒体大张旗鼓地加以宣传。"中国人自己的可乐"，非常可乐以民族观赢得了一部分消费者。

首战告捷，1998年下半年非常可乐系列销售约1。5亿元，整个夏季产品供不应求。在浙江，安徽，辽宁，吉林，黑龙江等省份，非常可乐系列市场占有率平均已达15%，紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前；而在个别省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。据消息，非常可乐系列月订单金额已达2亿元，而其实际月产值仅5 000万元，产品处于供不应求状态。统计资料显示，1998年非常可乐以10万吨销售量夺得全国可乐市场2%的份额，发展势头很是不错。1999年更是打破了两家洋可乐垄断市场的局面。由于经营中小城市及农村市场逐渐展现出成效，非常可乐的销量大幅增加，已占到可乐市场份额的15%，超过了"老二"百事可乐。对于非常可乐的迅速崛起，一直在可乐市场稳坐头把交椅的可口可乐反应相对比较平淡。可口可乐有关人士认为，非常可乐的市场份额还小，对可口可乐构不成威胁。"如果利用可口可乐系统强大的实力与联合机制，完全可以投入一笔资金，展开价格战而置竞争者于死地。但可口可乐在中国的发展主旨是'共同发展'，不会这么做。"

(四)娃哈哈的战略安排

在可乐市场上已初步站稳脚跟的非常可乐如何在日益激烈的竞争中寻求突破，已经成为非常可乐乃至整个娃哈哈集团的战略重点。

1．扩大产量 1999年，娃哈哈非常可乐的生产线从原来的3条猛增到了10条。非常可乐的年生产能力达到100多万吨。据娃哈哈公司总经理宗庆后介绍:"非常可乐现有碳酸饮料生产线3条，可乐产品年产量不足20万吨，虽然一直供不应求，但和可口可乐200多万吨的年产量相比仍不可同日而语。这决定非常可乐在目前的市场上，只能充当配角。此次新上的7条新线，于今年第四季度正式开机。这将使非常可乐的产量达到100万吨，和百事可乐不相上下，接近可口可乐的一半。"

2．寻求新的产品诉求点 娃哈哈集团内部对于以"中国人自己的可乐"为产品诉求点存在较大的意见分歧。一部分高级管理人员认为，任何一种产品都不可能仅凭一腔爱国之情维系生存。

3．准备价格战 1999年末，百事可乐(听装)已从每箱的45元降到了37元。同时，可口可乐北京公司的新厂在技术开发区落成，这使得北京可口可乐厂的生产能力从2 334万标准箱增加到6 170万标准箱，一下子扩产两倍以上。而且，在新厂旁边还预留出了第二期的位置，准备过两年后再度扩产。其他国内厂商如汾煌可乐也正谋求更大的市场份额。各大可乐厂商大规模扩产，使得2000年的产量一下子增加了200万吨，但是可乐的市场需求增长相对平和，200万吨的产量很难被市场消化，竞争必然十分激烈。

4．产品多样化 果汁，茶饮等非碳酸类饮料对可乐产品显示了强大的替代作用。近年来，由于人们日益崇尚天然饮食，带动了果汁和茶饮料的消费，碳酸饮料市场地位逐渐弱化。

(汤定娜等:《中国企业营销案例》，高等教育出版社2001年版)

思考题:

1．你对娃哈哈进入可乐市场如何评价

2．非常可乐的营销组合策略的利与弊各有哪些

小油漆厂如何选择目标市场

英国有一家小油漆厂，访问了许多潜在消费者，调查他们的需要，并对市场作了以下细分:本地市场的60%，是一个较大的普及市场，对各种油漆产品都有潜在需求，但是本厂无力参与竞争。另有四个分市场，各占10%的份额。一个是家庭主妇群体，特点是不懂室内装饰需要什么油漆，但是要求质量好，希望油漆商提供设计，油漆效果美观；一个是油漆工助手群体，顾客需要购买质量较好的油漆，替住户进行室内装饰，他们过去一向从老式金属器具店或木材厂购买油漆；一个是老油漆技工群体，他们的特点是一向不买调好的油漆，只买颜料和油料自己调配；最后是对价格敏感的青年夫妇群体，收入低，租公寓居住，按照英国的习惯，公寓住户在一定时间内必须油漆住房，以保护房屋，因此，他们购买油漆不求质量，只要比白粉刷浆稍好就行，但要价格便宜。

经过研究，该厂决定选择青年夫妇作为目标市场，并制定了相应的市场营销组合:(1)产品。经营少数不同颜色，大小不同包装的油漆。并根据目标顾客的喜爱，随时增加，改变或取消颜色品种和装罐大小。(2)分销。产品送抵目标顾客住处附近的每一家零售商店。目标市场范围内一旦出现新的商店，立即招徕经销本厂产品。(3)价格。保持单一低廉价格，不提供任何特价优惠，也不跟随其他厂家调整价格。(4)促销。以"低价"，"满意的质量"为号召，以适应目标顾客的需求特点。定期变换商店布置和广告版本，创造新颖形象，并变换使用广告媒体。

由于市场选择恰当，市场营销战略较好适应了目标顾客，虽然经营的是低档产品，该企业仍然获得了很大成功。

虽然是跟可口可乐的瓶子外形有些接近，已经被不少人吐槽了。 但实际上第一次看到的时候还是觉得蛮好看的，挺有中国风的，再加上它的大红色，有很强的厚重感，古朴大气。而且裹得严实，难道不像是中国姑娘裹了一件旗袍么。

1953年，国家在青岛组织科技人员开发的中国第一种碳酸饮料---崂山可乐。由于独特的配方和口感，以崂山可乐为主的崂山品牌饮料在此后的几十年中畅销华夏大地。1980年到1990年，崂山可乐一直供不应求，连获省优、部优的称号，年生产能力达到8000万吨，全国联营的生产厂家就有一百余家，青岛市场的占有率稳占80%以上。

2004年复出的健康型崂山可乐在延续原崂山可乐优良品质的基础上，顺应最新消费趋势，在崂山矿泉水中加入乌枣、白芷、良姜、丁香等多种中草药成份及 二氧化碳气体，赋予产品更多的健康内涵，口感清爽甘甜，令人回味无穷，同市场上其它可乐类饮料产品相比，质量口感毫不逊色，更因其蕴含的健康理念而独具一格，充满个性，倍增魅力。

有人说，中国的饮料行业已成了洋可乐的“殖民地”。尽管在感情上我们不愿意承认这个事实，但是从零点调查与分析公司在京沪两地进行的居民饮料消费调查来看，可口可乐、百事可乐、雪碧无论在品牌认知度还是品牌美誉度方面都位居榜首，而为数不多的国内品牌仅为一部分人知晓，洋可乐已经实实在在地征服了国人。同样是一种极其普通的碳酸饮料，中国的民族品牌怎么就是“乐”不起来呢？营销界人士告诉记者，喝可乐本来是跟喝其它饮料一样的消费者行为。但是，由可口可乐、百事可乐（主要是可口可乐）孕育和培育的可乐文化，其内涵太丰富了，远远超出了“喝饮料”的范畴，可乐是一种美国文化的阐述，是一种美国精神的扩张。这是“两乐”虽历经沧桑，却依然挺拔的根本原因。而这一点，任何国内品牌都无法比拟。

“两乐”都将目标消费群定位于颠覆传统、个性张扬的青年一代，并为之而苦心经营了近百年，在一定程度上，可乐已经成了年轻与时尚的代名词。但崂山可乐同样也备好了自己特有的竞争利器，这就是“让消费者找回久违了的感觉”。据了解，早在在1985年，崂山可乐最兴旺的时候，当时的全国市场占有率达到了20%左右。在中国，年龄在25－60岁的人群中，有相当一部分人是喝着崂山可乐成长的，他们对崂山可乐有深厚的感情。而从崂山可乐重回市场的反响来看，这张“情感牌”果真成功地吸引了一大批中老年消费者群体。但遗憾的是，这部分群体如今已经不再是饮料消费的主流。

据了解，崂山可乐在3月25日正式下线后的短短一周内就上了岛城20多家商场超市的柜台及近千家终端饮料网点。崂山可乐此举颇有当年“洋可乐”进青岛的味道，看来经过十年的沉思之后，崂山可乐的市场推进策略高明了许多。“先做市场，后建工厂”，当年的“洋可乐”就曾以此将崂山可乐杀了个措手不及。

但此时的可口可乐、百事可乐已经将竞争延伸到对终端销售点的争夺上，通过生产商和经销商联手垄断销售渠道，将竞争对手完全“隔离”。当年的“洋可乐”是一个外来者，而此刻“崂山可乐”的回归只能说是一个新的开始，所扮演的角色完全不同，市场环境更有天壤之别，在这样的背景下，崂矿在仿效之余还应该多揣摩一下现实的饮料市场。可惜崂山可乐刚出场就显得气势不足，在崂山可乐上市后的很长一段时间，青岛几家最大的超市———家乐福、佳世客、沃尔玛都没有发现崂山可乐的芳踪，直到“五·一”节前后，记者才在佳世客看到了优惠促销的崂山可乐。而可口可乐大幅度降价并瓶盖兑奖，已有很长一段时间了。明眼人一见便知，这是洋可乐在封杀崂山可乐了。更让青岛人无奈的，还是崂山可乐的新包装———“实在太像可口可乐了”，据说这还是请专业人士设计的，说依然采用红色的外包装是为了唤醒沉睡在大家记忆深处的回忆。不过，这十年来，红色的海洋已经成了洋可乐的象征，崂山可乐淹没在其中，实在吸引不了消费者的眼球。

崂山可乐不推广，因为是崂山可乐属于快消品，快药品的食堂非常剧烈，崂山可乐的品牌优势非常弱小，所以根本就无法推广。\r\n1953年，青岛在国家政府的支持下组织科技人员开发了中国第一种碳酸饮料——崂山可乐。由于独特的配方和口感，以崂山可乐为主的崂山品牌饮料在此后的几十年中畅销华夏大地。1980年到1990年，崂山可乐一直供不应求，连获省优、部优的称号，年生产能力达到8000万吨，全国联营的生产厂家就有一百余家，青岛市场的占有率稳占80%以上。\r\n

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