“2C是用户，而2B是客户，区别非常大。一个是让用户爽，一个是让客户赢；一个是瞬间感受管理层决策，一个是集体决策；内部的制度方法也不一样。一个是小精英团队可以单打独斗，一个是很多精英团队必须合作。”
悲催的2B产品运营一定要注意，2B产品 *** 作是不骂人的！它仅指2B产品运营公司的产品。(怎么感觉还是有点奇怪？这样做真的是吃大亏。)
艾老四认为2B产品运营是全宇宙最可悲的产品运营空！他们有三大痛点(按排名顺序):
1.不能一直用自己的产品。
正如金蝶范丽提到的，“我已经为2B软件项目工作了十多年，但我不能成为最终用户。但是，即使是2B，也要有用户的逻辑思维和最贴近用户的方式，否则，做出来的产品只会被丢弃。所以单打独斗是不行的，必须依靠决策层。”
2.客户和用户是分开的。他们应该听谁的？反正自说自话是不行的。
艾思也在后援会上说:
“2B表面上是一个服务项目的客户，但如果再深挖一层，很可能有两种情况。如果2B货是给自己公司的，比如OA，那么真正的用户是客户公司的具体应用用户。如果2B的商品是给自己的客户，比如订餐平台，真正的用户是客户的客户，甚至是客户的客户。”
3.客户要求极高，容错机系统极低。
相比2C用户，2B客户，规定很高。每个关键点都会不断确定。更重要的是，没有！可以！出去！不对！没有人能承担这个风险。很多情况下，人们花80%的时间不断调整和改变20%的关键点。
难怪成千上万的2B产品运营者会羡慕2C产品运营者是创造者...
岳三丰是思后援会的一位老师，她把两者总结得非常精辟:
“2C是用户，而2B是客户，区别非常大。一个是让用户爽，一个是让客户赢；一个是瞬间感受管理层决策，一个是集体决策；内部的制度方法也不一样。一个是小精英团队可以单打独斗，一个是很多精英团队必须合作。”
无法洞悉的用户需求很多年前，我被关在江苏泰州的一个黑屋子里。在老师的指导下，我和三个同学一起开发设计了一款优秀的产品——某制药厂ERP系统！那一年我大四，因为持续的学习，没有每天学习、训练、考研的任务。感谢老师，把我送到公司一线锻炼，开始了我的服务公司生涯。
相比SAP，最好的ERP，我们的核心竞争力是“定制”。在发布之前，我们会根据客户的业务流程特点进行彻底的定制，每个字段名都可以定制。客户的要求发布后，大家可以快速开发设计一个。在这整个过程中，我们既是程序员，也是产品运营者。我们必须不断地收集需求，交流需求，设计产品，学习和培训应用程序...
一定要以客户为管理中心。但是，以顾客为管理中心，并不意味着顾客满意。大家至少遇到过以下n种情况:
插口人A对你说，他能够全权负责代理商全部內部需求，无须去和单位沟通交流。各个部门职工B对你说，他十分忙，没空跟你沟通交流需求。职工C对你说，我需要请示报告大家领导干部，時间过去了一周。。。职工D激情的对你说他的需求，可是他的需求仅仅“他的需求”职工E坚定不移的对你说，我们要的就是这个，可是作出而言不对你问职工F需要什么，他对你说，一切都还好啊你问职工G我们可以帮你简单化如今工作中，他对你说，省省吧，就别瞎折腾大家了……很难，对吧？这种困难迫使许多人在真理中追求完美。传统的需求调查和需求分析，关键是放在客户的意思上，间接获取用户。处理真实用户的情况一般比较粗糙。一个关键原因是，新项目的接受意味着客户。但是一天用一百次的是内部用户，是他们决定了大家的产品能不能用好，有没有好的口碑。但是他们的需求，如上所述，真的是无法理解。
十步洞悉2B商品用户需求好了，知识要点来了...
艾劳斯分享一套了解2B产品用户需求的科研方法。
第一步:用户需要弄清楚什么？
会计软件的使用者不仅仅是会计，至少在领导干部的查询表、各部门提交的账单、IT单位对网络信息安全的承诺、管理权限等方面，他们都会持续参与。
一定要找出除关键人物角色之外的所有相关人物角色。即使他们不是使用商品的人，如果他们和关键人物角色有利益关系，那么他们也是人人的间接用户。由于他们的需要，他们很可能扮演关键角色并取得重大工作成就。
第二步:他们服务质量的来源是什么？
识别所有不同类型用户的服务质量，例如，他们的KPI、经济效益、工作负荷等。如果不是显性基因的满意因素，那么就要根据他们的关键工作情况分析得出他们的工作困扰。处理他们的麻烦可能会得到他们的满足。
第三步:用户类型的优先级是多少？
如果您识别出第3类以下的用户，那么您不应该识别出所有用户。一般可以识别出8类以上的用户。全方位的识别是为了更好的找到最重要的用户。所以我们要强制性的安排用户类型，然后选择最重要的1~3类用户作为我们的重点用户。
第四步:找到他们权益的相似点。
找到三个关键用户的权益相似点，作为他们之间的桥梁，将是每个人工作的关键。一旦考虑，大家就会得到其他三类用户的服务质量。
第五步:识别重要商品的特性。
需求和特性的区别在于，需求是原始需求，而特性是需求的完成方式或解决方案。因此，在我们确定了关键用户的需求后，我们必须找到一种方法来处理他们的需求，并找出重要的商品特征。
第六步:绘制特色地形图。
对特征进行优先排序是基本的做法，但特征之间是相互依赖的，所以必须综合这两个主要参数，绘制出特征的地形图。
第七步:强制性拆分为三个阶段进行整体规划。
对于要素地形图中的几十个要素，进行强制分期付款，找到逻辑空缺口，进行划分，然后把重点放在第一期。
第八步:第一个强制分拆周的粒度分布版本号。
优化并重新分割第一阶段的特征-特征裂化。将粒度分布降低至最小验证商业规模。
然后，公司会在接下来的一周进行开发设计。
第九步:每周与关键用户验证中间结果。
每周更新的关键目的是规定强制加速反馈认证，保证每周至少认证一次结果，加快用户对商品的体验。
第十步:快速调整事后特征和整体规划。
根据用户的反馈，保存好的功能，删除错误的功能，改进不好的功能，并以更快的速度进行调整，在下周的迭代更新中体现出来。针对重特大调整，也要调整整体商品规划。
为什么做不到？
也许你知道以上的方法，或者你自己也能记住，但是为什么你做不到呢？
这部分是关键。
大部分公司的产品运营都是将前四个步骤合并成一个“需求分析”步骤，这个步骤由很多主观的、片面的、离散的可变信息内容组成。没有经过仔细讨论，只是根据简单的群体决策或者上级领导管理决策得出结论。
第五步换成“编写商品测试计划”，这可能是花费时间最多，审核最频繁的过程，但实用价值不大，因为文本文档存在很多bug，甚至逻辑上的缺陷。更悲剧的是，在后期开发和设计的整个过程中，很少有人理解说明书中每一个设计方案的初衷。
后五步一般省略，马上一次做好几个月甚至一两年，推向销售市场，由销售市场检验，用数据说话。众所周知，测试结果通常是脸抽。修，调，互斗，踢皮球……噩梦才刚刚开始。
没有办法成为用户。你就是你，不同颜色的烟花。认清自己是个普通人并没有那么难，而是用科学研究的客观方式一步一步去做。
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