项目计划定制：项目计划划分与产品项目推进的有机结合

项目计划定制：项目计划划分与产品项目推进的有机结合

今天给大家分享一下项目计划的划分方式和方法，以及与产品项目推广的有机结合，希望对你理解和制定项目计划有所帮助。

目录:

第一章：导语第二章：需求采集部分的一些要点第三章：项目中一些需要明确的内容第四章：关于成本管理部分第一章：导语

那么什么是项目、项目规划和项目管理呢？

项目管理简称PM，是项目管理的简称。直译是项目管理方法。其国际标准化认证为PMP。其中考核内容主要是时间管理、数据管理、进度管理等管理学科，辅助产品和需求知识。

总体上按照生命周期的阶段分为需求、可行性、规划、设计、施工、测试、移交七个部分，交互进行。但是，从项目管理的角度来看，我们简单地将其分为六大领域:关键概念的确认、启动项目的准备、计划、实施、监督和关闭项目。当然也有一些细节在里面。在这里，我们会在以后的培训中慢慢和大家交流。

所以回到正题，今天我们主要说的是项目计划书的制作方法。最重要的方法实际上并不是我们项目计划的开始。在此之前，我们要做好各种准备。可以说，一切的起源都始于产品需求收集阶段。

项目计划主要包括以下信息:

约定并通过双方同意的内容信息源的粗细度划分明确的内容分割验收标准的明确性约定并通过双方同意的内容

项目中的“约定和同意的内容”主要包括项目章程或项目章程中的定义或澄清。比如是否符合国家法律，是否涉及国外行业等。都是用来划分内容的，这里就不描述内容边界的具体描述了。

信息源的粗细度划分

信息源的考勤划分其实属于更重要的一类，因为这里的产出会直接影响到整个项目的走向，方案的制定、关键部分的定义乃至测试验收阶段都起着至关重要的作用。今天我分享的主要是针对这一个方面。

第二章：需求采集部分的一些要点一、需要先明确我们要做的是什么？

产品经理收集用户需求的时候，我们不能认为已经完成了，然后据此设计原型。其实在这里我们遗漏了最重要的一环，遗漏的原因其实很简单。这种分工对产品没有任何意义，但是会增加工作，这对于后续的项目工作，也就是需求的划分和确认，是至关重要的。

二、如何管理需求粗细度划分—-产品经理的工作要素

简单来说，就是将收集到的需求按照权利(需求方需求)和价值观(技术重点)的评估级别进行划分和定义。一般我们用二线四项图来明确区分和判断。

让我们举个例子来思考一下:

我们需要做一个广场，然后我们需要以下材料:

餐桌、苏打水、煤气/电炉、烤箱、火、比萨饼面团、番茄酱、配菜、奶酪

然后我们的需求方排序:

披萨面团奶酪配菜烤箱番茄酱其他（利益引导）

我们的“厨师”要求:

披萨面团奶酪烤箱煤气/电炉番茄酱其他（开发需求引导或可行性引导）

然后我们可以得到下面的图表

不难看出，双方都重视披萨面团，奶酪，然后才是各自重视的部分。所以区分完成后，我们就可以根据相应的要求，制定出这个方向的 *** 作，以及具体内容的安排。

那么一定有人要问了，我们为什么需要这部分信息？因为有了这部分信息，我们就能确切地知道我们的项目是一个什么样的产品。根据它们的不同，我们通常将其分为内部部署、IAAS、PAAS和SAAS以及行业内的集成IPAAS产品。

好了，还是用上面的例子告诉你具体的区别吧。用不同的类型，会有不同的思路和解决方案。

IaaS:基础设施即服务(基础设施即服务)

有了IaaS，你可以把你的硬件外包到其他地方。IaaS公司会提供异地服务器、存储和网络硬件，你可以租用。为了节省维护成本和办公空间，该公司可以随时使用这些硬件来运行其应用程序。

一些大型IaaS公司包括亚马逊、微软、VMware、Rackspace和RedHat。但是，这些公司都有自己的专长。比如亚马逊和微软不仅给你提供IaaS，还会租用你的计算能力来托管你的网站。

PaaS:平台即服务(平台即服务)

第二层称为PaaS，有时称为中间件。你公司的所有发展都可以在这个层面上进行，节省时间和资源。

PaaS为在互联网上开发和分发应用程序提供了各种解决方案，例如虚拟服务器和 *** 作系统。这为你节省了硬件的成本，也让分散的工作室更容易合作。应用管理、应用设计、应用虚拟主机、存储、安全和应用开发协作工具等。

一些大的PaaS提供商是GoogleAppEngine，MicrosoftAzure，Force.com，Heroku，EngineYard。最近新兴的公司有AppFog，Mendix和StandingCloud。

SaaS:软件即服务(软件即服务)

第三层叫做SaaS。这层楼是你每天生活中接触到的，大多是通过网页浏览器访问的。远程服务器上的任何应用程序都可以通过网络运行，这就是SaaS。

你使用的服务都来自网页，比如网飞、MOG、谷歌应用、Box.net、Dropbox或苹果的iCloud。尽管这些网络服务用于商业和娱乐或者两者兼有，但它们是云技术的一部分。

一些用于商业的SaaS应用程序包括Citrix的GoToMeeting、Cisco的WebEx、Salesforce的CRM、ADP、Workday和SuccessFactors。

也就是说，不同的产品类型会直接影响到我们在产品设计和项目切割上的明确方向和边界，所以在项目策划中起着至关重要的作用。

话是:你想旅行，你开车旅行，你和你的朋友开车旅行。在这三句话中，你的旅行是最核心的部分。那么就要优先考虑核心部分的完成，项目计划的厚度，重点确认的方法。

第三章：项目中一些需要明确的内容

如何计划进度，如何利用以上信息，这里会详细介绍。

步骤1.区分需求严重性

通常，我们使用两个垂直图标和四个图标来区分需求和内容的优先级。具体样式和使用方法如下:

通过合理的拆分和切割，可以更好的优化项目的优先顺序，提供更好的定义参考和规划方案。

在就业方面，意味着需求分为主次和ROI。但双方立场不一致，需要沟通确认，核心需求和功能大家基本认可。在项目准备阶段，核心需求和功能都确定了，所以可以先做一些框架部署。

步骤2.通过评估标准进行输出界定里程碑，活动及活动关系

进度计划是项目管理计划的重要组成部分。它描述了管理进度的过程，包括以下指标:

将用于制定进度模型的进度方法和工具准确度（这将包括项目进展）计量单位（小时、天、周）控制临界值，例如当机遇浮动或者缓冲而采取的预防措施或纠正措施预案及可行性度量方法。例如进度偏差（SV）界限或进度绩效指数（SPI）制定网络图的指南资源的可用性和持续时间估算的估算方法进度状态报告的频率和格式

上述指标可用于定义工作分解结构(WBS)。

使用分解或滚动计划进行分解，最终可以产生以下数据:

活动清单（任务列表）活动属性（任务完成要求）里程碑清单（界定小实现周期）

活动清单包括:范围基准

范围基准包括:

项目范围说明书（项目章程内已经制定）WBS包WBS词典

活动包括明确的WBS属性和附加信息。

活动包括:

活动标识符或编码（WBS编码）活动名称（WBS任务名）活动描述（WBS任务描述，及完成条件描述）紧前或紧后活动（前置WBS任务，引发WBS任务关联）逻辑关系（WBS隶属关系）提前量或滞后量（WBS评估完成进度）强制日期（WBS强制完成日期）制约因素假设条件（触发条件）所需要的资源和技术水平履行地理位置（履行人或组织）投入类型（投入资源模式或力度）

里程碑列表:作为每个生命周期阶段的开始和结束，关键可交付成果的完成，基准或测试的通过，或者正式的签署和接受。

在定义每一个里程碑时，都要重新定义当前阶段项目管理计划的需求、风险、成本等部分。有关详细信息，请参考活动属性表。

活动表如下:

步骤3.利用以上信息，明确项目内里程之间的关联关系

通过总网络图进行调整:

网络中的区域概念:

区域描述

绿色区域：当前模块内任务执行的顺序（A~G）蓝色区域：某些任务需要的附加条件或紧前活动（F）红色区域：紧后任务配合产出

整个过程完成了目前R&D进度计划和发展方向的里程碑。

关于一些角色的介绍

FS-2d:在活动A完成和活动C的开始之间有2天的提前量+2d:在活动的完成和活动D的开始之间有2天的滞后SS：E和F之间有开始——开始（SS，即同步开始）关系FF：G和H之间有完成——完成（FF，即同步完成）关系

其他未标记的关系是完整开始(FS)关系。

步骤4.项目活动周期时间估算

大多数发起人和客户倾向于做出激进的估计，他们希望项目更快更好地完成。但如果你的估计过于激进，那么一开始你就会落后于计划，很难赶上。更激进的估算在项目进展的全过程中风险较高，预算无法测算，导致整个项目处于不可控、无价值的状态。

那么我们应该如何评估项目的活动周期时间甚至成本，这已经成为每一个项目管理的必要环节。

一般来说，一个准确的活动周期估算需要一个稳定的核心团队作为基础，可行性估算是用相关数据形成的。其他相关数据材料包括:

季度管理计划活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书风险登记册资源分解结构事业环境因素组织过程资产

然后通过专家判断、相似比较估计、参数估计、三点估计、群体决策技术、储蓄分析能力等方法，得到我们需要的数据。

这里将重点介绍其中一种方法:

类比估算法(RERT估算)

类比法采用标准化计算方法，简单估算“行业价值”、“预期可持续性”等标准化基数。

公式如下:(最乐观+最有可能*4+最悲观)/6

举个例子，你需要去上海出差，机票价格是596，然后你查询特价的时候，机票价格是300，紧俏期间价格已经到了700，那么预期的机票价格应该在396到596之间。这里请注意，期望值并不是最终的实际值，而是可以用来推导出甲方的期望值和项目各阶段可接受的时间段类别。

同样，我们可以这样计算项目周期。

比如一个人实现一个功能，需要7天(每天8个工作小时)。如果需要2个人，需要3天(每天8个工作小时)才能完成，如果需要3个人，2天(8个工作小时)就能完成。

然后可以用这个作为标尺来计算工作时间:

(8*7+8*2*3+8*3*2*4)/6=(56+48+192)/6=49.34工作小时

可以确定最佳配置时间方案是2人3天完成。

步骤5.制定进度计划

根据以上信息进行规则处理后，可以得到如下一些具体信息:整个项目的进程以及单个节点所需的时间和周期，所以这里可以初步制定相关的进度计划，这里我们将继续使用网络图的概念来完成。

首先，我需要做一张任务卡。卡片样式如下:

其中ES=最早开始日期，EF是最早结束日期；LS是最晚开始日期，LF是最晚结束日期。

任务号与WBS包中的任务号一致，预计时间为前次评估的完成时间(详见步骤4)

然后我们需要估算整个项目网络图的“最早”(预期)条件(参考步骤3)，转化为:

之后，我们做了进一步的改进来估算“最新”(底线)条件，变形如下:

最终的输出样式如下图所示(区别在于自由浮动和全浮动的标记描述)。

这些名词中的一些解释:

浮动：最早（开始-结束）和最晚（开始-结束）之间的数据差异叫做浮动总浮动：在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，进度活动可以从其最早的开始日期到当前任务状态下可以延误，推迟的底线时间量自由浮动：在不延误任务今后活动最早开市日期或违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的底线时间量最早开始日期（ES）：在关键路径中，基于进度网络逻辑、数据日期和进度制约因素，某进度活动未完成部分可能开始的最早时点最早完成日期（EF）：在关键路径中，基于进度网络逻辑、数据日期和进度制约因素，某进度活动未完成部分可能完成的最早时点最晚开始日期（LS）：在关键路径中，基于进度网络逻辑、数据日期和进度制约因素，某进度活动未完成部分可能开始的最晚时点最晚完成日期（LF）：在关键路径中，基于进度网络逻辑、数据日期和进度制约因素，某进度活动未完成部分可能完成的最晚时点

当然，在某些必要条件下，可能需要紧急或优先保证某些功能的优先实现。我们一般把这种状态称为关键路径状态，通过关键路径来表达。

即无论工作时间或活动有任何变化，都必须优先执行和完成当前流程中的相关内容。

根据以上内容，我们可以完全划分项目的具体内容和时间，划分后，我们可以使用

MicrosoftProject完成了项目计划的描述，跟踪了倦怠情况，并发布了相应的WBS任务包。整体进度基于产出结果的比较差异，完成项目进度和成本管理。

第四章：关于成本管理部分

事实上，我们已经解释了项目管理中重要项目计划内容的方法。但是，如果在实际的设计过程中我们势必会发现一个尴尬的问题，为什么周期这么长？我们如何给我们的领导人或商业团体一个有效的和基于证据的计划来阐明循环的必要性和合理性？在这里，我们必须包括成本管理的内容，从而明确人员和项目周期定义的原因。

这里需要提到项目章程中定义的几个必要要素，分别是:投资回报率(ROI)、回收期、净挣值(NPV)、未来价值(FV)和内部收益率(IRR)。

简单来说，ROI就是投资者需要的回报标准。一般我们还是用RERT估算，通过估算产品的行业价值来大致确定其软件开发成本和支撑价值。一般来说，

ROI=评估成本*未来值未来值=1+投资预期红利投资预期红利=净挣值/产品投入价值净挣值=产品回收期价值-产品投入价值内部回报率=（ROI-评估陈本）/成本

这里再多说一点，只是想告诉你，以上内容是将产品价值转化为周期的具体方法。通过这些变换，我们可以清楚地给出我们的单位时间价值。

然后我们会根据自己团队的价值来评估，我们是否能在这个时期达到相应的成本要求，所以我们会调配相应的人员。

举例:一个披萨的成本是100元，一个人工的成本是每分钟5元。1需要10分钟才能完成；如果需要两个人，则需要三分钟才能完成。

那么计算如下

第一个是一个人10分钟完成。

净挣值=100-(1*5*10)=50

然后第二个需要两个人三分钟完成。

净挣值=100-(2*5*3)=70

那么第二种方法效率更高。

经过以上的计算和整理，我们可以直接把成本管理放到直观的管理层面上，从而更好的保护自己的利益。当需求发生变化，发生重大变化时，我们可以在通过评估周期后，给对方成本或周期投资的选择，让业务方更好的理解我们的价值。通过控制成本，可以优化团队，提高效率。

文章由作者@第14人翻译发表。每个人都是产品经理。未经许可，禁止复制。

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