专业技术人员绩效管理与业务能力提升设计关键绩效指标体系的程序有哪些

您好，智慧365小编为您解答：

设计关键绩效指标体系的程序主要分为三步，分别是：

第一步关键绩效指标体系的设计；

第二步关键绩效目标体系的制定（注：关键绩效指标体系＋关键绩效目标体系＝关键绩效标准体系）；

第三步关键绩效指标和目标的评估与调整。关键绩效指标体系的设计是关键绩效指标法的第一步，也是最基础的一步。在关键绩效指标体系设计好之后，我们才能为其中的每一个绩效指标制定出在一个考评周期内应达到的合理的绩效目标（目标值或目标标准）。

“关键绩效指标体系的设计”这一步又可细分为以下三个小步骤：

①根据企业的战略目标设计企业级的关键绩效指标；

②根据企业级关键绩效指标设计各部门的关键绩效指标；

③根据部门级关键绩效指标设计各岗位的关键绩效指标。这三步说起来容易，可真正做起来却具有相当高的技术含量。不少学者和企业在这三步的实际 *** 作中尚有一些关键性的技术问题没有解决好，下面将对这些问题分别进行具体分析并提出相应的解决对策。

高绩效团队的绩效管理

引导语：目前企业正面临新的、激进的发展目标以及最大程度地发挥员工潜力的压力。竞争性的和全球化的商业环境向我们提出更多的要求。

许多公司正在努力成为高绩效的组织，以期成为行业领先企业。然而，并非所有的组织都能获得成功。

创建高绩效文化是一项商业需要

美国财政部长、前高盛董事长兼首席执行官亨利·保尔森(Henry Paulson)曾说过，“在我们几乎所有业务中，15%~20%的人创造了公司80%的价值。”虽然高绩效可能确实来自于最优秀的人才，但在当今激烈的竞争环境中，我们还需要其他员工创造优秀业绩。

那些成功企业聘用的各级***通常对两方面充满激情：一方面，通过支持那些积极进取的员工来驱动业绩。另一方面，积极营造令员工感到成功，受到重视，并以成为团队的一分子而感到自豪的工作环境，来驱动员工的敬业度。翰威特最近的全球最具领导力公司研究再次强调了领导者在人才发展方面，需要持续地付出激情、关注和承诺。他们能够使员工坚定地关注对个人和股东同样重要的成果上。在高绩效文化中工作的员工下班回家有种成就感，受到丰富的个人和专业成长机会的鼓舞，所有这些都能对他们的业务产生可观的影响。

绩效管理的七个逻辑要素

许多人力资源体系，尤其是绩效管理体系，一开始并非灌输高绩效的文化，而是以服从为模式的管理，仅仅是要求在某一时间节点前完成某项任务。而这些和绩效结果几乎毫无关系。事实上，这不会发生在高绩效的组织环境中。

高绩效组织对下面四个问题会毫不犹豫地说“是”。

是否有人对正确的结果负责——每个员工都在做重要的事，表现得非常好，并遵守流程规则

员工是否认为我们的薪酬激励组合合理，无论是货币激励还是非货币的激励

员工是否获得信赖——使他们感觉自己有价值，有自信，并随时准备在工作中付出最大的努力

我们是否能够保证在每个任务和每份工作中都有机会让员工成长，并使其技能因应业务的需要而得到培养

图表1是由这四个问题作为背景而设计的。按照框架中强调的设计和执行要素，领先企业已经转变了他们头脑中传统的绩效管理程序，提供了以务实和实用的方法重新设计的业绩和发展框架，为员工创造了条件，在七大逻辑要素方面精益求精。这些要素可以分为四大类： 问责

制定高成就目标;

提供实时绩效指导。

奖励

业绩评价更贴切;

提供“合适”的报酬以激励可持续的绩效。

机遇

构建每项工作的成长机会;

指导员工掌握企业未来发展所需的关键技能。

信任

进行真实、以业务为重点的对话。

从本质上讲，有效的绩效管理框架能够让员工把工作重点放在正确的优先事项上，使他们感到有责任圆满完成工作;激励、使之参与并予以定位使员工表现最佳，让他们感到他们的最佳表现得到重视;并帮助他们掌握企业发展所需的关键技能。毫无疑问，如果公司希望取得卓越的表现，绩效管理是成功的绝对关键因素之一。

问责：制定高成就目标

激励理论最基本的前提之一是：我们选择能满足我们心理需求的目标。这在以追求绩效为基础的商业环境中变得尤为明显。研究表明，高绩效的首要推动因素就是工作的挑战性和成就感。高绩效的人才在充满“刺激”的环境里工作时，他们必须批判性地、创造性地、战略性地思考问题，这样才能够发挥他们最大的潜力。他们往往对那些能够拓展他们才智、满足他们成就感的工作非常感兴趣。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇在谈论延展目标时曾说：“我们发现在追求那些看似不可能的东西时，我们实际上都接近了这一目标。即使我们无法完全实现这种不可能的目标，我们也能比预期做得好得多。”虽然大多数企业确保所有员工都设定了合适具体的工作目标，但真正的挑战在于这些目标自身的特质(如目标的延展度和对预期业务结果的匹配度)。为了取得高绩效，企业的目标必须超越利用现有条件就可以达到的水平。通用电气为其员工设定了较激进的目标，并赋予他们充分的自由来实现这些目标。这使得通用电气不仅获利丰厚，而且其产品、服务、顾客体验和商业模式等都具有原创性。

图表2说明了许多组织是如何奖励绩效的。获得最高奖励的往往是那些非常可靠，并且能够完成目标的人，而不是为企业付出最多的人。因此，那些设定了积极目标的员工，虽然为企业做出了巨大贡献，但是由于没有达到预期，他们实际上会因这些目标而受到惩罚。这种工作环境使得人们纷纷将目标设低，以提高实现目标的概率，从而获得更高的奖赏。这种追求“刚刚好”目标的行为，与高绩效的文化格格不入。简单地说，高绩效的组织需要转变到另一种模式，即有勇气设定高目标的人不会受到惩罚。

合适目标的设定能促成高绩效的结果。通过设定具体的延展目标，能实现突飞猛进的绩效结果。有些公司为了达到高绩效的结果，设定一个在规定时间里完成的具体的几乎难以实现的高延展目标。在宝洁，具有潜质的员工会被推向“关键职位”——充满机会和挑战的(跨界或跨地区)工作任务。在这种环境下，员工不得不积极思考，应对现状，积极挑战、变革，

这使得宝洁成为有名的“创新中心”。

为了达到这个效果，组织必须利用有效的工具来帮助各级的管理层理解这种方式，并帮助员工设定符合要求的延展目标并成功的实现这个目标。

问责：激发员工潜能

“你需要的，是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。英国维珍集团的董事长理查德·布兰森说。高绩效组织培养经理人管理绩效的能力，而不是管理服从的能力。在高绩效的组织文化中，经理人的角色与其他企业有着显著的差异——他们并不是在传统的、命令-控制模式下进行微观管理，而是绩效教练，或是帮助开发员工潜能和创造力的合作伙伴。他们通过直接而真诚的反馈来帮助员工实现目标。

翰威特“使绩效管理行之有效”调查清楚地表明，有效的绩效管理遇到的最大挑战就是管理人员缺乏有效开展绩效讨论的指导技能。

世界薪酬协会(Worldat Work)最近的一项报告发现，管理人员无法与员工进行“艰难的谈话”是绩效管理流程无效的一个关键原因。世界薪酬协会调查和研究部经理利塞·弗洛雷斯·里德(Lise Flores-Reed)认为，管理人员不愿意讨论员工绩效缺点是“绩效管理为什么如此难”真正的根源。

经理人实际上处于两难的境地——他们要指导员工，帮助员工成长;同时又是实际的“执行者”。他们通常缺乏实际有用的指导，而最优秀的公司设定非常实用的教学方式来帮助经理人提高他们的指导能力。这些公司不沉迷于理论上的学术课程，相反，他们为各个层次的管理人员提供具体的、 *** 作性强的工作指导。这种以传授技巧和方法的教学模式能简单、有效、快速地帮助经理们有建设性和创新性地提高绩效效果。

图表3所示的2 × 2“窗型格”模型是被管理人员重视的指导工具，这种工具简单而有效，能帮助管理人员在进行对话之前梳理他们的想法和意见。该工具能确保信息传达的准确以及平衡的反馈，可以帮助管理人员确定他们究竟要员工不要做什么，要做什么，多做什么，还是少做什么。

回报：业绩评价更贴切

有时，业绩评价体系也会传递一些错误信息。在传统的“5分制”评价体系中，大部分员工(业绩稳定者)的得分都比表现最佳者低2分，这些员工会认为，即使他们做得很棒，也只是拿到一个“C”而已，这在不经意间会挫伤他们的积极性。Intuit公司的前任CEO史蒂夫·班尼特曾把这种现象描述为：“一个优等生，我们却只给他及格的成绩。”

进一步而言，在同一时间对三种不同表现的员工发送正确的业绩评价是非常困难的。难点不在于如何使每个人都感觉良好，而在于在不挫伤大多数业绩稳定者的积极性的情况下，激励表现不佳者继续努力提升业绩，让表现优异者获得特殊的荣誉感。处理好三类人中的一类人并不困难，但是花许多精力同时处理这三类人并不值得做，关键是要保留表现优异者并激励表现不佳者。那么，企业能否建立一种广泛适用的能够评价员工贡献并且激励他们业绩的评价体系我们可以结合使用评价等级、评价准则和校准流程，使表现不佳者继续努力提升业绩，使业绩稳定者(企业中的大多数人)获得成就感，并且给予表现优异者殊荣和认可。

回报：提供“恰当”的奖励

激励员工更努力、更有效工作的最好办法，就是对他们达到或超越目标给予认可和赞赏。这条原则似乎是不言自明的，但很少有组织能够投入足够的精力和资源来表示他们对员工的激励和赞赏。传统的牺牲大多数员工利益来奖赏最优秀员工的做法，在高端人才紧缺的今天已经不适用了。因为在高绩效环境里，奖励要投向那些关乎企业盈利能力的人，即明星员工、业绩稳定者以及一些重要人物。

与绩效挂钩的奖金可以激励员工的行为。与绩效挂钩的奖金制度看似简单，但是要有效执行需对传统的观点和奖励方法反复斟酌。奖励组合取决于各种因素：工资、认可度、评价等级和成长性。这些衡量标准都是经理必须反复考虑以求最大满足员工的需求并传达与企业同在的价值。招聘时，向应聘者清楚地介绍这些衡量标准的设置与应用，不失为一种很好的吸引 人才的方式。

机会：引导员工拓展自身能力

组织架构扁平的企业需要帮助员工理解其职业发展空间，员工为企业创造的价值并不必然与传统意义上的职位晋升相挂钩，所以企业应该战略性地管理每项工作的发展空间，引导员工将注意力集中在在各种工作及经历中拓展自身能力，并为企业创造更大的价值。

高绩效企业能够准确地发现企业中的成长机会，并且将人才配置到对企业当前和未来发展最有价值的岗位上。

机会：赋予每个职位成长空间

翰威特的员工敬业度调查表明，影响员工积极性的最普遍的一个原因是潜在的职业发展机会。然而，随着组织结构越来越扁平化，通过传统意义上的晋升来为员工提供发展的机会越来越少。

为了解决这个问题，优秀公司开始试图在员工的现任岗位中发展员工的能力，帮助员工提高和发展关键技能，而不仅仅依赖于晋升。

为了实现企业目标和发展，高绩效的组织再次把经理人作为关键执行者，使之承担发展、鼓励、留住他们的员工的责任，并确保他们有意识和足够的技能能胜任这个关键的角色。认真考虑以下四个问题，能够有助你明确如何帮助员工成长：

这个职位的完整度如何这个职位的任务是否能覆盖一个比较完整的内容，并在一定时期内员工能够看到其努力的结果或较完整的一个产品

这个职位的工作是否有客户的参与这个职位的任务中，除了经理之外，是否有个人或者团体是以客户的身份参与其中，需要员工与之进行沟通和协商

员工是否能及时获得直接的反馈员工能否直接从工作或者他的客户获得对他工作完成质量的直接反馈，来帮助他调整或者提高他的工作能力

员工对自己的工作是否有充分的自主权这个职位的工作是否赋予员工一定的自主权——在他的工作范围内，有权决定如何以最佳的方式处理各种情况和问题

信任：诚实的行为，以业务为核心的对话

在高绩效环境里，管理者与员工之间是一种坦诚的、互相信任的关系。相互信任关系是相辅相成的：管理者相信员工是有能力的，而员工相信管理者能为自己的成功提供保障和支持。

建立管理者与员工的关系就像是在碗里盛水，每次一滴。一旦碗盛满了水，任何的推和敲都会让水洒出来而需要一定的时间再次去盛满它。最重要的是要记住，在这个努力的过程中没有任何捷径。管理者决定建立信任的关系时就该意识到不仅仅需要行动去填满这个碗，更需要的是真诚的心。有5个C可以帮助你建立这种关系：清晰(Clarity)、真诚(Candor)、承诺(Commitment)、关切(Caring)、交流(Communication)。

清晰(Clarity) 明确需要完成的工作及其要求，明白个人的工作如何与组织的目标相一致。

真诚(Candor) 直接与员工分享自己的所思所想，不暗地里搞小动作。

承诺(Commitment) 要履行自己的诺言。

关切(Caring) 要全身心投入，在与别人真诚、亲切谈话的时候不要做其他分心的事情。

交流(Communication) 要向各个层次的员工提供恰当的商业信息，使他们觉得自己是局内人。员工不仅需要了解企业的业务指标，还需要了解企业的财务状况，以设置不同工作任务的优先等级。

所有这些管理者的能力结合起来将有助于建立与员工的信任关系。而信任关系就像是胶水把其他6个设计要素联结起来。没有这一特殊的组成部分，其他部分的影响力就不足以帮助培养高绩效的员工。

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问题一：如何进行绩效管理 下面简单介绍一下绩效管理的流程，希望对您有所帮助！

1、制订考核计划

1）明确考核的目的和对象。

2）选择考核内容和方法。

3）确定考核时间

2、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核丹准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价

1）确定单项的等级和分值。

2）对同一项目各考核来源的结果综合。

3）对不同项目考核结果的综合。

问题二：如何做好部门绩效管理工作 1、首先对本部门各岗位人员的工作进行分类梳理。找出考核点，也就是绩效指标。

2、针对绩效指标与部门员工进行沟通，听取多方意见，进行修改。

3、确定后的绩效指标及时间要对部门员工进行公布。

4、在当月考核期内要时时跟踪员工的工作进度及质量，及时进行培训指导。要对部门员工当月的工作表现记录在案。

5、当月结束后，一对一的与员工进行绩效面谈（这是重点），绩效面谈首先要肯定员工的成绩，其次要指出员工工作不足之处，针对不足之处，要做到认真倾听员工的回答，有争议处，要举出事实与员工沟通（这里就需要你平日对员工工作的记录）；最后让员工自己来说，在下个月他要怎样改善自己的不足之处。做为部门领导最后要激励员工，给员工打气加油。

6、让员工签字确认此次绩效考核的分数及面谈内容。

问题三：做为HR，如何做好绩效管理工作？ 1、协助公司管理层做好公司的基础性管理工作，如：部门职责划分、岗位设置于职责划分、工作流程梳理、授权体系划分等等；

2、建立并完善公司的薪酬激励体系；

3、取得管理层支持，对公司的绩效管理工作进行宣传并取得理解；

4、建立初步的绩效管理体系与制度，并坚决推荐这项制度的开展，不断在开展中进行修正与完善。

问题四：如何做好员工绩效管理 设计一个科学合理的绩效考核体系，并使它得到有效的执行。

一般来说，绩效管理流程无非是参照PDCA循环设计，按照工作目标计划设定绩效指标→确定考核周期和考核关系→考核进行中的反馈与沟通→考核结束后的评价与改进。

1在绩效考核指标的设定上，实践中通常有这两种倾向：一种倾向是重边缘绩效指标(行为、责任、纪律等)，轻关键绩效指标(数量、质量、成本、时间等)。设定员工绩效指标时一定要注意指标比例的科学性和重点性。2在绩效考核周期的确定上，实践中应力避与实际工作岗位和工作进度相冲突。3反馈、沟通、改进作为PDCA循环工作流程中的重点环节，它同样是关系到能否实现员工绩效管理终极目标的关键因素。“沟通”不仅包括执考人与被考人间的纵向沟通，还包括部门与部门间的横向沟通，特别是作为绩效考核体系设计者的人力资源部与各直线管理部门之间的沟通。以上内容引入中国培训网的内容，希望能够提供参考。

问题五：如何做好基层绩效管理工作 用团队激励宝积分制管理，从人的本性出发，从根源上解决人性问题，用奖分的形式点对点的对员工进行激励，是企业管理不可或缺的工具！

1用积分制建立健康的企业文化

积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。

2用积分制增强制度的执行力

实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的信号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。

3用积分制解决分配上的平均主义

实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题

4用积分制节省管理成本

一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。

5用积分制留住人才

实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。

6不需要修改规章制度，改变流程

每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套导入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。

团队激励宝积分制管理专家

问题六：如何做好绩效考核工作 转载以下资料供参考

绩效考核流程

1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；

2、尽量将工作量化；

3、人员岗位的合理安排；

4、考核内容的分类

5、企业文化的建立，如何让人成为“才”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。

6、明确工作目标；

7、明确工作职责；

8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；

9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；

10、给员工申诉的机会。

绩效考核原则

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感 彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有 性，鼓励职工的上进心。

9、信息对称的原则

凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。

问题七：管理者如何做好绩效管理 绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体――直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。这种观点仅对了三分之一。实际上，员工的绩效关乎整个企业。如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为部门管理者、员工个人、人力资源部共同承担的工作，尽管每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从企业高层到每位员工的不可推卸的责任。在绩效管理中，正确的管理模式是部门管理者对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理者必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。精明、职业的部门管理者早已意识到自己部门目标的达成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以积极协同人力资源部门管理部门和员工绩效。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。一、管理者应着眼于建立与员工之间的合作关系管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对企业的年度经营目标进行分解，结合员工的职务与特点，共同指定员工的年度绩效目标。在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。二、管理者应着眼于加强对员工的辅导力度

问题八：如何做好企业经济运行和绩效管理 1、需要正确理解绩效考核的概念

很多人对绩效考核的理解模糊，不清晰，认为绩效考核就是对员工进行打分，排名，这样理解是不准确，不全面的。绩效考核应该是对上一阶段工作的一个总结，通过这个总结来改善绩效，获得发展。

2、需要明确绩效考核的目的是绩效的改善和提升

很多企业领导者和人力资源管理者觉得绩效考核的结果应该与工资、职位晋升降级、奖惩挂钩，这有一定的道理，但这并不是最终目的。绩效考核作为一种管理手段，应该是一个检查，监督，发现问题，解决问题的过程。它的最终目的是绩效的改善和提升，从而促进企业的发展。如果企业管理者仅盯在员工的工资、职位变动上，这会使员工的心理处在一种不稳定的状态上，进而影响正常工作。

3、需要企业高层领导和其它部门的参与

绩效考核是整个企业的事，单靠人力资源管理部门是不容易完成的。它可能会触及某些人的利益，很多人会对其强烈排斥。这就需要企业高层领导和其它部门的参与，成立绩效考核小组，公平，公正地进行。人力资源管理部门作为组织管理部门，要和企业领导和其它部门负责人做好沟通，协调，使绩效考核工作顺利进行。

4、需要建立切实可行的绩效考核管理体系

绩效考核是一项系统性的工作，并不是一次就能完成的，要建立完善可行的绩效考核管理体系。制定绩效考核管理方案要切实可行，具有可 *** 作性，不能模糊不清，不好执行。对绩效考核计划，关键指标的制定，沟通，考核，总结等各阶段都要做好明确的实施方案。

5、需要制定具体明确可 *** 作的绩效考核指标

绩效考核指标要明确，具体，容易量化，关联性、可 *** 作性强，这样工作容易进行，考核结果相对准确。对不同的部门、不同的岗位、不同的员工要制定合适的考核指标，使考核指标指向性强，能最大限度的体现员工的工作成绩。

问题九：如何进行高效的绩效管理2013 直行绩效管理前必须花时间认真去调查拟设定绩效的企业，了解之后再确定该企业适合那种评价方式，不管是KPI，BSC或是OKR，以适合特定企业为准，不可生搬硬套。选好评价方式之后针对性的设定评价值，然后试运行，再在每个季度后进行总结，动态调整，发现问题及时处理，不断完善评价机制，确保和企业相适应。

问题十：如何进行合理有效的绩效管理 一、 通过调查分析，思考清楚以下6个问题。

1、你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？

2、你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？

3、你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？

4、你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？

5、你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？

6、绩效管理的软环境怎么样？

二、做好绩效管理前期的宣传工作。

1、广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法 。

使管理者与员工明白，绩效管理不是发给学生的考卷，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助管理者提高工作绩效和管理能力，最终受益的是公司和员工。公司要实施绩效管理就要有魄力和决心，广泛宣传，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实施才真正有了广泛的群众基础，才能深入开展，才能不流于形式。

2、加强对管理者的绩效文化的培训教育。

给管理者订立绩效方面学习的目标和任务，让管理者真正掌握，形成一个管理者学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。在公司高层管理者的带领下，出去参加专业培训班、研讨会，聘请咨询公司和管理专家进来讲课，并进行项目的可行性调研。

3、把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化的层面上来，真正在企业里构建绩效文化的氛围。

4、在公司成立绩效管理项目领导小组，“一把手”挂帅，各部门经理都是领导小组成员，真正把绩效管理作为一个提升企业整体管理水平的大项目来做。 实行“一把手”和各部门经理责任制，分工明确，角色清楚，按照项目管理的要求，订立长期目标和近期工作计划，并将绩效项目推进工作当作管理者的绩效评估指标之一，认真扎实地实施。

三、 设计科学合理的绩效管理体系

绩效管理的总流程分为五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

1、准备阶段

1）明确绩效管理涉及的五类人：考评者、本人、同事、下级和企业外部人员。

2）绩效考评方法的选择，应考虑的三个重要因素：管理成本、工作实用性和工作适用性。设计考评方法时的基本原则：成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述情况都存在，应采用两类或其中一类；上述情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向法。

3）确定各类人员的绩效考评要素和标准体系。

4）对绩效管理运行程序的要求：考评时间的确定和程序的确定。

2、实施阶段

1）收集信息与资料积累。

2）收集要求：以文字的形式证明；尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明；汇集并整理原始记录；做好原始记录的保密工作。

3）绩效沟通与管理目的：让员工了解目标、明确计划、加强监督、及时指导。

3、考评阶段

1）提高绩效考评的准确性。六个偏差原因：标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则；观察不全面，记忆力不好；程序不合理、不完善；政治性考虑；资料数据不准确。

2）包装绩效考评的公正性。人力资源部应确立两个系统；员工绩效评审系统（监督、对策、复查和仲裁）；员工的、申诉系统（发表意见、约束和减少矛盾）。

3）考评结果反馈。反馈的目的是提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。>>

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