企业中的IT信息部门应该如何定位？

IT部门的定位和IT价值如何充分发挥，有了全新的认识。以下是分享的精华内容：

　一、华为公司的两大财富：一是管理架构以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。

众所周知，“活下去”是华为战略的核心内容。为客户服务是华为存在的唯一理由，这是华为公司的核心价值观。华为从1987年2万元起家，到目前200多亿美元的收入，成为世界500强，依靠的正是这两大财富。华为建立了清晰而全面的公司管理架构，不断纠正决策层和执行层在企业发展过程中可能出现的偏差，目的是维持良好的企业表现和长期的持续增长。而这一切正是通过流程与IT支撑的管理体系进行保障，不得不说IT成为了核心竞争力。

二、IT的根本问题不在于IT而在于流程，没有流程就无从谈IT。

国内很少有企业把IT和流程放在同一个部门管理之下，设立的往往是信息中心、信息管理部等。而华为认为IT的问题，归根结底不在于IT，不是依靠一些技术人员开发一些程序就能发挥IT效力，而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化，这是核心问题。因此设置流程与IT管理部，有效规避业务和IT两张皮。

三、华为从来不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撑公司的卓越运营。

华为对CIO的考核指标里，包含了业务的部分。让CIO承担运营指标的目的，不是要求CIO领导下的IT部门过多关注IT自身技术的领先和IT设备的先进，而是关注IT如何更好的支撑公司运营、提高效率和增加收入。

四、BPIT治理要有效贯彻一把手的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，而不是成为管理层的问题。

华为流程与IT管理部在变革指导委员会直接领导下开展工作，归口管理公司所有流程建设，通过引进业界的最佳实践(例如ITIL30、平衡计分卡等)，帮助各部门梳理、解决流程中的问题，提高效率。不论是生产IT(提升流的效率)、办公IT(提升人的效率)、平台IT(提升IT的稳定性和敏捷性)，还是IT运营(提升IT卓越运营能力)、IT安全内控(提高IT安全内控管理能力)的流程问题，统统归流程与IT管理部牵头负责，与各部门共同完成。无流程则无IT，流程与信息化紧密结合。核心就是贯彻公司的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，让公司的一切都在IT支撑下有序运行，又感受不到IT的存在(IT不是问题)。多年来，配合公司集中化、国际化、全球化战略，华为流程与IT管理部先后成功实施了IPD(集成产品开发流程)变革、ISC(集成供应链)变革、IFS(集成财务服务)变革，信息化建设始终与公司业务相匹配，支撑公司价值主张。

由此，笔者有以下感受和思考：

1、走出误区。部分处于发展与成熟期的企业，IT部门地位依然低下，反映出企业管理者对IT价值的认识依然存在误区。IT不仅仅是电脑、网络和系统，这仅仅是IT的初级阶段和原始状态。从华为流程与IT管理部的实践可以看出，信息技术及其管理方法的恰当和充分应用，对企业管理和业务管理具备超有效和强有力的促进作用，能够帮助管理者推行管理思想，帮助管理思想落地，让管理思想产生实效。

2、战略高度。要充分发挥IT在企业发展过程中的价值，必须从战略高度思考IT问题、从战略角度定位IT部门，把IT作为企业实现战略目标的关键资源，IT渗透到企业的每一个职能、流程、业务和管理中。信息技术与流程、业务、管理之间的紧密结合，才是企业进一步发展和创造价值的最有效方法。

3、赋予权力。如何从战略高度定位IT部门笔者认为，不仅仅要将IT部门作为一个综合性的独立部门，还需要赋予其一定的管理权力，将企业的业务IT、办公IT集中归口于IT部门进行管理，让IT部门更多的参与业务建设和管理提升，加快IT部门的职能转变和角色改变。企业要重视IT组织机构的建设，建立IT决策、管理、服务体系及其平衡发展。

4、完善考核。在赋予管理权力的同时，也要建立配套的考核机制。一方面，IT部门要对其他部门进行绩效考核，考核其IT应用程度和水平，这样才有推动力和执行力。另一方面，企业的信息化领导小组或IT决策委员会、CIO不能形同虚设，要赋予一定的责任和义务，权责对称，尤其要在企业运营指标上对CIO、IT部门进行考核。

综上所述，笔者认为，在IT的应用和IT部门的定位上，企业高管和IT负责人要有全新的认识，管理层要具备IT思维，从战略上定位和思考IT的作用和价值，IT负责人要跳出技术层面，摈弃技术思维，从业务、管理和战略上看待IT应用和部门发展。这是参加本次“CIO老友汇——走进华为”活动的收获之一。不当之处，敬请指教。

第1章绩效管理概论

本章结构图

本章学习目标

引导案例

1 1 绩效与绩效管理的概念

1 1 1绩效的概念

1 1 2绩效与管理的关系

1 1 3绩效管理是人力资源管理的关键环节

1 2绩效管理与绩效考评

1 2 1绩效管理及其基本要求

1 2 2绩效管理与绩效考评的区别和联系

1 3绩效管理在现代人力资源管理中的地位与作用

1 3 1绩效管理与人力资源战略

1 3 2绩效管理与现代人力资源管理各项职能的

关系

本章精要

案例分析我国大多数国有企业所谓的绩效管理

第2章现代绩效考评基础

本章结构图

本章学习目标

引导案例

2 1现代绩效考评的基本理念

2 1 1绩效考评的常见问题

2 1 2前瞻

2 1 3沟通

2 1 4公平

2 1 5反馈

2 1 6发展

2 2现代绩效管理的四大要素

2 2 1要素一：作业标准

2 2 2要素二：业务档案记录

2 2 3要素三：考评体系与考评标准

2 2 4要素四：考评、评定、考评表与考评过程

设计

2 3以VIRO为战略导向的绩效考评系统

本章精要

案例分析上海HTNET网络有限公司软件项目目标

管理与激励

第3章绩效考评目标与考评体系设计

本章结构图

本章学习目标

引导案例

3 1绩效考评体系的设计概述

3 1 1绩效的层次特征和绩效考评体系设计的

基本过程

3 1 2绩效考评体系的设计分工与考评主体的

确定

3 2作业标准体系的建立

3 2 1作业标准体系（工作分析及其必要性）

3 2 2作业标准体系的建立

3 2 3作业标准体系的内容

3 2 4作业标准体系的实施

3 3业务档案记录系统

3 3 1需要收集和记录哪些信息

3 3 2如何收集业务档案信息

3 4绩效考评指标体系的建立

3 4 1绩效考评的目标、周期和对象的确定

3 4 2绩效考评的指标和指标体系

3 5指标权重的量化方法

3 5 1层次分析法简介（AHP）

3 5 2层次分析法应用于绩效指标量化举例

3 6考评、评级的记录排序及考评过程设计

本章精要

案例分析绩效考评、目标管理与IT人员的管理

能力开发

第4章常用的绩效考评方法

本章结构图

本章学习目标

引导案例

4 1绩效考评的若干方法

4 1 1目标认同考评方法

4 1 2员工比较考评方法

4 1 3标准工作考评方法

4 2各种考评方法的比较与选择

4 2 1各种考评方法的比较

4 2 2绩效考评方法的选择

本章精要

案例分析A公司滚动式目标管理与绩效考核制度

第5章绩效管理系统

本章结构图

本章学习目标

引导案例

5 1绩效管理系统概述

5 1 1什么是绩效管理系统

5 1 2绩效管理系统的基本构成要素

5 1 3绩效管理系统的开发与实施

5 1 4基于VIRO战略导向的绩效管理系统

5 2MBO――基于目标管理的绩效管理系统

5 2 1目标管理概述

5 2 2目标管理的实施

5 2 3对目标管理法的评价

5 2 4基于标杆超越的目标管理法

5 3PAS――基于关键绩效指标的360度管理系统

5 3 1360度绩效考评简介

5 3 2360度绩效考评的理论基础

5 3 3360度绩效考评的目的和特点

5 3 4360度绩效考评的程序

5 3 5360度绩效考评应该注意的两个问题

5 4KPI KER BAS――基于关键绩效指标与关键

事件记录的平衡计分卡系统

5 4 1关键事件法

5 4 2平衡计分卡系统概述

5 4 3基于关键绩效指标的平衡计分卡系统

5 5以eHR为平台的绩效管理系统

5 5 1以eHR为平台的绩效管理系统

5 5 2eHR的应用流程

5 5 3通过eHR实施绩效管理的优点

5 5 4通过eHR实施绩效管理需要解决的问题

5 5 5实施eHR的建议

本章精要

案例分析A公司的电子化综合人力资源管理系统

中的绩效管理模块

第6章绩效管理培训

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本章学习目标

引导案例

6 1绩效管理培训的意义和作用

6 1 1绩效管理培训的意义

6 1 2绩效管理培训的作用

6 2绩效管理培训参与对象的构成

6 2 1绩效管理培训组织人员的构成

6 2 2绩效管理培训对象的选择

6 3绩效管理培训的类别

6 3 1绩效管理培训按目的分类

6 3 2绩效管理培训按对象分类

6 3 3绩效管理培训按内容分类

6 4绩效管理培训时机和方式的选择

6 4 1绩效管理培训时机的选择

6 4 2绩效管理培训方式的选择

6 5绩效管理培训的需求分析与计划

6 5 1绩效管理培训的需求分析

6 5 2绩效管理培训计划的组成

6 6绩效管理培训的实施与评估

6 6 1绩效管理培训的实施

6 6 2绩效管理培训的评估

本章精要

案例分析“完美”的激励计划

第7章绩效反馈、沟通与改进

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本章学习目标

引导案例

7 1绩效反馈、沟通的科学与艺术

7 1 1绩效反馈与沟通的目的

7 1 2绩效反馈与沟通的原则和方式

7 1 3绩效面谈的沟通技巧

7 2绩效反馈面谈

7 2 1绩效反馈的重要性

7 2 2绩效反馈面谈及其方式

7 2 3反馈面谈的原则

7 2 4面谈准备

7 2 5面谈的实施过程

7 3绩效改进指导

7 3 1绩效诊断与分析

7 3 2选择和实施绩效改进方案

7 3 3选择合适的绩效改进方法

7 3 4制订绩效改进计划

7 3 5绩效改进结果评估

本章精要

案例分析沟通的方式与结果

第8章绩效管理的实施与监控

本章结构图

本章学习目标

引导案例

8 1绩效管理实施之前的试点与准备

8 2绩效管理的实施与监控

8 2 1绩效管理实施

8 2 2绩效管理监控

8 3绩效管理中的政治因素与偏差

8 3 1绩效考评的政治因素及控制

8 3 2绩效考评中的偏差与控制

8 4绩效考评的信度和效度

8 4 1绩效考评的信度

8 4 2绩效考评的效度

8 4 3绩效考评精确性影响因素分析

8 4 4提高绩效考评精确性的对策

本章精要

案例分析天宏公司的绩效管理体系

第9章绩效考评结果及其应用

本章结构图

本章学习目标

引导案例

9 1考评结果及其分析整理

9 1 1考评结果的整理

9 1 2考评结果的统计和分析

9 1 3考评结果的分析方法

9 2考评结果在薪酬设计中的应用

9 2 1薪酬设计概述

9 2 2基于考评结果的薪酬设计

9 2 3绩效薪酬制评述

9 3考评结果在员工培训等方面的应用

9 3 1员工培训的经济学理论基础

9 3 2员工培训需求分析

9 3 3考评结果与员工培训需求分析

9 3 4考评结果与员工的职业生涯及员工激励

9 4考评结果与流程优化、价值链分析、执行力

提升

9 4 1绩效考评应用于流程管理与优化

9 4 2绩效考评应用于价值链优化

9 4 3绩效考评应用于执行力提升

本章精要

案例分析小李的绩效考评结果

第10章绩效管理的趋势与展望

本章结构图

本章学习目标

引导案例

10 16σ与绩效管理

10 1 16σ及其应用概述

10 1 26σ的本质

10 1 36σ与绩效管理的联系

10 1 4绩效管理循环与6σ过程的整合

10 2团队与绩效管理

10 2 1团队及其特征

10 2 2团队的战略意义和作用

10 2 3团队成功的关键因素

10 2 4团队绩效管理

10 3员工开发与绩效管理

10 3 1员工开发的意义

10 3 2员工开发与企业战略目标之间的关系

10 3 3员工开发与绩效管理

10 3 4员工开发活动的内容与绩效管理系统

10 4企业文化与绩效管理

10 4 1企业文化的本质

10 4 2企业文化的意义与我国企业的企业文化

实践

10 4 3企业文化与绩效管理

本章精要

案例分析1LBG快递公司绩效管理系统的实现

案例分析2XX医药企业的目标绩效管理实践

案例分析3忽视环境变化，MX咨询公司在中国

连败麦城

给您提供一个大概的思路吧，希望对您有所帮助！

一、研发人员绩效考核的原则

研发人员是企业技术创新的土体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以—厂原则：

(一)结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。

(二)外评与内评相结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

(三)价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主

只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

(四)评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。

二、研发人员绩效考核的流程

考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。

(一)设定绩效目标

1．目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6—8个。

2．目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

（二)绩效考核指标体系的设计

1．设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间(time to market)或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

2．指标体系

(1)业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

(2)行为指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

(3)能力指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定—段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。

(三)绩效评估

1．考核方式和方法

对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行白评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2．考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过—年。

(四)持续沟通与绩效反馈

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因一仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说： “我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节—卜交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱 *** 作，同时有利于下级改进工作。

(五)绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

以上就是关于如何体现IT部门的价值全部的内容，包括:如何体现IT部门的价值、绩效管理的目录、企业中的IT信息部门应该如何定位等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！