IT运维管理系统中，信息化管理体系建设包含哪些内容

IT部主管岗位职责 1 拟定和执行企业信息化战略

负责制订公司信息化中长期战略规划、当年滚动实施计划，制定企业信息化管理制度、制定信息化标准规范；负责公司信息化网络规划、建设组织、制订IT基础资源（硬、软件）运行流程、制定网络安全、信息安全措施并组织实施，实现IT资源集约管理；负责公司集成信息系统总体构架，构建企业信息化实施组织，结合业务流程重组、项目管理实施企业集成信息系统。负责集团公司网站建设计及总体规划。

2 企业信息资源开发

根据企业发展战略和信息化战略要求，负责企业内外部信息资源开发利用。导入知识管理，牵头组织建立企业产业政策信息资源、竞争对手信息资源、供应商信息资源、企业客户信息资源、企业基础数据资源五大信息资源库。

3 建立信息化评价体系

根据公司信息化战略和企业实情，建立公司信息化评价体系和执行标准、制定全员信息化培训计划。

4 信息处理

负责信息的收集、汇总、分析研究，定期编写信息分析报告报公司领导决策参考；参与公司专用管理标准和制度的制定和修改。

5 ERP等信息平台的开发及实施

负责公司计算机开发应用计划，有步骤地开发使用应用管理软件，逐步实现企业管理现代化、信息化；负责公司ERP系统项目的论证、引进（或开发）与实施，组织ERP系统与企业状况之间关系的分析，确保公司ERP系统的顺利运行。

6 控制信息设备预算

负责控制部门预算，降低费用成本，组织公司计算机相关设备的维护、添置、验收、发放登记归档，以及管理软件的咨询、设计、采购、测试、验收、日常维护，并提出可行性方案等工作。

7 协助其它部门管理

协助其它部门实施CAD、PDM、CAPP等项目信息管理，协同其它管理部门实施设备管理、人事管理、客户关系管理等信息化管理的实现。

8 日常管理

主持本部门日常全面工作，编制本部门年、月工作计划及资金计划，总结年、月度工作；负责本部门员工考核。

9 企业文化宣传

负责企业文化的整理、宣传、实施，负责公司整体CI形象策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制广告投入计划等工作。

10 其他

完成领导交办的其他工作。

IT部主管职责和要求 1 IT部主管的职责

建立团队，创造团队协作氛围,激励和鼓舞团队；

保证所有的项目需求都被定义，并能一直分解到最低一级；

领导计划的制定，根据计划进行管理；

管理风险,通过变更控制系统来控制基准的更新演变；

保证项目的可见性技术到位，并行之有效；

及时执行纠正措施来纠正偏离计划的差异。

2 IT部主管的权限

项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括：财务控制权；资源协调权利；对责任的描述能够被理解和认同。

3 IT部主管的基本要求

良好的职业道德；知识和经验；综合的管理和决策能力；系统的思维能力；创新能力；身体健康；项目经理的基本素质；较强的技术背景

另外还包括:成熟的人格；讲求实际；和高层主管有良好的关系；在几个不同的部门工作过；把完成任务放在第一位。

4 IT部主管应具备的能力

领导能力和组建团队的能力；创业家和商业人的敏锐；技术水平和商务水平兼顾（多面手）；计划能力、组织能力和管理能力。

信息系统管理（每个系统）：

1、服务器 *** 作系统（补丁、防病毒、防火墙、系统账号、远程配置、共享设置、 *** 作系统日志导出审阅）；

2、web服务器（IIS、apache、tomcat等）安装、配置、管理；

3、数据库（SQL、MYSQL、Oracle等）管理；

4、服务器程序和文件（程序插件安装、程序进程查看、程序服务开机启动、config配置端口接口）；

5、数据备份（建立数据库备份计划、同步备份批处理代码、数据备份检查）；

6、信息系统管理（权限配置、账号管理及导出审阅、内容编辑管理、数据查询、业务部门变更支撑、应用层日志导出审阅）；

7、系统重建步骤文档、重建测试。（重建系统、配置补丁、安装数据库、安装程序、安装插件、配置网络、配置访问及远程权限、配置系统账号、还原数据库、检查数据库、安装客户端）

一、店铺组织上岗和进入新岗位的员工必须进行上岗消防安全培训

二、每月组织员工进行消防法学习，提高全体员工的消防安全意识

三、员工每半年进行一次消防安全培训及考试，合格后上岗

四、店长代行每日进行消防安全 检查，并进行防火巡查记录，以便及时发现和处理消防火灾隐患

五、保障疏散通道，安全 出口，消防通道的畅通

六、保障公共消防设施，消防器材 以及消防标志完好有效

七、每天营业结束后店铺负责人应全面检查，断电后方可离开

八、全体员工熟悉必要的消防安全常识，做到会报警，会使用灭火器 ，会组织人员疏散

九、为防止接触电阻过大必须对经常运转的线路和设备巡查检查发现松动会发热应及时固定或或作适当的处理，严禁随意乱设乱引电源

十、消防器 材设施不可随意动用遮掩，应保持在规定的位置

IT运维管理系统中，信息化管理体系建设包含哪些内容？

IT运维管理体系要真正发挥效益，避免“为技术而技术”，需要融合人、流程、技术。根据信息化的发展要求，配套的管理措施应包括组织模式、管理制度、管理流程、绩效考核、运维费用、技术支撑等内容。

组织模式：中心从全局的角度定位IT运行维护和服务工作，将中心目前分散进行的各项IT运行维护和服务的工作职能逐渐整合，进行集中统一管理，统一调度IT运行维护和服务的技术力量，并结合中心实际情况和管理需要进行配套的组织机构的设置和逐步完善。第一，成立IT运维管理领导小组。初期可以成立由中心领导和各处（室）负责人组成的IT运维管理协调小组，从总体上负责IT运行维护和运维管理的统一组织协调，监督检查各处室服务质量；将来根据IT运维管理发展，可以成立由部领导、中心领导和业务司局领导组成的信息化治理领导小组。第二，建立面向用户的服务接口。初期以服务台为统一服务接口，不断扩充与完善服务台的功能，统一受理客户的IT服务请求，记录事件和一线解决，对解决不了的较为专业的事件派发给专业的二线技术人员，各相关处室提供二线技术支持，并明确相关技术支持人员及职责；将来逐步建立独立的IT运行维护和服务机构（运维中心），专门负责IT运维和服务工作，合理划分建设与运维的边界，实现建设与运维的分离。第三，设置合理的组织机构。初期保持目前组织机构和职责不变，进一步理顺关系；将来随着信息化发展和管理成熟度的不断提升，逐步建立起完全适应体系运行的IT治理组织机构；

管理制度：管理制度是指IT运行维护和服务工作必须遵循的内部管理规定，用于提高工作的协调性和管理的有效性。借鉴IT运维管理体系国际标准标准ISO20000要求，管理制度分为 “总办法”、“分办法”、 “实施细则或 *** 作指南”和“配套表单”四个层次，见图13－6。

资料来源：中国IT治理研究中心（ITGov），网址：>

通过IT 服务管理体系的建设，要达到以下目标： 提升IT服务价值：进一步强化原有BSS网管、DCN网管以及EDC网管等系统对IT服务的支撑能力，实现对MSS域、BSS域的IT基础设施、应用系统及其承载业务的全面监控，及时发现IT异常对业务的影响，提升IT服务对业务的价值。 提高IT 服务质量：通过梳理业务支撑部门、信息管理部门等相关部门的各项IT服务管理规章与流程，从制度规范上将多个部门的规章和流程进行深度融合。

有效降低IT 运营成本：进一步清理IT资源，实现对IT资源数据的集中管理，确保IT资源信息被正确记录，并可从资源所属组织、维护管理部门、部署位置、供应商、从属业务或应用、当前生命周期状态等多视角提供服务，为资源复用提供决策依据，为运维人员提供必要的数据支持，提高IT资源的使用效率及运维工作的运行效率。实现IT 服务成本可计量、业务效益可衡量，在提升关键需求支撑水平的同时降低无效IT投资。

IT服务管理体系是以保障企业一体化运营为目标，以指标化管理为导向的，包含组织架构，服务管理流程、IT支撑系统和IT服务管理信息的一体化管控体系。是服务于BSS、MSS及电子渠道系统的IT服务支撑所依据的总体纲领，阐述了IT服务管理的管理领域和建设内容。IT服务管理体系的驱动力是企业战略、业务需求和新技术，其价值是为客户和用户提供各种服务并管理IT服务中的各种资源。

IT服务管理体系架构的设计，充分参考业内运营商的建设经验和ITIL (V3)的最佳实践，采用PPIT方法论从组织人员、流程制度、技术工具、信息管控四个方面描述。 组织人员域：保证IT服务管理体系建设的组织保障要求，包括组织职能、组织架构、岗责等管理内容。 流程制度域：IT服务管理相关的各类管理流程和保障其落实的管理制度。 技术工具域：承载IT服务管理体系落地的各类信息化系统。 信息管控域：支撑IT服务管理要求的各项管理数据，包括资源信息、考核指标、管理报告等内容。

IT 服务管理支撑系统是IT服务管理体系的实现，其为用户提供统一的服务平台、工作平台、监控平台和考核平台，实时掌握IT资源状况及IT实时运营情况。实现以客户和业务为导向的服务转型要求，提升服务客户的能力，满足高实时性和全网运营的IT支撑要求，提升IT服务管理水平。建设目标包括： 统一的门户，集中统一的监控，全生命周期的服务流程管理与支撑，统一的需求管理，精细化的全网资源管理。

IT管理是在企业管理中有序地、有目的地运用IT技术及协调资源达到企业目标的过程，目的是以较低的成本形成完善的IT管理系统，为业务部门提供优异的IT服务，从而提高企业生产效率，避免日常运营风险。除了IT管理系统，IT部门还主要包括企业IT管理决策者和IT管理人员。

根据IT管理系统运营阶段的特点，IT管理具体可以分为运行/维护、服务/支持、优化/变更这三大部分。运行/维护是IT部门内部的日常运营管理；服务/支持是IT管理者向其他人员提供服务和支持；优化/变更主要是对IT管理系统优化、软件升级、设备配置和管理策略变更进行的管理。

企业IT管理决策者主要负责IT战略规划，需要为企业选择合适的IT部署方案，例如如何选择满足员工需求的设备、如何管理设备、何时升级IT管理系统、如何合理安排IT管理者岗位等等问题，这些都需要决策者提前做好完善的规划，以便提供更符合业务需求的IT服务，助力企业顺利发展。Intel vPro是为企业打造的商用PC平台，旨在提供高性能、高安-全性、高可管理性和高稳定性的全新PC技术以满足IT管理系统、IT管理者和员工的需求。

IT管理的工作较为繁杂，需要向企业内部和外部人员提供服务和支持，包括维护相关设备、存储管理企业数据等一系列工作。尤其如今处在后疫情时代，居家办公成为了大趋势，这更是增加了IT管理者的工作压力。在这方面，Intel vPro的AMT让IT管理系统跨越空间距离，管理更多PC设备群。内置的Hardware Shield能更好地为IT管理系统中的每台PC提供防御保护。搭载新一代vPro处理器的设备，也拥有更强性能和更稳定的硬件保障。

IT管理是什么？在数字化转型时代，它是企业中愈加重要的角色，要求决策者选择合适的商用PC平台、形成可靠的IT管理系统。完善的IT管理系统不仅能简化流程、减轻IT管理者的压力，对企业未来的持续发展也都有着不可小觑的作用。

在建筑业等传统行业的工程项目中，工程监理制是早已得到普遍采用的一种项目质量监控方式。它的产生源于对我国传统的工程建设管理体制弊端的改革，是为了适应向市场经济体制过渡而采取的改革措施。通常，项目监理是由甲方（用户）委派的第三方监督机构人员，代表甲方的利益，发挥其在所属工程项目领域的专业特长，从工程项目的开始至结束的整个项目期间，负责对乙方进行质量监督。 工程项目监理通常承担以下职能： （１）加深用户与工程承建方的沟通，使承建方能够更全面、更准确地了解用户的实际需求，同时用户能及时了解项目的进展情况。 （２）保证项目建设的全过程有一套明确、合理、可行的计划或者规程，以及相应的审核制度。 （３）保证系统的关键技术指标在项目实施过程中处于受控状态，及早预测可能影响施工计划的各种因素，及时纠正可能影响系统功能与性能的缺陷。 大量成功的工程项目实践证明，通过实施项目监理制，能够有效地降低工程建设风险，控制建设经费，保证工程进度和质量。二、当前IT项目监理制的主要表现形式 ＩＴ行业作为新兴行业，理应借鉴项目监理这种在其他行业被证明行之有效的质量保证手段，并在实施过程中结合行业自身的特点进行适应性改造。事实上，目前已经有越来越多的ＩＴ企业开始实施软件项目的项目监理制。 从存在形式看，当前ＩＴ项目监理制主要有以下两种表现形式： （１）沿用传统行业项目监理制的模式，建立信息系统工程监理制度。甲方聘请软件质量测评中心等作为第三方监理机构，代其行使对乙方质量监督的职责。信息化系统工程监理代表用户的利益，以圆满完成用户的信息化系统工程项目为目的，站在第三方的公正立场，对工程的全过程进行有效的监督管理，使工程建设全过程处于严格的监控之下，同时协调用户和承建方的关系，确保项目的实施。 （２）在企业内部设置项目监理岗位（以下简称内部项目监理），通常由质量保证部门或项目管理部的人员专职担任或兼任。企业对承接的ＩＴ项目启动后，每个项目即配备一名项目监理，在项目实施过程中，项目监理既承担ＣＭＭ体系中的ＳＱＡ（软件质量保证）的职能，同时也实现项目辅导、项目跟踪监控（ＳＰＴＯ）等职能。这种形式的项目监理实际上只是借用了传统工程项目监理的概念，但它沿袭了传统项目监理制的精华，项目监理独立于项目之外，对软件项目或产品质量不负直接责任，从而保证了其监督软件项目过程及软件产品质量的公正性。由于项目监理是组织内部人员，他对项目所处的微观环境有着深入的了解和体察，因此能及时和准确地发现问题并协助项目经理解决项目存在的问题，从而强化和突出该岗位对项目的辅助和指导功能。三、内部项目监理制在厦门建行的实施 近年来，厦门建行在进行行内应用软件系统项目的研发过程中，总结多年的项目研发经验，根据自身的项目管理需要，建立了一套切实可行的项目监理机制。厦门建行采用的是内部项目监理制，即在行内ＩＴ部门设置项目管理和质量控制部室，该部室人员直接参与各个项目，并担任项目监理的角色，在项目过程中行使项目监理的职责。１．承担项目辅导、项目跟踪监控两大职能 （１）项目辅导①协助项目经理制定项目计划，做好项目总体策划。②在项目实施过程中，从项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、交接管理等方面协助项目经理进行项目过程管理，提供实时帮助指导，协助项目经理对项目中出现的各类问题确定解决方案。③进行工程进度的协调，监督可交付成果的提交，实施有效的项目过程控制和时间管理。④必要时临时接替项目经理的工作，代其行使对项目的领导职责。 （２）项目跟踪监控①项目实施过程中，从进度、需求、成本、工作量、规模、风险等方面跟踪项目执行过程，进行相应数据采集，并进行基础统计分析。②及时对项目组提出有关项目执行方面的意见和建议。③定期收集整理有关项目执行及管理的数据，并交项目审计人员统计。④定期向项目管理部经理汇报项目的进展情况及存在的问题，对项目重大问题或紧急危机情况及时报告。⑤对项目经理的业绩进行总结评价，为人力资源部门对项目经理进行绩效评估提供参考依据。２．在项目实施过程中扮演项目经理的督导员、项目信息枢纽的角色 （１）项目经理的督导员①项目组织结构定义：在项目启动时，和项目经理一起进行项目组角色及职责定义，并制订项目。②组织进行项目管理和开发流程 含立项流程、测试流程 定义：在各项目组推行设计、开发、测试制。③初步建立项目风险记录库及项目历史数据库：积累项目经验，为项目经理实施有效的项目策划和项目管理 提供历史经验参考。④组织建立技术研发人员人力资源库，跟踪记录岗位技能及个人项目经验档案 初步实现资源合理调配。⑤组织建立技术等级制度，组织制定并实施技术人员技术等级、晋升规则。⑥制定并实施年度培训规划，组织技术研发人员各项培训实施；负责提供项目管理的相关培训资源及相关培训规划；为项目组提供充分可靠的技术人力资源保障。⑦组织开发人员建立构件库，实现代码重用，提高开发效率。 （２）项目信息枢纽 在项目信息（包括质量信息）沟通方面，项目监理起到了上传下达的信息中心枢纽的作用。①上传：进行质量信息系统策划，明确主要项目信息收集渠道，负责项目状态审计及项目信息汇总统计与分析，及时向管理层提供项目的可视化信息及分析评价意见，供决策参考。②下达：及时向各项目组传达并贯彻落实来自分行管理层的决策信息。 厦门建行在应用系统项目研发过程中，通过实施内部项目监理制，提高了项目质量，降低了项目风险，有效控制了项目经费，保证了项目进度，项目管理水平得到了很大提高。四、推行内部项目监理制的实施要点 根据厦门建行实施项目监理制的经验，笔者认为，在ＩＴ行业中推行内部项目监理制需要注意的问题包括以下几方面。１．需要明确项目监理的职能及其与项目组的关系 项目监理岗位从设立伊始，就应当明确其岗位职能，特别是其与项目组的关系，否则难以保证项目监理与项目组的独立性，或者使得监理人员的项目辅导作用减弱，最终与传统意义上ＳＱＡ人员毫无二致。２．高级管理层应当给予项目监理足够的支持 从项目监理所承担的沟通协调作用看，要使项目监理的职能在企业中得以顺利实现，高级管理层应当给予足够的支持。要实现这项要求，最重要的在于高管要给项目监理在质量否决、资源调配等方面进行充分授权。３．选取合适的人员担任内部监理 从专业技术角度来看，项目监理应当具有丰富的项目实施经验，对产品研发有较深入了解，熟悉产品开发的过程，对各种应用开发技术有较全面的了解。从管理技能来进行职位分析，项目监理应掌握项目管理知识，熟悉软件开发工程各个环节的实施和控制方法，具有优秀的项目推进实施能力和领导、沟通、协调能力，有团队合作的精神。只有符合上述要求，在专业水平、管理技能等方面均具备较强综合素质者才是合适的人选。 在ＩＴ行业设置内部项目监理还处于摸索阶段，因此，与之相配套的组织形式设置、项目监理的权责范围界定等方面还存在诸多问题，具体的实施方法和项目监理手段还远未成熟。这需要广大ＩＴ业项目管理工作者不断地摸索并加以完善，在实践中汲取工程项目监理及第三方信息工程项目监理的经验，逐步形成较为成熟的ＩＴ业内部项目监理制体系和实施方法。

企业信息化绩效评价是一项涉及范围广、内容复杂的系统工程，无论是评价工作的组织实施，还是评价结果的具体应用都必须遵循一定的制度规范。企业信息化建设向着纵深发展，必然要在更深层面上解决体制和机制问题，从宏观层面建立并推行企业信息化绩效评价的有关工作制度。1 政府通过政策法规进行引导由于企业自身的局限性，企业对绩效管理的认识需要经历一个从被动接受到主动认识的过程，如果仅靠企业自身逐渐建立和完善绩效管理制度将是一个漫长的过程。政府的政策推行和立法引导是完善企业绩效管理制度的捷径，有助于从宏观上创建重视绩效管理的氛围，由强制执行逐渐引导企业走向自主进行绩效管理的正轨。美国在推行IT绩效管理制度方面，政府起到非常重要的引导作用。自90年代以来，美国相继颁布了各种法令，通过政府行为引导组织重视IT的绩效。下面列举了一些美国政府所采取的措施：1990年颁布的《首席财务官法案》（CFO法）：要求在对机构审查时关注财务声明中的绩效信息，包括系统评价信息，机构应该制定年度绩效计划，采用可度量的、可比较的绩效指标衡量相关的输出以及服务的水平。1993年与1994年，分别颁布了《政府绩效与成果法案》和《联邦获取简化法案》（FASA）：法案要求联邦机构在评价时要考查成本、绩效、规划等几个方面。确定是否有耽误进度、超支、与能力不符的现象存在，该法案实际上将规划与责任、绩效统一起来。1995年，颁布了《削减纸张法案》。该法案要求机构建立信息资源管理目标，通过IT改善生产力与效率，主张通过工作过程重新设计以及IT的应用提高政府部门的工作效率。机构需要对IT的成本收益进行分析，并进行信息系统实施后的审查、验收以及文档的管理等。1996年，颁布了Clinger－Cohen法案；该法案要求制定利用IT改进目标的计划。绩效评价目标必须评价IT如何支持机构的计划、机构必须制定基准，在成本、速度、生产力、输出、质量、成果等方面提供一个可比较的基准，确保IT投资有效支持组织使命的管理过程。此外，年度绩效评价应该说明IT在机构中的具体运营情况。这些相继出台的立法都要求IT绩效管理的改善，并强调实施的责任以及强调结果导向的管理。法案中定义了成本绩效以及进度目标，提出通过IT来简化联邦组织的计划，这些法案的颁布促进了结果导向的绩效管理的发展。这些法案的颁布对IT绩效管理起到积极推动的作用。组织的高层领导不得不增强对IT绩效的重视程度。然而，对组织机构的管理者而言，其最终目标不只是要建立符合这些法令和法规要求的形式，而是如何使用有效的IT管理方法和系统来管理和衡量绩效。因此，绩效管理逐渐由政府强制执行过渡到企业要求自主评价的轨道上。美国政府在绩效管理的这套做法对我国也具有很强的借鉴意义。目前，我国政府已经通过法律规章制度对信息系统的开发、运行以及维护过程进行控制，以确保信息系统的安全与质量。尤其对于政府公开政务、银行、保险、国防安全等对安全和实时响应的要求很高，并关系着国际民生的信息系统，都通过法律和制度进行严格控制。对于一些上市公司，为了保护投资者的利益，法律法规方面的外部控制也起着很大的作用，必须按照一定的规章制度来进行。这说明我国政府在保证信息化的质量上已经发挥了重要作用。随着政府对信息化绩效的日趋重视，也会采用法律和制度的手段来规范企业信息化的绩效管理，出台相应的制度规范。例如，可以通过研究制定“企业信息化绩效评价办法”、“企业信息化绩效评价方法选择及工作程序”、“企业信息化绩效评价指标设置及标准选择”、“企业信息化绩效评价结果应用”等一系列统一的制度规范，对全国企业信息化绩效评价工作规则、工作程序、组织方式及结果应用等进行明确，这对推动信息化建设朝着理性、有序的方向发展具有非常深远的意义。2 引入IT审计制度要想实现信息化建设健康发展，虽然法律规章制度起到非常重要的作用，但是这远远不够。必须在业界范围内通过行业监控的形式来规范，落实组织内部控制及政府与市场监督体系的动态机制。目前，国内已经逐渐开始引入国际上较为通行的IT审计制度，来加强对整个信息化建设的控制。IT审计是一项独立的验证活动，主要是由独立的具有资格的第三方进行的对IT的有效性、效率和安全性进行审计。IT审计制度能够有效地控制信息资源投入的风险，从而确保信息资源的增值，有效地规范行业秩序。鉴于中国IT服务业未来巨大的增长空间，国际知名咨询顾问公司、专业技术服务提供商等纷纷抢滩中国市场，提供符合国际标准的信息系统审计服务，这也对我国发展IT审计起到一定的推动作用。3 发展第三方咨询服务发展第三方咨询服务也是促进绩效评估制度建立的一种有效举措。鉴于企业IT应用项目的复杂性，没有经历过实际项目的人根本无法把握整个项目的推进和有效规避风险，因此，企业需要第三方咨询服务机构即借助专业的IT管理咨询公司的帮助。通过独立的第三方提供的信息化管理诊断和业务流程优化咨询服务，对其信息化系统建设过程描绘清晰的远景，建立基于核心竞争战略的、以IT战略为主导的信息化总体规划，并建立基于IT战略规划的业务流程功能模型。第三方的管理咨询公司可以为企业用户提供从前期的IT战略咨询、信息化管理诊断、业务流程优化、信息化项目可行性研究、信息化系统总体规划、信息系统设计。在信息化实施过程中，第三方可以为信息化项目界定实施中与实施后评价标准，建立甲方、乙方沟通协调的平台，建立完整的企业信息化绩效评估体系，避免由于需求不明确、评估标准不统一而导致的企业信息系统建设延期的现象发生，从源头上降低信息化失败的风险，最终改善企业信息化绩效。

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