项目管理的流程是什么

从一个项目提出到结束，按照iso9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：

1、产品立项报告2、产品可行性分析报告3、初步设计

4、硬件详细设计

5、

软件

详细设计

6、结构详细设计

7、样机生产

生产部门根据硬件工程师提交的pcb和物料清单，结构工程师提交的《结构详细设计》，生产pcb和机箱，并组装成样机；样机数量至少在4台以上；2台提交给软件工程师；2台提交给硬件工程师；

8、软件自测

软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。

9、《测试大纲》和测试

测试大纲的内容包括：

1、功能性测试：对产品的每一项功能逐条进行测试；

2、可靠性测试：对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试；对于出口产品，需要进行emc、emi测试。

测试大纲的要求：

1、尽可能模拟现场的情况；

2、尽可能穷举所有的可能发生的情况；

3、做好真实记录；列出不合格项。尽量详细，以便研发人员定位，是软件还是硬件故障。

由测试负责人，按照《测试大纲》的要求，对样机进行测试；

10、形成生产文件

测试通过后，以上各个部门根据需要形成生产文件，汇总到项目经理；按照公司的管理流程，经审核后由公司下发到生产部门，进行小批量试生产；转贴于：中国项目管理资源网

生产文件包括：

1、pcb布局图（硬件详细设计负责人提供）

2、物料清单bom

（bill

of

material）（硬件详细设计负责人提供）

3、pcb焊接注意事项（硬件详细设计负责人提供）

4、结构详细设计（结构详细设计负责人提供）

5、（此处原文中没有内容）。

6、附件清单（生产负责人编制）

7、生产工艺（生产负责人编制）等文件

生产文件编写要做到，能认字、无色盲的普通人就能按照文件把产品做出来的目标，必要时可以附录照片等。

11、文件归档

阶段性文件归档。

12、小批量试生产

在一个项目中使用该产品，并对产品的情况进行严格的检测和反馈。

13、批量生产

根据小批量试生产和使用的情况，反馈到项目经理，如果有缺陷，则对详细设计进行修改，按照以上的流程再次进行，直至设备运行完全正常。

14、文件最终归档

每做一次修改，文件需要再次归档。

由项目经理汇总，提交到公司技术主管，批准后，作为公司的受控文件。

归档文件包括：

1、产品立项报告

2、产品可行性分析报告

3、初步设计

4、硬件详细设计

5、软件详细设计

6、结构详细设计

7、测试大纲

8、生产文件

9、使用说明书等

文档的作用是：

1、留下完整的项目开发记录

2、作为奖励和惩罚的依据

3、可维护，便于对该产品进行维护

4、可升级，便于对该产品进行升级

5、可继承，不断完善细节使的后续工作量越来越小

6、可完善，不断加强细节，细节决定一切

项目管理流程一般包括为五个部分： 项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。 （一） 投标 、签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了 招标 条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。 这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。 本阶段的最终管理目标是签订 工程承包合同 。 这一阶段主要进行以下工作： 建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。 决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）常握大量信息。 编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。 如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、 法规 和国家计划，符合平等互平等互利、等价有偿的原则。 （二）施工准备阶段施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。 这一阶段主要进行以下工作： 成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。 编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。 制订施工项目管理是规划，以指导施工项目管理活动。 进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施进行文明施工。 编写开工申请报告，待批开工。 （三）施工阶段这是一个自开工至竣工的实施过程。 在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。 经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。 这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。 这一阶段主要进行以下工作： 按施工组织设计的安排进行施工； 在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现； 管好施工现场，实行文明施工； 亚格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔； 做好记录、协调、检查、分析工作。 （四）验收、交工与结算阶段这一阶段可称作“结束阶段”。 与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。 其目标是对项目成果进行总评、评价，对外结清债，结束交易关系。 本阶段主要进行以下工作： 工程收尾、进行试运转。 在预检的基础上接受正式验收整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告办理工程交付手续。 项目经理部解体。 （五）用户服务阶段这是施工项目管理的最后阶段。 在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的保证使用单位正常使用，发挥效益。 在该阶段中主要进行以下工作： 为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。 进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。 进行沉陷、抗震性能等观察，以服务于宏观事业。

项目管理九大流程

随着社会的不断进步发展，项目管理越来越受到大家的重视，以下是我跟大家分享项目管理九大流程，希望对大家能有所帮助！

1、项目整体管理

项目整体管理贯穿项目启动到项目收尾，在于协调各个流程间的关系。

2、项目范围管理

项目范围的管理也就是对项目应该“包括什么”和“不包括什么”进行相应的定义和控制。

3、项目进度管理

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。

4、项目成本管理

项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

5、项目质量管理

项目质量管理是对产品质量与工作质量的管理过程，产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的'工作对产品质量的保证程度。

6、项目人力资源管理

项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设和管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。

7、项目沟通管理

项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。

8、项目风险管理

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。

9、项目合同管理

项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。

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相信只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。以下项目管理的10个流程，大家一定要注意。

一、生命周期与方法论

项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大 项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

二、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：

项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)

项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)

使用中的信息或客户需求

对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

成本和时间预算目标

重大困难和假设

描述该项目对其他项目的依赖

高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

三、合同与采购管理

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成 果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之 内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

四、项目规划、执行、跟踪

作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的 努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠 不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

五、变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定 量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际 问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

六、风险管理

风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。

风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险;资源匮乏 或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。

七、质量管理

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质 控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求 更有效。

1、项目管理核心任务是项目的目标控制。确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。

2、业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。

3、从事建设工程项目施工管理工作是指他的工作范围就是为建设项目服务，但是不一定就是在施工现场算是建设工程项目施工管理工作，凡是与建设工程项目施工管理工作有关的人员都称为建设工程项目施工管理，有间接的、有直接的。

(1)信息管理部门的工作任务负责编制信息管理手册，在项目实施过程中进行信息管理手册的必要的修改和补充，并检查和督促其执行；负责协调和组织项目管理班子中各个工作部门的信息处理工作；负责信息处理工作平台的建立和运行维护；与其他工作部门协同组织收集信息、处理信息和形成各种反映项目进展和项目目标控制的报表和报告；负责工程档案管理等。

(2)信息管理的核心手段是基于互联网的信息处理平台。

扩展资料

工程的建设和实用增值：

1、建设工程管理涉及工程决策期、实施期、使用期，而决策期主要是项目资金、任务的定义及明确目标，实施期和使用期对于工程成本、进度、质量、安全、信息协调沟通等形成过程起到了至关重要的作用，所以着重后两个时期的控制，有利于工程达到目标。

2、增值与剩余价值有点类似，剩余价值是是劳动者实现的，在资本社会里，就是资本家通过资本的运作，剥削劳动者的剩余价值， 建设管理的增值服务；

就是项目经理为了老板实现剥削劳动者的剩余价值提供的组织、协调工作，当然他自己也是被剥削的对象。对于单个项目来说增值和进度成正比，与安全成反比。

参考资料来源：百度百科——建筑工程管理

项目管理的内容与程序应体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。

项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。

项目经理部的管理内容应由企业法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由发包人或其委托的监理工程师或企业管理层按规定程序提出的、以施工指令形式下达的工程变更导致的额外施工任务或工作，均应列人项目管理范围。

项目管理应体现管理的规律，企业应利用制度保证项目管理按规定程序运行。

项目经理部应按监理机构提供“监理规划”和“监理实施细则”的要求，接受并配合监理工作。

项目管理的内容应包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价，项目回访保修。

项目管理的程序应依次为：编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，

项目经理

接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与 项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按 “项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。

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