华为基本法解读--市场营销（小结）

华为基本法解读--市场营销

第一、市场的占比就是企业的竞争力，决定市场的地位。

做营销就是要坚决理解在任何一种品类在细分市场的任何一个区域里面获得最大化市场占比的营销理念。

对准产品的细分，对着市场的细分，对准客户的细分，对准需求的细分。

以市场占有率第一的目标全力去规划企业的何种产品能够在区域市场形成绝对第一占比。要么调整产品，要么调整客户，要么精准市场，否则以别无退路。

并且还要以品牌的影响力营销的网络以及服务的网络所构建的能力集中影响和提高市场的占比。

第二、抓住两个市场、抓住两个客户，全员一杆q攻城拔寨。

一切围绕战略市场，一切围绕潜力市场，一切围绕新产品，一切围绕成熟产品。

在营销上坚持聚焦理念，把市场分为战略市场和潜力市场，实际上，就是容量大竞争最激烈的那必须是战略市场的定位，空白市场有容量那必须是潜力市场的定位。

找准了市场的定位，我们就需要为了产品的选择，用成熟的产品还是新产品去主导市场的竞争策略，这就需要对所在市场的竞争现状与精准的分析，最终选择用新产品还是成熟产品攻打市场。

第三、客户分类、产品分类，确定产品和客户的有效组合，最终以客户经理和产品经理的双重角色锁定客户。

知己知彼 百战不殆。一方面需要对客户进行分类，这需要对客户的需求层次，竞争对手的竞争对比分析，市场产品的结构层次，通过三个主体的不同层次的定位，去找到我们企业客户分类的标准。

建立了详尽的标准以后，实际上剩下的时间就是挑选产品组合满足客户需求的过程。所以市场的洞察和客户需求的分析才是营销管理的重中之重。而并非产品本身。

同时我们还需要看到做营销管理，必须要充分扮演两个重要的角色，也就是客户经理和产品经理，一方面对他的需求的痛点要感同身受，同时需要对客户的人性本身有感同身受。

所以，做销售的难度就在于不仅要做好产品服务本身，同时还要做好客户服务本身。实际上我们是要同时服务于两个对象，并且都应该协同兼顾，系统规划。

第四、营销队伍建设作为我们的主要的能力管理方式。这是取胜的决定性因素。

以前毛主席讲，当政治路线一旦确定以后，干部就是决定性因素。

实际上在这个地方同样适用。当客户的需求一旦确定以后，营销团队就是决定性因素。如何进行对准产品，对准人性的营销方法和技巧就成为我们营销能力建设中有关业务能力的主要赋能内容。对产品的细分对客户的细分，特别是公司的产品的特点如何去对应客户的分类，模拟的沙盘演练需要不断地重复学习和理解。

第五、市场攻坚战，资源的动态优化配置效率是验证企业组织能力的核心指标。

我们经常见市场有很多困难，客户的需求有多难满足，竞争有多么残酷等等，其实这些我们认为都不是最大的障碍。

而真正的障碍就是如何将内部的资源有效地协同一致去服务外部的目标，这世界上是非常非常困难的，这也是目前企业竞争中难以逾越的显性障碍。这里强调了组织能力的构建是多么的重要。

特别是组织效率机制的建设，同时还要求我们组织的快速反应能力要体现在，当外部的市场竞争及客户的需求发生变化时敢于决策投入相应的资源获得客户的成交。这种决策的能力和反应速度又成为了企业竞争中的第二道生死存亡线。

总结一下， 市场营销体系的构建，需要聚焦以市场为目标的分析，以及以营销为手段的分析。

一个对准外部的环境和目标，一个对准内部的资源和能力。

如果说要将市场营销说的更简单一点，实际上就是用企业最大的资源配置效率来满足市场的客户需求。

外部提升市场的产品力，内部提升企业的管理力，将两者有效结合起来的做法就是打造营销力的全部过程和内容。

 【什么是华为“铁三角”？】

华为的理念是“一切以客户为中心”，那么请问华为的客户经理是什么职责？

有人说：客户经理是负责华为和客户沟通，协调双方关系的人。

华为人说：不对！华为的客户经理是代表客户的利益驻扎在华为的。客户经理是华为的员工，这没错，但是他们扮演的角色是客户的代表，最重要的职责是理解客户需求，负责向华为提出要求。

华为的项目管理机制采用了一个“铁三角”战术。 简单来说，就是在项目管理中分设客户经理、产品经理、交付经理三个不同的角色。

华为在过去十年间在全球推广铁三角。 

客户经理，负责商务关系，包括报价、维护客户、疏通各方关系等等，应对的是合作中的各种不确定性。 

产品经理，就是在功能、性能、兼容性、匹配度方面帮助客户来解决客户的问题，应对的是提高产品竞争力的问题。 

交付经理，负责做交付和后期维护，把承诺给客户的服务如期交付，提升客户满意度，应对的是如何兑现合作中的确定性问题。

虽然在分工上各司其职，但是铁三角是一个整体，面对的客户是同一个，他们的利益也是紧密地捆绑在一起的。

任正非先生在华为内部有一个讲话，提到了一个很重要的角色，叫做场景师。如果一个人能把铁三角的三种角色都搞清楚，还能融会贯通，那么这个人就是场景师，能够基于全球不同国家客户的不同阶段的需求，给出最恰当、最能满足客户实际需要的项目设计方案。 华为“铁三角”战术，听起来道理很简单，但是真的要落实其实挺难。

过去的10年间，有很多公司去学习这个模式都没坚持下来，或者没有学到家。比如：电信政企铁三角：客户经理、解决方案经理、技术经理。

 “铁三角”模式，把作战权给到一线，将过去隐藏的资源面展开，大家在各自的专业上分兵行进、互相督促，在客户需求的关键时刻合龙会师，形成更强的项目执行能力。这个铁三角背后，需要整个公司的组织进行重组，需要对分配激励机制进行改革，要围绕着这个把指挥部建到战斗最前沿的目标，来重新思考怎么设置各种组织的功能、怎么分配实际利益，难度可想而知。这可能也是很多公司没有学习到位的一个根本原因。

【华为“铁三角”如何为我所用？】

作为公司，学习“铁三角”需要做系列重组改革，学到家确实很难，是一个系统工程。

那如果是个人呢？是否一样有用？答案是肯定的，而且相比来说，可控性大，如果你愿意，可以试试。

我们个人可以借用这个模型，来对自己的日常做事方法进行建模。我们虽然是一个个体，但我们时刻面对整个外部世界对我们的要求，怎么让自己更有竞争力、怎么让自己可以和他人交互得更顺滑，从这个意义上来说，我们一个人，就是一支队伍。

那怎么建模呢？我们可以在脑海里给自己设置三个分身：一个产品经理、一个客户经理、一个交付经理。 

产品经理：负责把我的专业能力当作一个产品那样去研发，打造我的职场竞争力； 

客户经理：负责处理人际关系，应对不确定性问题； 

交付经理：负责持续优化自己做事的方式，让做事的每个细节都能不断迭代，越做越好。

举个例子，你是设计师，有很强的设计能力、能够满足甲方的设计要求，这都是我们共同的目标。但是只要稍有经验的人就会明白，这两点要同时满足，谈何容易。每个设计师都想在这个方向上做得更好，但是在过去，这个努力的方向和方法往往是模糊的。 现在，如果按照华为铁三角模型，我就会知道方法不一样了。

首先，把自己脑海里三个小人分工设出来，然后让自己的“产品经理”出动，打造我的产品能力。

其次，让自己的“客户经理”出动，一个设计师也应该分出精力来处理好人际关系问题。因为沟通不畅、设计师长期被甲方需求折磨，这个问题必须解决。如果你让产品经理去处理这个问题，他就会觉得很痛苦，但是我们可以让脑海中的客户经理去处理这个问题。

第三，还有一个“交付”经理，就是处理自己的设计作品怎么能够帮助一本书变成畅销书的，所以李岩还会投入很多时间来研究得到老师的学术思想、让设计更符合内容的需要、去研究印刷和装订工艺等等，虽然麻烦，但是努力的道路十分清晰。

通过分而治之，让自己变成一个不太一样的设计师，他既有非常好的专业能力，同时也能处理复杂的人际关系。头脑中的三个“经理”，各自在自己的责任范围内使劲儿，同时对自己负责，提高综合能力。最重要的是，因为分得很清楚，互不干扰，所以就不会觉得心累。慢慢的你就变成了一个超级个体。

如果做培训角度，客户经理角色就是发挥如何做好前期调研；产品经理如何做好课程设计；交付经理如何做好现场交付运用及后续跟踪迭代积累。

有了这个个体“铁三角”思维模型后，一个问题有待进一步思考，专业能力和综合能力之间如何做好平衡？可以在自己身上平衡，更可以在与人合作时候多一份“铁三角”合作共赢的思维，相信问题的解决会更加顺利高效。

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