数字营销的特点

集成性：实现了前台与后台的紧密集成，这种集成是快速响应客户个性化需求的基础。可实现由商品信息至收款、售后服务一气呵 成，因此也是一种全程的营销渠道。另一方面，企业可以借助互联网络将不同的传播营销活动进行统一设计规划和协调实施，避免不同传播的不一致性而产生的消极影响。

个性化服务：数字营销按照客户的需要提供个性化的产品，还可跟踪每个客户的销售习惯和爱好，推荐相关产品。网络上的促销是一种低成本与人性化的营销方式。

更丰富的产品信息：互联网可以提供当前产品详尽的规格、技术指标、保修信息、使用方法等，甚至对常见的问题提供解答。用户可以方便地通过互联网查找产品、价格、品牌等。

更大的选择空间：数字营销将不受货架和库存的限制，提供巨大的产品展示和销售的舞厅，使客户提供几乎无限的选择空间。

更低廉的成本优势：在网上发布信息，代价有限，将产品直接向消费者推销，可缩短分销环节，发布的信息谁都可以自主地索取，可拓宽销售范围，这样可以节省促销费 用，从而降低成本，使产品具有价格竞争力。前来访问的大多是对此类产品感兴趣的客户，受众准确，避免了许多无用的信息传递，也可节省费用。还可根据订货情 况来调整库存量，降低库存费用。

更灵活的市场：营销产品的种类、价格和营销手段等可根据客户的需求、竞争环境或库存情况及时调整，网络能超越时空限制与多媒体声光功能范畴，正可发挥行销人员的创新。

数字营销还具备多媒体、跨时空、交互式、拟人化、超前性、高效性、经济性等特点。由于利用了数字产品的各种属性，数字营销在改造传统营销手段的基础上，增加了许多新的特质。

基于以上特点，数字营销具有许多前所未有的竞争优势：能够将产品说明、促销、客户意见调查、广告、公共关系、客户服务等各种营销活动整合在一起，进行一对一 的沟通，真正达到营销组合所追求的综合效果。这些营销活动不受时间与地域的限制，综合文字、声音、影像、网片及视听、用动态或静态的方式展现、并能轻易迅 速地更新资料，同时消费者也可重复地上线浏览查询。综合这些功能、相当于创造了无数的经销商与业务代表。

数字营销人必须永远记住用户拥有掌控力的事实。不精准、不相关且扰人的这些非人性化的广告，将迫使用户离开网站并忽略将来的广告。要做到人性化，必须在所有多媒体广告上明确标出静音、暂停、停止和关闭的按钮，按钮也不能与Windows的按钮或其他 *** 作系统的警示太过相似导致混淆。任何干扰网站内容的广告（水印广告、突然恢复广告等）的长度都只应有几秒钟，除非用户以某些互动方式表现出对广告的兴趣。

数字营销的一对一服务，留给客户更多自由考虑的空间，避免冲动购物，可以在更多地比较后再做决定。网上服务可以是24小时的服务，而且更加快捷。不仅是售后服务，在客户咨询和购买过程中，企业便可及时地提供服务，帮助客户完成购买行为。通常售后服务的费用占开发费用的67%，提供网络服务可降低此费用。 （1）解决企业营销信息不对称的问题。

企业按常规营销库存积压多。通常厂家按自己的主观想象，先将同一种产品制造出成千上万件，再一级一级批发到各地商场。结果有许多产品并不符合消费者的需要，经常可以看到“大降价”、“大拍卖”之 类的标语。这不仅 严重影响企业的经济效益，影响企业的生存和发展，降低了企业的投资回报率和盈利能力。而且也影响企业的形象，降低了企业品牌的价值。

在另一方面营销商之间窜货不仅伤害了生产企业的渠道和价格体系，还在忠实顾客的脑袋里形成了“心太黑”的印象。有产品，有市场，便有了窜货这一现象，因 之，针对窜货与反窜货这一话题谈论得可谓深刻而持久，有人甚至将企业与企业窜货比喻为道与魔之间的一场较量。而这一切的根源就是企业对产品的营销信息不对 称，企业无法及时了解产品的营销信息引起的。

（2）解决假货横行打假无力的问题。

一些统计数据表明，假冒行为正在中国急剧增多。不仅数字在增长，造假的方式也不断翻花样，在另一市场上制造并进口到中国的产品。更有甚者，一些造假者还将假冒进口产品出口到其它国家和地区。假冒产品的与日俱增，而由于造假在暗处和人们对商品的假货识别能力差，由于法律支持不够，企业或个人打假效果不佳，专家们总结的企业打假两大困难便很有代表性：一是法律法规不完善，对造假售假者处罚过轻；二是严重的地方保护主义导致大量制假售假专业地区久盛不衰。打假和防伪的苍白无力使假冒伪劣产品的泛滥还导致消费者对一些品牌失去信心，给这些品牌带来毁灭性的打击。

(3)解决促销的局限的问题

通常的商品促销是以发票抽奖或凭商品上带有的刮开型标识物抽奖，也有生产厂商直接把奖品或现金放在商品的包装盒内，这种方法虽然简单好实施，但只有一个产品促销作用，而且这种促销越来越对消费者缺乏新鲜感。面对日益激烈的竞争市场，各商家为了促进产品销售，使出了浑身解数，各种各样的打折、促销外加礼品赠 送等满天飞。但是，纵观大多数商家的这些行为，都只是为促销而促销，并没有将市场营销的其他元素通过促销行为有机的结合在一起，造成市场在促销过后人走茶凉的局面。促销一方面使企业利润下滑，另一方面而更多的消费者对这些价格混战中的“征战产品”的质量也是表示担心，不知道这些相对以前低了这么多的价格， 其质量是否也跟着一起降下来了呢？

(4)解决广告效率不高的问题。

经济的高速发展带来了媒体的高速发展和人们的生活节奏的加快，生活的快节奏和娱乐节目的繁盛导致消费群体对广告接受效率的大大降低，每个中国人平均每天要受到500次广告的骚扰，而在美国这个数字是5000次。一方面企业花了大量人力和物力投入广告宣传，而另一方面广告的有效率却在大大降低，曾有人用短信互发了200万条信息，回信者只有50人，造成这个局面的主要原因是广告没有针对性，就是对消费群体没有根据消费情况进行细分，也就是没有探明鱼群的所 在，漫天撒网而所得甚少。

从数字营销要的出发点可以看出，数字营销不仅是对经销的产品信息化处理，而且更是企业管理一个重要延伸，数字营销就是将经销实际运作中所涉及到的资源数 据,各类下线经销商、分销商、终端的基础数据，销售及服务所产生的数据,终端及消费者所反馈的数据和产品真伪所给定的防伪数据等等,进行收集整理，集中分析处理并用于企业生产的指导和管理。 那么数字营销对企业有那些实际的用处呢？营销信息化管理不仅是企业对经销商实行企业化管理的一个重要方面，他能让企业清楚的知道自己每个产品的实际赢利状 况、资源的使用效率，市场内本地市场的变化特征及发展方向等等。并且通过产品信息化管理，企业通过数字营销还能发掘出以前未曾注意过的市场与空间，更重要 的是可以阻止假冒产品对市场的冲击。 数字营销企业对内是创造更大的效益，对外是上控制经销商，中控二批商，下控制营销终端。数字营销是对传统营销一个质量的提升，也是通过信息化手段的应用， 把企业管理的精度大大提升，使企业在商战中知己知彼，从而实现百战不殆的管理境界！ 在增加营销预算所占百分比并将渠道支出集中用于数字活动时，最为成功的数字营销商将注意力集中在管理4个核心价值源上。

首先，它们对自己的活动进行协调，使消费者全程参与日益流行的数字化购买之旅。

第二，它们利用消费者对其品牌的兴趣，在各种媒体上发布有助于消费者树立自己个人营销身份形象的内容，并在这一过程中充当品牌大使。

第三，它们认识到，在管理为产品、细分市场、渠道和促销活动所创作的数量惊人的内容时，需要像大规模的多媒体出版商一样去思考。

最后，这些营销商需要从战略上谋划，如何收集和利用如今已经多到泛滥程度的数字数据。以前习惯于从家人或朋友处了解产品口碑并获得建议的消费者，现在开始阅读在线评论，在网站上对产品特性和价格进行比较，并通过社交网站对各种选择进行讨论。这种信息流不仅增强了消费者的能力，而且还使营销部门在消费者积极地了解产品种类并对选择进行评估时，能够参与与消费者的对话。

面对年初的疫情冲击，苏农银行立足当地实体经济，持续推进《2018-2022 年发展规划》和“11448 战略”，在压力之下业绩维持正向增长、经营质态继续向好，转型显现成果。

战略引领提质增效

2019年，苏农银行正式更名，深入推进零售银行、轻型银行、智慧银行、特色银行建设，以服务苏州城乡一体化和长三角区域一体化为目标，努力打造标杆银行。

沿着此前发布的《2018-2022 年发展规划》和“11448 战略”，今年上半年公司持续推进战略转型工作，确保经营质效不断提升。

根据半年报，今年上半年苏农银行推进事业部制改革，强化利润中心建设，按照“前台营销到位”的原则，设立零售、公司、金融市场三大总部，以特色金融推动全面转型。苏农银行深化“扁平化”组织优势，小步快跑式推动创新，启动大中台架构改革，完成数据中台、智能中台整体架构设计，赋能前台快速响应能力，降低业务服务成本，为持续创新提供支撑。

同时，苏农银行将金融 科技 作为零售转型有力抓手，实现零售贷款业务占比快速提升。零售存款也保持高速增长，高净值客户数量和贡献度持续攀升，客户结构明显优化。依托于此，今年上半年苏农银行存款余额突破1000亿元，达1014.92亿元。

除此之外，尽管受到疫情的冲击，但今年上半年苏农银行各项风险指标仍进一步提升。

数据显示，截至6月末，苏农银行不良贷款率为1.24%，较年初下降0.09个百分点；流动性比率也从年初的66.44%提升至报告期末的75.43%。此外，苏农银行的拨备覆盖率从年初的249.32%进一步提高至267.05%，拨备准备较为充足，为后续可能面临的风险计做出了充足的应对。

支持地方企业“抗疫”

疫情对全球经济及中国经济都带来了严重冲击。根据国家相关部署，金融行业在支持疫情防控，落实保供应、保市场主体、保就业，支持企业复工复产等“六稳六保”措施中发挥重要作用，千方百计缓解中小微企业融资困难，维护区域金融稳定。

作为苏州、尤其是吴江地区地方法人银行，苏农银行牢记自身作为农村中小金融机构的责任担当，不断下沉经营管理和服务重心，积极响应国家政策要求，多措并举促进民营小微企业复工复产复市复业。

根据半年报，疫情期间苏农银行主要从三个方面着手，支持企业“抗疫”。一是全力保障疫情期间金融服务，疫情时期假期服务不休业，满足城乡居民基本线下金融服务需求。二是全力保障客户融资渠道畅通，按照“特事特办、急事急办”原则，开辟柜面及信贷服务“绿色通道”，组织现场办公，召开“不见面”贷审会，上半年投放“抗疫复工贷”等系列融资产品745 户、10.47 亿元。三是全力保障地区金融平稳，助力“六稳””六保”，当好地方经济“压舱石”。承诺不抽贷、不压贷、不断贷，主动支持客户延期还本付息。

数据显示，截至上半年末苏农银行在苏州区域发放贷款余额占比达88.62%，对地方经济支持力度显著。同时，制造业、尤其是纺织业仍是公司投放贷款第一大行业，占比分别为35.87%、18.48%。

特色业务增长明显

疫情期间，国有大行同样纷纷下沉服务中心，依靠资金成本优势对地方法人银行机构带来了竞争压力。面对这一形势，苏农银行一方面紧守农金机构战略定位，一方面做强做优特色业务，寻求新的增长点。

苏农银行积极响应国家号召，坚守支农支小市场定位，聚焦主责主业，发展普惠金融，专门拟定《苏州农商银行助力打造“中国·江村”乡村振兴示范区金融服务方案》，与地方乡村振兴战略深度融合，为未来高质量可持续发展奠定了良好基础。

同时，苏农银行积极做优特色公司业务，上半年加快绿色信贷投放，全行绿色贷款余额18.70 亿元，比年初新增5.40 亿元，增长40.60%。创新以污水处理收费权质押为担保，为某污水处理厂三期工程项目授信绿色贷款3.5 亿元，有效缓解了企业抵质押物不足问题；聚焦科创金融建设，以未来视野成功打造包含苏州市高新技术企业、高企培育库企业、独角兽、瞪羚计划等企业在内的科创金融业务名单制营销体系。自主创设科创金融拳头产品“苏新贷”，专项服务苏州市高新技术企业，上半年全行累计发放“苏新贷”21 笔、5900万元。

此外，苏农银行积极 探索 净值型业务。截至2020 年上半年，公司管理的非保本理财产品存续规模达215.10 亿元，较上年同期增长65.03 亿元，增幅43.33%；2020 年上半年，中高端客户数较去年底增长9.29%（含村镇），高净值客户规模较去年底增长率22.03%（含村镇），实现中收997.42 万元，较去年同期增长45.86%。

此次架构调整意味着商城业务直接向刘强东汇报的人数减少了，他本人会把精力主要放在什么地方，也可以从近期的人事变动中得出结论。

没有一家公司允许因为组织效率低下而影响业务增速。对于京东这家管理着十余万人的大公司来说，尤其如此。

近期，刘强东以内部邮件的形式告知全员，集团旗下京东商城的组织架构被调整。以灵活、敏捷的形式顺应无界零售革命。

核心在于，原八大事业部升级为三大事业群：

新成立大快消事业群，由生鲜事业部、消费品事业部以及新通路事业部组成。王笑松任事业群总裁，2016年1月他才被任命为生鲜事业部负责人，更早前他统管3C板块。

电子文娱事业群则由家电事业部、3C文旅事业部、全球售业务部构成，总裁为原家电事业部负责人闫小兵。

时尚生活事业群下辖居家生活事业部、时尚事业部、TOPLIFE、拍拍二手业务部，原3C文旅事业部负责人胡胜利任事业群总裁。

各事业群总裁晋升为集团高级副总裁，向刘强东汇报。各事业部负责人则向三位总裁汇报。未来国内所有新兴业务全部按业务属性归入三大事业群。

刘强东更关注AI

刘强东曾向媒体解释过去人事或组织调整的逻辑：扬长避短、强调闭环、强调授权。

2016年，京东股价低迷、组织效率和战斗力双降的时候，刘强东也是通过人事调整扭转局面。当年7月，任职不足一年的市场副总裁熊青云被调岗，这位原宝洁公司（P&ampG）大中华区副总裁此后离开京东。同样在那一年的8月，京东商城前CEO沈皓瑜被调岗。此后，刘强东再也没有设置商城业务CEO一职。

一个有意思的现象是，刘强东经常对重要的业务板块出面支持。他的一半微头条内容与生鲜相关；为参加都市丽人超级品牌日特意从欧洲飞回来，转天又飞走；3C合作需要站台时，他也毫不推诿。但他从来没有在公开场合或接受记者采访时，评价过任何一位下属。

所以，2016年初为何由王笑松这名外行负责新成立的生鲜事业部，刘强东本人对外没有明确的说法；如今把胡胜利从3C调任时尚生活事业群，同样没有解释跨界的原因。

此前王笑松、闫小兵与胡胜利都相应负责某个事业部，他们晋升之后，原事业部由谁负责，是否存在兼任情况，尚不清楚。京东内部一种声音认为，接下来应该会优先调整相关业务，具体负责人选其次。

此次架构调整意味着商城业务直接向刘强东汇报的人数减少了，他本人会把精力主要放在什么地方，也可以从近期的人事变动方面看出。

1月5日，前华为首席科学家裴健博士加入京东，任职集团副总裁，向刘强东直接汇报。这位博士获得的名誉很长：加拿大一级研究讲座教授（大数据科学领域）、加拿大西蒙弗雷泽大学计算科学学院教授、统计与精算学系和健康科学院兼职教授。总之给人不明觉厉的感觉。

此前的4个月内，京东已经至少拿下4位AI领域的顶级科学家。京东云事业部总裁申元庆是原微软亚太科技董事长；负责京东AI研究与平台部相关业务的周伯文则是前IBM Watson集团首席科学家。俩人均是直接向刘强东汇报。

上述迹象表明，京东在践行2017年初提出的技术转型战略。从直接向刘强东汇报的安排也可以看出，他本人对AI技术的重视程度。

三大事业群的战略地位

新晋三位事业群总裁所掌管的业务，在京东商城都处于怎样的战略位置？回答这个问题一定程度上可以了解刘强东的用意。

根据京东2017年Q2财报披露，当季2348亿的GMV（口径未调整数字），其中家电品类为1152亿元，占比达到49%；一般商品为1196亿元。虽然更为详细的品类占比没有公布，但不难想到，3C产品势必为“一般商品”收入的大头。

从这个角度讲，京东商城相当大比例的GMV由闫小兵掌管的电子文娱事业群所贡献，这是京东电商的本源，也是线上业务相对稳健的一个板块。

不过，旗下3C文旅事业部刚刚新组建3个月，前身为3C事业部，包含通讯、数码、运营商与物联网、图书文娱、生活旅行等业务。2017年11月1日，时任事业部负责人胡胜利在京东总部宣布了这一消息，并大力鼓吹3C产品对京东“双十一”销售的重要性。

当时京东对这一小范围的架构重组，意图在于打通线上场景。3C产品客单价高，背后是一群高净值人群。很自然地可以为旅行产品销售所导流。

王笑松负责的大快消事业群，在京东商城增速最快，以高频、低客单价的商品销售为主。考虑到当前巨头都在尝试打通线上线下，就不难理解刘强东将致力于建设线下门店智慧管理体系的新通路事业部交给王笑松。

正式任命前，《中国企业家》在京东总部采访王笑松，当前他主要精力在巨头交火凶猛的生鲜领域。新年后，京东旗下生鲜超市7FRESH开业。慢半拍的京东如何在长跑中胜出，这是王笑松最关心的命题。

值得一提的是，2015年12月成立的新通路事业部副总裁杜爽于去年6月离职。京东内部人士透露，新负责人已到位，只是没有对外披露。

三大事业群中，时尚生活事业群的处境最为艰难。而且严格讲，旗下都是2017年新成立的事业部。

去年3月16日，京东原服饰家居事业部被拆分为居家生活事业部和时尚事业部，原服饰家居事业部总裁辛利军出任居家生活事业部总裁，时尚事业部总裁则由原尼尔森零售研究副总裁丁霞担任。

去年618服饰领域受“二选一”风波影响，到下半年时，时尚事业部承压不减反增。刘强东在Q3财报会上承认，“二季度服饰是京东增长最快的品类，但三季度和四季度其GMV增长几乎是停滞的。”

在此背景下，京东去年成立了奢侈品独立应用TOPLIFE，此前负责人直接向刘强东本人汇报。拍拍二手业务部也是去年12月底才新成立的。

时尚生活事业群承担着京东电商业务突破增长的重要使命。负责3C事业部时，外界对胡胜利的观察是：出镜率比刘强东高，跑的手机发布会比记者多。这位精力充沛、擅长营销的时尚界新人会给时尚生活事业群带来怎样的变化，对京东商城的影响至关重要。

以下为刘强东邮件全文：

亲爱的兄弟们：刚刚过去的2017年，可以说是京东集团发展历史上具有承前启后的里程碑意义的一年。不仅我们在618和11.11两个促销季均实现了破千亿的目标，整个京东商城的年度GMV也提前迈过了万亿大关。同时，我们的物流子集团也正式独立运营，京东金融也实现了单季盈利。在技术转型的道路上，我们的人工智能、大数据和云计算业务纷纷吸引到了国际顶尖专家人才的加盟，正在坚实而有力的朝着未来前行。更重要的是伴随着我们集团各项业务的高速发展，我们在2017年正式确立了无界零售的战略宏图，积极用开放、共生和共赢的姿态转型成为零售基础设施的提供商。这标志着京东集团将由“一体化”走向“一体化的开放”，希望将我们沉淀了多年的供应链能力、物流能力、数据能力、营销能力、金融能力和技术能力以模块化、平台化、生态化的形式全面对外输出，向社会提供“零售即服务”的解决方案。这对京东来说是一个巨大的战略转型，2017年既是无界零售的元年、京东技术转型的元年，也是京东开放的元年。为了服务于客户多变的需求和开放的生态体系，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。我们的业务单元和各个模块需要像积木一样可以灵活拼接、叠加，满足内外部客户不同的偏好和需求。从2017年上半年开始，集团就积极的通过组织变革来适应新的能力要求，并率先完成了职能平台、营销平台和研发平台的架构调整。调整之后最直观的效果就是业务需求实现和效率都有了非常显著的提升。今天，我们将继续延续积木型组织的建设思路，对商城前端的事业部体系进行组织升级，具体如下：成立大快消事业群，由生鲜事业部、消费品事业部以及新通路事业部构成。王笑松任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向王笑松汇报；成立电子文娱事业群，由家电事业部、3C文旅事业部、全球售业务部构成。闫小兵任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向闫小兵汇报；成立时尚生活事业群，由居家生活事业部、时尚事业部、TOPLIFE、拍拍二手业务部构成。胡胜利任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向胡胜利汇报；各事业群整合下属各业务内部平台支撑职能，建立面向事业群内部所有业务的“小平台”。在快速响应前台业务需求的同时，和集团各大平台体系高效协同，以对各事业群整体业务形成强力支撑；以上三位事业群总裁同时晋升为集团高级副总裁（SVP），直接向我汇报。未来国内所有新兴业务全部按业务属性归入上述三大事业群。这次的组织变革主要有三个目的，首先是让三大事业群内部关联业务产生高度积木化的协同效应，真正由以采销一体化为核心、SKU为核心转变成以用户（客户）为核心、以场景为核心；其次是，授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识；第三是，大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营，最大限度的提升客户体验，夯实未来的核心竞争能力。除了以上三点，我们也很高兴的看到，经过过去多年的培养和历练，集团也涌现出了一大批业务领军人物和各个行业的翘楚，面对市场变化的日新月异，他们已经有足够的能力承担起更多更大的使命和责任，而他们的成长也将能够使我抽出更多时间，将重点放在中长期的战略方向，尤其关注和发展集团的技术业务，推动整个集团向技术坚决转型。凡是过往、皆为序章！新年伊始，期望三位事业群总裁带领各自团队，立足产业发展，与产业链上下游的合作伙伴合作协同，共同打造“共生、再生、互生”的产业格局，实现行业的包容性增长！也希望集团所有兄弟们一起，开放心态，着眼未来，拥抱变化，创新突破，让“无界零售“的图景更快实现，让亿万用户的生活更加美好！你们的刘强东2018年1月11日

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