什么是回归商业的本质

那么，到底什么才是“回归商业的本质”呢？文/i天下网商主编�0�2、《天下网商 经理人》执行主编�0�2�0�2 许维不知从何时起，电子商务成了一门“显学”，做的、没做的，包括笔者这样在外旁观的，都言必称电商，好像不说点电商就跟别人找不到共同话题。一开始的时候，互联网人士在电商行业唱主角，言必称网络推广、客户体验、转化率等专业术语，令不懂互联网的传统企业老板们艳羡的同时，也深感底气不足。从去年开始，当年那些很早入场的、由互联网人士创立的电商公司开始成批地倒闭或者边缘化，于是好多人又开始讲，做电商仅仅懂电子还不够，必须得回归商业的本质。“回归商业的本质”，这句话让不少当年承担了很大心理压力的传统老板们找到了理论武器，终于可以不被互联网人士嘲笑老土了，因为“商业”是我的地盘。那么，到底什么才是“回归商业的本质”呢？流传最广的解释是，电子商务归根结底是卖货，是一个新的销售渠道而已，做电商的第一要务是赚钱，不盈利的电商都是耍流氓。笔者觉得这个解释没错，但还不够全面。说这句话的，大多数是做产品的公司，他们的主营业务是生产某种商品并卖出去，因此他们将电商纯粹视作是销售渠道之一，“不管淘宝还是京东，只要能卖货就是好渠道”是典型的心理写照。这么想没错，但如果仅仅这么想，那也是浪费了电商这个渠道了。曾鸣此前在某次活动上演讲，提出C2B是电商的未来。何谓C2B？即消费者驱动的商业。对所有从事生产制造的企业来说，库存预测是最难、风险最大的一件事情。但库存失控只是一个表象，它背后的原因太复杂了，也许是设计的款式不受欢迎，也许是错误估计了市场的需求，也许是气候突然发生了变化，也许是竞争对手采取了遏制策略……总而言之，一切建立在预测基础上的商业，都注定无法避免预测失误的风险，而电子商务第一次给定制化生产提供了技术上的可能性。千万不要觉得C2B遥不可及，本期杂志报道的一家企业Mimius就是采取预售的销售模式，并且取得了不错的成绩。这算不算回归商业的本质呢？除了卖货以外，电商对商业的变革将会渗透到生产环节。回头再看零售型电商企业，单纯的“卖货”理论也是不够全面的。和线下类似，线上的零售企业也可以分为商业地产型和经销型（电商里二者往往是一体的，比重不同而已）。亚马逊起家于图书经销，靠“卖货”度过了前几年，但现在的亚马逊来自于自营零售业务的净利润比例已经变成了小头，大部分利润来自平台商家的服务费、kindle电子书、云计算服务等业务。淘宝更不用说，从来就没有靠卖货赚过一毛钱，它整个就是媒体模式。再有，美丽说、蘑菇街这样的导购平台又算不算电商呢？那经销型的电商呢？只“卖货”似乎也行不通。类似3C、图书、家电这样的标准品就不说了，价格战打得一塌糊涂，对手根本不给你把利润提高到正数的可能。即便是非标准品，线上价格带本身也是一道突破不过去的门槛。要想在激烈的竞争当中生存下来，单靠卖货肯定是不够的，更重要的是要把顾客变成“自己”的，而不是你卖的那个品牌的。啰啰嗦嗦说了这么多，其实无非想阐述一件事情——“回归商业的本质”并不等于“回归卖货的本质”。”

商业分析如何帮助企业重塑核心竞争力

在大数据来袭的今天，在企业重塑核心竞争力的征途中，企业经营数据和商业分析，好比“车之两轮，鸟之两翼”，二者缺一不可。在如下的阐述中，我先从商业分析（BA）角度谈谈是如何具体帮助企业重塑核心竞争力的。

首先，商业分析（BA）是一个具有系统化企业管理思想、符合企业决策思维的系统。商业分析（BA）不是把企业管理思想随意堆积在一个商业软件中，它蕴含的企业管理思想是成体系的，它是有管理灵魂的。我拿供应链分析举例来说，供应链分析中其中有三个关键指标：交货及时率、存货周转率与库存呆滞积压率，但交货及时率与存货周转率、库存呆滞积压率是相互矛盾的，要提高交货及时率，很多企业就会首先想到增大库存量，但增大库存量就影响了存货周转率和库存呆滞积压率。所以，商业分析（BA）需要融入系统化的管理思想，掌握这三个指标的平衡；在帮助企业提高交货及时率的同时，尽可能的提高存货周转率和降低库存呆滞积压率。近而，实现供应链的均衡，提升企业的管理水平及效益！企业管理中产生某一个现象，背后可能有若干种原因，不同的管理者分析原因时，可能从不同的角度入手；这就需要商业分析（BA）符合企业管理者分析问题的决策思维方式。比如说，在销售业绩分析中，华北区今年的销售业绩不错，如果接着往下想查看一下在华北区，哪些产品卖得好？哪些业务员业绩高？哪些客户贡献大？这些客户的过去贡献情况如何？针对诸如此类的分析，不同的管理者可能分析的路径不一样，有的想先查看产品再查看业务员的业绩，有的想先查看客户再查看业务员的业绩等等，这些都需要商业分析（BA）有很好的支持。通过诸如此类的分析，企业管理者甚至还可以分析到，虽然华北区整体销售业绩不错，但是华北区的某一个大客户的销售贡献一般。从中真正的做到透视经营，洞察管理，辅助决策！

其次，商业分析（BA）具有先进的技术保障。从技术层面上来讲，商业分析（BA）处理的是企业多年积累的大量数据，甚至包括很多企业外部数据，这就在技术上要求商业分析（BA）具有强大的数据分析引擎，提升数据处理速度的能力。因为，商业分析（BA）不仅仅让企业洞察过去，而且能够预测未来，这就要求其具有统计分析、数据挖掘等相关的技术支撑。我拿用友商业分析举例，来说明商业分析（BA）系统是如何在技术上做到这两点的。用友商业分析，是基于用友集团UAP（Unified Application Platform）的AE与BQ两个平台之上的商业分析应用系统。其中，AE（Acceleration Engine）是支持企业计算关键技术的大数据处理平台，它包括处理引擎、开发工具、管理工具及数据服务功能，其中处理引擎是AE的核心部分。BQ（BusinessQuotient）是UAP产品功能集的一部分，是一个企业级、全功能的最佳分析决策平台，它分为5层技术架构，其中数据处理层基于数据处理平台AE，在分析模型层又基于数据挖掘预置了丰富的分析、预测模型。用友商业分析系统为什么技术那么先进，从如上两个方面来看，我们就不难理解了。

再次，商业分析（BA）源于丰富的企业实践的提炼，并满足灵活的企业决策分析。管理重在实践，商业分析（BA）是为企业管理服务的，同样要经过大量企业实践的验证。“管理既是科学，又是艺术”，艺术具有灵活性，不同企业的业务处理千差万别，不同企业的管理要求也不尽相同，这要求商业分析（BA）在大量实践的基础上具有灵活性。我仍拿企业的交货及时率举例，不同的企业确认及时交货的时点不同，有的根据发货时间确认，有的依据客户签收时间确认，这就要求商业分析（BA）支持不同的发货及时率的计算规则。同时，有些企业在交货及时率上允许有时间容差，比如说：在计算到货及时率时，甲企业在要求到货时间的前后两天内到货，都算及时到货；乙企业在要求到货的前后一天内到货，才算及时到货；这就要求商业分析（BA）在功能上具有灵活的设置，以便满足企业这些灵活的分析需求。

最后，商业分析（BA）不但能够帮助企业分析现在，而且能够预测未来。企业的决策大多是面对未来的决策，这对决策支持系统有预测未来的天然要求，商业分析（BA）很好的满足了此类需求。我拿销售领域的“客户流失预测模型”来举例，为了做这个预测我们首先要思考三个问题，客户多长时间购买一次？客户每次买多少，波动性如何？客户多长时间没购买了？想要得到这三个问题的答案，商业分析（BA）系统中一般在“客户流失预测模型”中预置“客户购买周期分析、客户保持率、客户未动期”这三个关键的功能指标。然后，用户在根据特定的需求在“客户流失预测模型”中增加一些指标。通过“客户流失预测模型”的预测结果，企业适当调整营销策略，以便减少客户的流失。

摘要： 改变企业现有的商业模式，一般情况下，不到万不得已，不要搞“推倒重来”。因为每个活着的企业都有其商业模式，活着就有活着的道理，说明企业的现有商业模式一定有其合理成分。

所以商业模式变革不能对过去的东西“一废了之”，特别是对原有商业游戏规则下形成的企业外部关系格局和利益格局，一定要予以尊重并谨慎处理，这样才能减少“革故鼎新”的阻力，以确保新的商业模式能够顺利落地。

关键词：新零售；价值链；大数据电商；

那么，对现有的商业模式进行重构，应该从哪儿入手呢？这里给出一个分析框架，大致可以作为现行商业模式优化方向的诊断标准：

（1）如果企业缺乏足够的、稳定的、优质的潜在客户，则是其需求定位出了问题，也就是说，没有选择好目标客户或其需求靶点；

（2）有了客户，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的订单，则是企业与目标客户之间的交易方式出了问题；

（3）有了订单，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的收入，则是企业自身的价值环节组合出了问题，价值创增有限；

（4）有了收入，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的利润，则是盈利模式出了问题；

（5）有了利润，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的利润率，达不到社会平均水平，则是企业的商业位势出了问题。

简言之，企业现有商业模式的重构和优化，主要有五种方式：（1）重新定位需求；（2）重组价值环节；（3）重构交易方式；（4）重建盈利模式；（5）重塑商业位势。具体如图6-1所示。

以上这些重构方式，在实践中，要根据企业现有商业模式具体存在的问题有针对性地运用，可以是单一方式，也可以是多种方式并行，譬如重新定位需求的同时，有可能还要重构交易方式和重建盈利模式。

重构1：重新定位需求

山茶油被誉为“东方橄榄油”，但不饱和脂肪酸的含量比橄榄油还高出10%，且富含18种氨基酸和12种微量元素以及山茶甙、茶多酚等生理活性物质，对于降低胆固醇、提高免疫力、增进胃肠功能具有明显的功效，因而营养健康价值更高，是当之无愧的最佳食用油。

好产品不一定有好市场，一家山茶油生产企业，市场销售就陷入困境。

由于资源稀缺产量低，山茶油生产成本很高，如果主打食用油市场，进入超市，与价格低廉的调和油同台竞争，很难被老百姓接受；如果主打礼品市场，进入礼品店，一则客户重复购买率低，二则与同价位的礼品全面竞争，很难脱颖而出。

事实上，许多山茶油品牌也在营销上下过工夫，甚至大规模地投放广告，但效果不佳。怎么办？

好的销售模式不是营销推动，而是需求拉动，一切从需求出发。山茶油产品的特性是给定的，那么它最适配的需求点到底是什么呢？它最适合的消费人群到底是谁呢？这些人到底会在什么场合活动和驻留，会在什么场合购物和消费？哪些场合又适合作为客户接触界面，让客户接触和了解产品呢？弄清楚这些问题，才能知道企业的营销界面和营销策略应该是什么。

除了营养健康，山茶油还具有以下特点：油茶树生长在深山中，无需化肥或农药，天然绿色环保；口味清香不油腻，能够促进食欲；易于吸收，有利于减轻消化系统负担；利气、通便、降火、助消化；富含Ω-3和DHA，可以提高胎儿智力；富含维生素E和抗氧化成分，可滋养皮肤，预防和祛除妊娠纹；烹饪烟点极高，可避免油烟致癌；此外，民间常用山茶油催乳，以及治疗尿疹、湿疹和蚊虫叮咬……

说了半天，不难看出，哪类人群最适合呢？孕期、哺乳期妇女及婴幼儿！山茶油的价格确实比较贵，但对这类人群来说不是问题。

剩下的事情就简单了，专门开发针对母婴人群的产品和包装，进入母婴专卖店、妇幼保健院、月子会所、早教中心、高端幼儿园等场所开展知识宣讲、产品介绍和销售活动，并提供精心制作的山茶油烹饪食谱。

重构2：重组价值环节

一家专门经营“金融仓储监管”业务的企业，由于价值环节过于单薄，盈利来源非常有限，怎么转型？

银行贷款时，通常要求企业用其不动产（如土地、房屋）抵押或动产（如原材料、成品）质押。不动产搬不走，易于监管，而质押的动产，则须要存放在银行指定的仓库，并派专人看管，记录进出数据，确保仓库里有足够的质押物。银行的人干不了这么辛苦的活儿，所以一般都是外包给第三方，这就产生了金融仓储监管业务。

金融仓储监管企业需要投入大量的人力，但收取的只是有限的监管费，实际上仍属于劳动力密集型行业，赚的还是辛苦钱。企业要想改变现状，除了“监管服务”，还须寻求增加新的价值环节。

戴老师通过调研发现：如果贷款逾期未还，银行就要处置质押物，质押物五花八门，处置方式各异，非常麻烦，银行也希望有第三方能够帮忙及时变现，如果是负责仓储监管的企业直接买下来，那就再好不过了。

剩下的事情，就是在企业内部增加“质押物回购与处置”环节，这本来只是一个交易环节，但由于银行在质押物估价上都打了折扣，所以还是有利可图的，此外，还能得到银行方面一定比例的回购费。

重构3：重构交易方式

现代经济发展，文化、艺术、影视、娱乐等精神文化生产所占的比重越来越高，网络游戏的兴起，就是“娱乐至死”时代来临的一个标志性事件，而其交易方式的演进——从“卖点卡”到“卖装备”再到“收税”，堪称是商业模式不断创新的一个典范。

网络游戏，最初是以游戏在线时间来收费的，亦即“卖点卡”，运营商销售游戏充值点卡，消费者充的钱越多，玩的时间就越长。

2006年，《征途》上线，中国网游的商业模式开始了第一次转型，游戏时间免费，但游戏当中的虚拟道具需要向运营商花钱购买，也就是“卖装备”，而且在游戏中，谁花的钱多，谁就厉害，没钱的只有被别人欺负的份儿，这使得游戏的平衡性成了一个大问题。

2009年，《绿色征途》上线，中国网游的商业模式开始了第二次转型，游戏时间免费，但在游戏中设立虚拟道具交易所，游戏玩家打下来的装备，大多自己用不上，自然需要对外出售，而买卖交易则需要向运营交“税”——摊位费、交易税、增值税、所得税等等。嗯，是的，这个世界有两件事情没办法逃避，一是死亡，二是交税。

重构4：重建盈利模式

一家以年轻学生为主要销售对象的自行车销售企业，如何转变盈利模式呢？

事实上，在问这个问题之前，首先应该问的是：他们对自行车的核心需求到底是什么？他们未被满足的需求痛点又是什么？

即以代步而言，消费者到底需要的是一辆自行车？还是特定时间能够省事、省力、省钱地从甲地到乙地？显然是后者。而且真的拥有一辆自行车了，还得伺候它，譬如打气、上油、补胎、调链条、调座椅、调钢圈……想想都是头疼的事，隔几个月换种车型换种骑行体验？一则没那么“土豪”，二则旧的也没地儿处理。

根据这一分析，剩下的事情就简单了。具体来说，针对中学生和大学生群体，只需缴纳略低于一辆自行车单价的会费，即可换取一辆单车的使用权，同时按服务等级缴纳年费，即可享受各种增值服务，如快速维修保养、更换车型、骑行附件租用、周末短途骑行活动等，学生如果在毕业前将自行车还予企业，企业会依照事先约定的标准返还不低于50%的会费。回收的车辆翻新后，可供新一批会员使用。

这样一来，企业就从“卖产品”转向了“卖服务”，同时还牢牢锁定了客户，获得了部分预付服务费，盈利模式彻底改变了。

重构5：重塑商业位势

提升商业位势，除了前面提到的几种方法，还有一种：傍大款。

一家商业地产策划公司，过去在一些财大气粗但文化水平不高的商业地产商面前，只有低眉顺眼的份儿，“人在屋檐下，怎能不低头”，公司能否改变这一局面，重塑商业位势呢？

商业地产的核心是人气，人气需要通过进驻的知名品牌来带旺。而市场上能带动人气的好品牌就那些，譬如沃尔玛、肯德基、必胜客、星巴克、海底捞、百丽、优衣库、ZARA、SEPHORA、ONLY、LEE、COACH、CHANEL、SWAROVSK等，无论大型商场定位成什么样，都得找他们。

公司于是抓住这一点，和众多知名品牌建立起良好的合作关系，将他们的选址、店面、配套等等要求掌握到极致，甚至比他们自己的地产拓展部门做得还到位。有了这些大牌，公司就可以与商业地产商平等地协商了，而且除了策划费，还能赚取招商代理费。

作者 ：戴天宇，北大汇丰商学院教授、中国企业管理制度设计学创始人。

---