《礼记·中庸》：“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”豫，亦作“ 预 ”。含义：做任何事情，事先谋虑准备（计划）就会成功，否则就要失败。
在讨论如何分解目标之前，我们来看个故事：
关于目标细化的故事
有个科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。
A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。
B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。
C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。
这个故事说明了什么？
第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现。
第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标。
第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒。
第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现。
第五：目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）。
第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力。
.......
那么现实中销售计划和目标分解是怎么进行的呢？
A
指令式分解：指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。
协商式分解：协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。
B
前者容易使目标构成一个完整的体系，但也容易造成某些目标难以落实下去，不利于下级积极性的激励和能力的发挥；
后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。
现在，问题来了，该怎么做呢？
要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，以实现科学、合理、有效的基本原则。
第一方面：销售计划与目标分解制度
A、年度计划编制
第一步：首先当然是确定年度销售目标。
主要包含以下指标：
销售量（销售额）、
利润目标、
新产品销售目标、
代理商数量、
销售单位成本、
有效市场定价、
应收款规模等。
所用到的方法主要有是目标倒推论证法，
如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。
年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，
如，上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。
年度主要销售目标举例：
销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；
把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。
利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。
新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。
第二步：计划编制依据。
上一年度销售数据、
上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、
销售机构数和销售人员数量、
上一年度各部门销售实际完成率。
新广告形式销售计划编制依据：
上一年度广告的销售情况
新广告的契合行业、
新活动的目标客户群数量、活动推广时间。
第三步：
销售计划编制程序。
按照上一年的销售费用实际情况进行编制、
新品按照利润率倒推、
部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。
销售计划和费用控制：
每月进行销售计划的完成情况制作报表、
每个季度进行分析和调整，
每半年进行一次总结、
对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，
每月统计销售数据、
每月对销售费用进行一次汇总报表，
以便总体控制。
B、月度销售计划编制
收集过去3年间各月销售业绩，
将过去三年间的业绩取出，并且详细了解各年度每月的销售额；
过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计；
过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度；
每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。
第二方面：销售计划与目标分解指标体系
第一步，制定年度销售计划。
横向维度主要从计划销售量、
计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑；
纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。
第二步：月度销售计划：
按照数量目标（业务人员、产品类别两个维度）、
利润目标（销售成本、毛利、销售费用、净利）分解。
第三步：渠道目标销售计划（按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解）
销售目标月度分解计划：
被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。
常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观 *** 作性。
月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。
与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。
第四步：销售计划销售商分解。
销售计划分解到每个销售商。
分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。
对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。
基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。
第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。
第六步：月度实际销售情况计划预测。进行月度实际销售情况的计划预测（进销存预测），包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。
第七步：销售计划月度通路分解。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市（卖场）。按实际销售目标进行计划分解。
第八步：销售计划月度零售网点分解。
前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发（移库）关系。
步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品（实销），所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。
第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。
本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。
本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。
第十步：存在的差异情况预测分析。
本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。
第十一步：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述。
这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。
具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。
第三方面：销售计划与目标分解流程
第一，销售计划与目标分解流程。
从营销部（销售部）开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面；
纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。
第二，销售费用编制流程。
从营销总监层面开始，横向是营销部、其他相关部门，还有总经理；
纵向总监开始，落脚在营销部，营销部预测下年度销售额，其他部分分析上年销售额，确定营销费用额度，分析产品销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。
以上，也许不一定能完全做到，但按照这种方法论至少可以做到有据可依；也可以让销售人员明确销售计划和目标分解的过程和内容。这里面的分解指标和分解流程是值得好好思量一下的，毕竟在指令式下达任务的业界，缺少沟通的基础是一种常态。“冲锋陷阵”时我们要勇猛，但在制定“作战计划”时却要慎重。
凌菲智享汇
学习是生命的源泉
分享是快乐的动力
营销目标与计划的制定思路
目标与目标管理
目标是企业对员工和企业内部各部门的期望，也是员工与部门对企业的承诺。企业在发展历程中，都有长期的战略目标，如企业的使命、不同阶段达到的规模、经营效益指标等。这些大目标又可细分成年、季、月等短期目标，并通过对这些目标的管理与执行最终得以实现。理想的目标应该是
具体的：所有的大目标都可细分成具体的小目标，一目了然。可量化的目标可用一些指标来体现，便于 *** 作、考核和评估。
可实现的：目标的制订要有科学性和可行性。不可实现的目标对人是一种负激励，会削弱团队的凝聚力和斗志；目标还要有挑战性，这样会更有激发性，正所谓“压力大产生的动力也大”。
相关联的：具体的目标与大目标相关联，局部目标与整体目标相结合。
时间性：没有最终期限，目标就不够具体。不同时期有不同的目标，便于整体目标的推进与实现。
目标的管理主要有四个方面：
目标管理分为三个阶段：
目标制订阶段：公司总体目标、部门目标、区域目标、个人目标等。
执行与监督阶段：对目标不折不扣的执行，并有相应的监督措施，对目标进度检查、调整和及时推进。
评估阶段：对结果进行分析评价，对每个部门每个人员的每个目标任务完成情况进行分析，列出激励与惩罚措施。
营销目标的制订：营销目标是公司战略目标中最重要的内容，营销目标和策略是营销计划的基石。正规的营销运作中，销售目标是由市场部根据公司战略提出（也就是所说的公司目标），经销售主管确认，与销售部一起讨论、制订出来。从销售部的角度来讲，要想使最终制定的目标确实可行，就必须确切了解过去的经营业绩、市场现状与潜力、产品特点、组织构架、客户和渠道等。营销目标主要包括：销售指标、效益指标、产品指标、客户指标、区域及人员销售指标等。决定销售额水平的基准如下：销售量—以前公司、行业、销售人员的销售量—销售潜力—销售预测—活动目标及公司目标—公司政策—销售策略—人员组织—消费者特点—竞争者分析—销售报告—市场研究。
销售部的目标制定后，各个区域及人员的目标也可按照上述程序逐一分解。合理的销售目标应具备：
①公平：目标能真实反映销售的潜力；
②可行：目标可行并兼顾挑战性；
③易于理解：易于理解目标数量及分配理由；
④完整：与目标相关的各种数据明确；
⑤灵活：根据市场变化而改变以保持士气；
⑥可控：检查执行情况，采取措施确保计划的推进。
经销商要想做好自己的年度营销计划，首先就要弄明白什么是营销计划？所谓营销计划，是指企业按照经营目标，依照市场调查、预测与决策等，对产品销售从时空和人力、物力和财力上作出具体安排。一份好的年度营销计划，就象一部作战指导书，可以让经销商系统地 *** 作市场，预测和把控未来，规避市场运作风险，未雨绸缪，从而更好地指导自己的营销工作。美国营销学之父菲利普.科特勒对于营销计划的理解是：一个营销计划体现了一个市场人员对于市场的理解，是一个关于怎样达到其营销目标的方案。它包括对于营销方案的战术指导和在计划期的财务分配计划。营销计划是营销过程中最重要的结果之一。经销商营销计划做的好坏，不仅能够体现其对市场的“真知灼见”，而且，还能够看出其运营市场的魄力，以及对于市场的创新性的 *** 作手法与技巧。一、前言部分，有时是简略的内容提要：这是市场营销计划的开头部分，是对主要营销目标和措施的简要概括说明。也有的经销商在做营销计划时，前言部分做成了上一年度营销工作的总结，比如销售目标、利润目标达成情况、产品结构完成情况、团队建设情况、与厂家合作情况、市场开发、维护以及营销策略执行情况等做一个简单的回顾，作为营销计划的开篇，也给新年度的营销计划的撰写做一个引子或者铺垫。
二、当前市场状况分析：这部分一方面是经销商自身的SWOT分析，即分析外部营销环境对经销商自身可能带来的机会，比如，庞大的人口基数、较高的经济发展水平、城镇一体化、商务部“千村万店”规划、新农村建设等，都给经销商快速发展提供了机遇，同时，相对当前的市场竞争状况，竞争对手会对自身带来哪些威胁，如何进行有效规避；另一方面，也要对自身的能力与资源配置做深度分析，哪些相对竞争对手是优势，而自己的劣势又有哪些，厂家对自己的支持力度、自己的产品组合、价格定位、渠道设计、促销方式等在市场上表现如何？如何扬长避短等，作为经销商都要进行详细分析，从而既能坚定自己及团队成员的运作市场信心，又能看到自己的不足，摈弃夜郎自大，盲目自负等，更好地指导经销商参与市场竞争，一鼓作气地完成年度营销计划。
三、营销目标分解计划：这是在分析市场营销活动现状和预测未来的机会与威胁的基础上，作为经销商自身确定下来的营销目标分解计划，营销目标包括定量的销售目标、利润目标以及定性的营销目标，比如下游渠道客户满意度、产品结构、顾客口碑等，这是营销计划的核心内容。在这一模块，营销目标的分解至少应包括三个层次，第一是分解到全年每个月度，具体每个月目标量大与小，可以根据以往历史同期、以及最近三个月的平均销量还有市场增长率等诸多因素作为参考，以此作为划分依据；第二，要分解到每个区域或者市场，其实，也就意味着要分解到每个区域经理以及业务员，销售人员还要进一步把销售目标分解给下游的分销商、零售商，力求人人身上担压力，人人头上有指标，责任到人，确保营销目标的分解可以考核、可以跟踪、可以过程管理，营销目标分解的越细，越便于目标的达成；第三，要将营销目标分解到区域销售的单品。产品是实现营销目标达成的载体，要想让销售目标、利润目标、产品结构目标等顺利达成，作为经销商就必须要把自己的产品进行组合分类，哪个厂家的产品是塑造和提升自身品牌形象的，哪个厂家的产品对自己来说是有量又有利，保障自己存在和发展的，哪个厂家的产品是战术性产品，是攻击竞争对手，迷惑或者扰乱敌人的。各个厂家的产品占比是怎么样的等等，都要结合厂家对于经销商的支持以及产品在市场上的定位、地位以及影响力或者在市场上的不同阶段、所处的产品生命周期来做具体的安排，只有合理而有效地分解了年度的营销目标计划，营销目标的达成才有根基和保证。 四、营销组合策略：经销商为了达成既定的营销目标，还必须结合厂家的市场政策、整体策略，而相应地采取自己的策略或手段，包括目标市场的选择和市场定位策略、营销组合策略等。
1、目标市场选择和定位策略。经销商随着自己经营战略的调整，也会对经营的品牌、产品、顾客群等做出重新安排，这就是目标市场、目标顾客的梳理和二次定位。比如，有的经销商在新的年度，代理了一款高端品牌，这就意味着必须要对现有渠道以及顾客进行重新锁定，从而制定合适的定位策略，紧紧“锁定”属于自己的核心目标顾客群。
2、品牌及产品策略。经销商要想不受控于厂家，以获得源源不断的市场驱动力，以做强、做大，就必须手握两张“牌”，一个是厂家的牌，即厂家的品牌，它可以让经销商生存和发展，其次，是自己的牌，也即要打造自身的品牌，它可以让经销商走的更久、更远、更快，而自身品牌比厂家品牌更重要。金六福之所以能够成功，是因为“中国第一卖酒郎”的吴向东手中握有品牌“金六福”，是因为其敢于承诺、敢于兑现，就象因为窜货而包赔某省经销商几百万一样的诚信牌，所以，经销商自身品牌的打造也应该重重地列入营销计划当中去。具体到产品策略，主要是根据年度营销目标，需要厂家提供哪些副品牌的产品，哪些档次、哪些品类的产品，产品的定位是怎么样的，担负着哪些使命，产品怎么样进行组合？高、中、低档产品比例等。作为经销商，要想更好地获取更大的发展空间，有时需要大胆地向厂家要产品，尤其是产异化的产品，通过新产品导入，寻求新的增长点、利润点。
3、价格组合策略。经销商在价格制定方面，要充分结合厂家的出厂价，指导价，要尽可能地获取一定的市场定价权。经销商在制定产品渠道价格时，除了要参照到岸价，也即“裸价”外，还要把自己的固定费用，比如，仓储、物流配送、办公、税收、内勤、客服等管理人员费用，销售费用，比如业务人员工资、提成、奖金、差旅费用，企业目标利润率等加进去，同时，还要参考竞争对手的价格，以让自己的产品价格政策更具市场竞争力。在定价的方法方面，常用的有两种方法，一是撇脂定价，这个适用于新产品，尤其是差异化的新产品，通过这种方法，获取最大化的利润空间，为做活市场提供物质条件；其次，是渗透定价，针对“瘦狗”、“问题”产品，可以采取渗透定价，通过直逼竞争对手成本或者价格底线，狠狠打击竞争对手，为高利润产品导入铺路架桥。
4、通路组合策略。专业决定未来。经销商要想成为渠道领袖，就必须要专心、专业、专注，要做一个“三专”经销商，因此，在年度营销计划中，对于渠道一定要进行规划，要明白那类、哪些渠道才是自己主抓、主导的，经销商其实也需要对下游所有渠道进行分工或者定位：那类渠道是树形象的，哪类渠道是求利的，哪类渠道是抢占市场的等等，同时，经销商还要根据自身 *** 作空间状况，产品畅销状况，顾客批量购买大与小等，合理设计渠道的长度，是直控终端，采取一层渠道，还是设立分销商、零售商，采取二层渠道，在渠道广度方面，是采取单一渠道，还是多个渠道，在渠道宽度方面，是采取选择分销，还是密集分销等，从而聚焦渠道，优化资源，更好地树立在渠道中的权威和地位。
5、促销策略设计。促销策略是营销计划的重点内容，因为对于经销商来说，促销担当着产品销售幕后“推手”的作用。因此，需要合理地安排促销工作。包括：第一、列出促销计划，也就是说，在一年当中，要做哪些促销活动，安排在哪些月份？节假日安排不安排促销活动等？第二，促销内容，即安排那些内容的促销，是买赠、抽奖、免费品尝、打折，还是组织活动促销等，即把促销计划进一步细化和量化。第三，促销阶段。如果是主题促销活动，分为哪几个阶段，每个阶段的促销重点是什么？第四，促销预算，即所列促销活动要花费多少钱，都要进行明细。第五、促销监控和评估。即促销活动如何进行过程管理和控制，如何在促销结束后，进行评估和总结，从而进行量化考核与奖惩，让促销费用能够产生最大化的效用，不断提升投入与产出比，让好钢用到刀刃上。6、传播策略设计。经销商也需要用广告来拉动销售，来拉伸品牌形象，但在营销计划当中，有关传播策略要包括如下几点：一、时间选择。在什么时间进行宣传和广告，有没有淡旺季的区别安排。二、传播方式。是采取电视、广播，还是分众传媒、墙体广告，抑或是通过硬终端：门头、灯箱、POP、陈列等，软终端：销售人员形象、行为、服务、客情等，这个可以根据经销商自身所处阶段以及所在地媒体特点等来确定。三、费用预算。即广告投入计划，如果是分批投入，每批多少费用，费用支付方式，与厂家分摊比例等。四、传播控制与评估。在广告投入当中，要对过程及作用进行检核，以发挥最大化的传播效果。
五、营销行动计划制定。营销组合策略制定后，要想从理念到动作，作为经销商还必须把策略细化、具化成行动计划，或者说行动方案。它包括如下内容：团队建设，比如，营销组织架构设置或优化、人员需求及招聘上岗计划、培训计划等；其次，还包括薪酬绩效考核方案，即如何制定薪酬体系，如何考核员工，在这方面，作为经销商可以结合自己的发展阶段及市场成熟状况，采取不同的绩效考核方式。比如，对于刚起步阶段的经销商，低基本工资加高提成也许比较合适，低基本工资，即不违反国家劳动法，高提成又能极大地激励业务人员去做销量，这种方式能够促使经销商快速打开局面。但对于成长期、成熟期的经销商来说，提成制就不太适合了，这个阶段的经销商，市场建设是运作重点，因此，宜采取低基本工资加高绩效工资加考核工资的，有基本工资，体现了人性化的一面，高绩效工资，体现了要考核过程，比如，客户拜访、终端陈列、报表管理、产品结构、团队管理、覆盖率、占有率等，而考核则针对每月的营销工作重点，比如，新产品推广、新市场开发等。通过这种分阶段、分重点、形式不同的的绩效考核方式，激发营销人员斗志，更好地达成经销商既定的营销目标。
六、营销管理与制度化建设。中国有句俗话：无规矩不成方圆，强调了组织纪律与制度的重要性。经销商为了确保营销战略及营销目标能够实现，就必须通过构建管理制度体系，来保证团队、市场能够长治久安，这些制度包括团队管理制度，比如《营销人员日常管理规范》、《报表使用规范与规定》、《会议制度》、《客户开发制度》等，其次，还包括市场管理制度，比如《市场窜货、倒货管理规定》、《拜访八步骤标准及规范》等，只有把管理制度制定完善，落实到位了，营销目标的达成才能有根基，才能为自己战略的实现保驾护航。
七、营销预算。经销商所做营销计划的最后一项，就是营销预算，包括管理费用，配送费用、市场费用、人员工资等，也可以进一步，把预算费用除以销售目标，就可以得出费用率，从而便于过程管理与控制。
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