销售计划与目标分解

成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解   （美国潜能大师：伯恩•崔西）

《礼记·中庸》：“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”豫，亦作“ 预 ”。含义：做任何事情，事先谋虑准备（计划）就会成功，否则就要失败。

在讨论如何分解目标之前，我们来看个故事：

关于目标细化的故事

有个科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。

​

A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。

B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。

C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。

这个故事说明了什么？

第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现。

第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标。

第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒。

第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现。

第五：目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）。

第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力。

.......

那么现实中销售计划和目标分解是怎么进行的呢？

A

指令式分解：指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。

协商式分解：协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。

B

前者容易使目标构成一个完整的体系，但也容易造成某些目标难以落实下去，不利于下级积极性的激励和能力的发挥；

后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。

现在，问题来了，该怎么做呢？

要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，以实现科学、合理、有效的基本原则。

第一方面：销售计划与目标分解制度

A、年度计划编制

第一步：首先当然是确定年度销售目标。

主要包含以下指标：

销售量（销售额）、

利润目标、

新产品销售目标、

代理商数量、

销售单位成本、

有效市场定价、

应收款规模等。

所用到的方法主要有是目标倒推论证法，

如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。

年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，

如，上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。

年度主要销售目标举例：

销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；

把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。

利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。

新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。

第二步：计划编制依据。

上一年度销售数据、

上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、

销售机构数和销售人员数量、

上一年度各部门销售实际完成率。

新广告形式销售计划编制依据：

上一年度广告的销售情况

新广告的契合行业、

新活动的目标客户群数量、活动推广时间。

第三步：

销售计划编制程序。

按照上一年的销售费用实际情况进行编制、

新品按照利润率倒推、

部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。

销售计划和费用控制：

每月进行销售计划的完成情况制作报表、

每个季度进行分析和调整，

每半年进行一次总结、

对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，

每月统计销售数据、

每月对销售费用进行一次汇总报表，

以便总体控制。

B、月度销售计划编制

收集过去3年间各月销售业绩，

将过去三年间的业绩取出，并且详细了解各年度每月的销售额；

过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计；

过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度；

每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。

第二方面：销售计划与目标分解指标体系

第一步，制定年度销售计划。

横向维度主要从计划销售量、

计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑；

纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。

第二步：月度销售计划：

按照数量目标（业务人员、产品类别两个维度）、

利润目标（销售成本、毛利、销售费用、净利）分解。

第三步：渠道目标销售计划（按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解）

销售目标月度分解计划：

被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。

常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观 *** 作性。

月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。

与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。

第四步：销售计划销售商分解。

销售计划分解到每个销售商。

分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。

对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。

基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。

第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。

第六步：月度实际销售情况计划预测。进行月度实际销售情况的计划预测（进销存预测），包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。

第七步：销售计划月度通路分解。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市（卖场）。按实际销售目标进行计划分解。

第八步：销售计划月度零售网点分解。

前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发（移库）关系。

步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品（实销），所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。

第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。

本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。

本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。

第十步：存在的差异情况预测分析。

本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。

第十一步：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述。

这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。

具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。

第三方面：销售计划与目标分解流程

第一，销售计划与目标分解流程。

从营销部（销售部）开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面；

纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。

第二，销售费用编制流程。

从营销总监层面开始，横向是营销部、其他相关部门，还有总经理；

纵向总监开始，落脚在营销部，营销部预测下年度销售额，其他部分分析上年销售额，确定营销费用额度，分析产品销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。

以上，也许不一定能完全做到，但按照这种方法论至少可以做到有据可依；也可以让销售人员明确销售计划和目标分解的过程和内容。这里面的分解指标和分解流程是值得好好思量一下的，毕竟在指令式下达任务的业界，缺少沟通的基础是一种常态。“冲锋陷阵”时我们要勇猛，但在制定“作战计划”时却要慎重。

凌菲智享汇

学习是生命的源泉

分享是快乐的动力

原则：\x0d\x0a\x0d\x0a销售目标要明确，要有具体的数字进行量化\x0d\x0a\x0d\x0a制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况，甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析\x0d\x0a\x0d\x0a制定的目标一定是可达成的，并插接到每季、每月、每周、每日当中\x0d\x0a\x0d\x0a要具有实务性，每一个季度都有一个重点的方向，并围绕这个方向开展工作\x0d\x0a\x0d\x0a要有时间性，针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制\x0d\x0a\x0d\x0a目标分解的过程中，最为困难的是如何将整体目标合理的按照季、月、周、日来分解成各个小目标。在分解的过程中，要让销售人员写出实现整体目标的必要条件，画出小目标，进行第一层分解，再写出实现每个小目标需要突破的困境和条件，充分做准备。以此类推直到写出所有的目标分解。这些困境和条件包括：现阶段客户的特性、需要多少的客户来做支撑、目前的客户量、客户的回购率、合作的机会点、产品组合的规划甚至客户的习惯性。当能够对这些内容作出精准判断之后，在讲目标分解到每个月、每个产品当中。\x0d\x0a\x0d\x0a基于分解后的各个小目标，销售人员要思考“我们每季度、每月、每周、每日应该做什么事情来支撑各个目标的达成”，通过这种思考，销售人员就可以制定出行动计划。在制定行动计划的过程中，第一要让这些销售人员很切实的写下要达成目标应该做好什么事情第二要罗列出这些销售人员达成目标时会获得什么好处，如果没有达成目标会受到什么惩罚，唯有奖励与惩罚并存才能让销售人员展现出动力第三要罗列出目标达成过程中需要克服的障碍有哪些，克服这些障碍需要具备的知识、技巧和相关行业信息有哪些第四是达成目标时需要所在团队、其他部门提供哪些支持与配合最后列出各阶段目标达成的具体时间。通过以上五个方面的整体思考，销售人员就能够精准的掌握每一个阶段达成目标需要进行哪些工作，最后制定出一套完整的行动计划。\x0d\x0a\x0d\x0a销售人员的行动计划可以按照时间节点的长短分为长期计划、短期工作计划。长期计划可以按照季、月来划分，它可以使销售人员在冲锋陷阵的过程中避免短期的打击和挫折而失去信心。长期计划在制定的过程中往往会犯高、大、空的弊病，因此长期计划的设定一定要切实可行，必须从实际情况出发，不能朝令夕改，这样销售人员没有办法遵循。制定长期工作计划一定要注意协调各个部门和各个重点细节。\x0d\x0a\x0d\x0a例如月工作计划，首先要把一个月分为上、中、下旬三个时间点，然后针对性的制定客户数量、拜访数量、签约数量、签约产品、签约总和还有营收账款的精准划分，当将目标进行数字具化之后，销售人员在执行过程中就更有目标性。\x0d\x0a\x0d\x0a等有了月目标的支持，接下来就是短期计划，也就是周工作。每一周里面都会有休假的日子，因为人的惰性，每一个休假的日子都可能会出现断层的过程。我们要让员工了解到一周里面我们到底要完成什么样的工作、完成的情况如何、什么原因导致我们的目标没有办法及时完成，总结分析目标超额完成的成功经验在哪里，通过销售人员自检的方式找出不足的地方，然后进行有方向性的改进，并充分的找出需要各部门协助的资源。\x0d\x0a\x0d\x0a例如一周的时间里，我们可以按照周一到周日进行每日的划分，在销售过程中，客户开发的数量、陌生客户拜访的数量、旧客户的数量、回访客户的次数、回款额度、本周签约订单等都要让销售人员准确的知道，销售人员根据这些数字来分析总结本周的工作情况，这样他们才能很扎实的工作。日工作计划让销售人员每天都有明确的工作内容，每日进行总结，销售人员工作的效率就会倍增。这就要求日计划简单明了，突出重点。每天结束后就规划好第二天要完成的工作，并按照程序顺序填写在工作计划里面，做到今日事今日毕，然后遵照公司所制定的每日工作计划和自己制定的计划行程，梳理工作内容，让整体工作更清晰。\x0d\x0a\x0d\x0a在销售人员进行目标执行、行动过程中需要掌握几个重要的方向：\x0d\x0a\x0d\x0a人。就是客户对象\x0d\x0a\x0d\x0al事。我们要完成哪些事情客户才会满意\x0d\x0a\x0d\x0a时间。规划好时间节点，起始日、终止日我们到底做了什么\x0d\x0a\x0d\x0a地点。开发的地点和拜访的地点\x0d\x0a\x0d\x0a物。在销售过程中需要哪些物品来做协销\x0d\x0a\x0d\x0a费用。在销售过程中需要的费用支持是多少\x0d\x0a\x0d\x0a当将整体目标划分为一个个细化的目标并制定行动计划后，接下来只要用管理制度去控管、检核目标的执行过程，比如销售人员的责任感、客户服务意识的观念、工作效率、团队协作、工作技能以及工作计划品质到底是否达成等。

营销目标与计划的制定思路

目标与目标管理

目标是企业对员工和企业内部各部门的期望，也是员工与部门对企业的承诺。企业在发展历程中，都有长期的战略目标，如企业的使命、不同阶段达到的规模、经营效益指标等。这些大目标又可细分成年、季、月等短期目标，并通过对这些目标的管理与执行最终得以实现。理想的目标应该是

具体的：所有的大目标都可细分成具体的小目标，一目了然。可量化的目标可用一些指标来体现，便于 *** 作、考核和评估。

可实现的：目标的制订要有科学性和可行性。不可实现的目标对人是一种负激励，会削弱团队的凝聚力和斗志；目标还要有挑战性，这样会更有激发性，正所谓“压力大产生的动力也大”。

相关联的：具体的目标与大目标相关联，局部目标与整体目标相结合。

时间性：没有最终期限，目标就不够具体。不同时期有不同的目标，便于整体目标的推进与实现。

目标的管理主要有四个方面：

目标管理分为三个阶段：

目标制订阶段：公司总体目标、部门目标、区域目标、个人目标等。

执行与监督阶段：对目标不折不扣的执行，并有相应的监督措施，对目标进度检查、调整和及时推进。

评估阶段：对结果进行分析评价，对每个部门每个人员的每个目标任务完成情况进行分析，列出激励与惩罚措施。

营销目标的制订：营销目标是公司战略目标中最重要的内容，营销目标和策略是营销计划的基石。正规的营销运作中，销售目标是由市场部根据公司战略提出（也就是所说的公司目标），经销售主管确认，与销售部一起讨论、制订出来。从销售部的角度来讲，要想使最终制定的目标确实可行，就必须确切了解过去的经营业绩、市场现状与潜力、产品特点、组织构架、客户和渠道等。营销目标主要包括：销售指标、效益指标、产品指标、客户指标、区域及人员销售指标等。决定销售额水平的基准如下：销售量—以前公司、行业、销售人员的销售量—销售潜力—销售预测—活动目标及公司目标—公司政策—销售策略—人员组织—消费者特点—竞争者分析—销售报告—市场研究。

销售部的目标制定后，各个区域及人员的目标也可按照上述程序逐一分解。合理的销售目标应具备：

①公平：目标能真实反映销售的潜力；

②可行：目标可行并兼顾挑战性；

③易于理解：易于理解目标数量及分配理由；

④完整：与目标相关的各种数据明确；

⑤灵活：根据市场变化而改变以保持士气；

⑥可控：检查执行情况，采取措施确保计划的推进。

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