2，针对自己厂有的东西可以进行改装，或者应应时节，弄些主题夜，比如感恩节啦，圣诞节啦，等等。。。
3，他只是免费一周而已啊，又不是一年，呵呵，别紧张。
4，一般娱乐行业，针对是年轻人的，所以你要多做些市场调查，了解当地的年轻人喜欢怎么样的消费，或者来你那消费的人，也可以做个调查，对于你们店有什么不满意的，有什么是满意的，等等。
5，现在无论哪个行业，服务态度是很重要的，培养好服务员的素质，让顾客感觉不管在你那花多少钱都是值得的。
6，做生意讲究诚信，别贪一时之利，时间长了，顾客自然知道怎么选择。
7，适当做一些人性化的改善。
问题二：如何分析竞争对手 对竞争对手调查的内容 ，可以包括：
A、竞争对手的数量与经营实力
包括各个对手的产能、产量、性质、背景、销售量、销售额、经济实力、企业形象、经营历史、团队组成等。
B、竞争对手的市场占有率
因竞争对手在不同的行政区域和行业领域的市场份额不尽相同，因此对其进行市场占有率计算时也要根据不同的区域和领域数据统计裁定。
C、竞争对手的竞争策略与手段
包括其销售渠道、物流、公关、服务、动态、回款周期与收款方式、营销人员的素质与职能、销售人员的工作模式等。
D、竞争对手的产品
包括其产品价格、性能、质量、附加值、稳定性、产品组合等。
E、竞争对手的技术
包括各竞争对手原材料的采购、技术人员素质、研发实力与动向、生产设备、生产管理、生产人员素质等。
F、竞争对手的客户分布
包括对手的客户分布区域、行业侧重面、各区域市场的经营状态等。
调查渠道，可以包括：
1、行业报刊杂志与网络
2、竞争对手的客户
3、竞争对手
4、下游产品销售市场或档口
5、本企业内部
6、各类展会
7、 *** 相关部门与行业机构
问题三：如何确定主要竞争对手 在同业竞争中有许多的竞争者参与竞争，然而对于一个资源有限的企业来说，他不可能把同行业中所有的竞争参与者作为自己的竞争对手。这里需要明确竞争对手的概念。同行业中竞争的参与者并不都是竞争对手，只有那些有能力与你的企业相抗衡的竞争者才是你的竞争对手。企业在选择竞争对手的时候与自身的战略定位是有关系的。首先是竞争领域的选择。我们知道一个行业中会有很多的细分市场，企业对细分市场的选择，就是选择了自己在这个细分领域的竞争对手。其次是竞争区域的选择。对于一个企业来说，在这个区域可能是你的主要的竞争对手的一家企业，在另外的一个区域可能是另外的一家。在全国范围内，又会出现另外的一家竞争对手。所以企业需要关注的是多层次的竞争对手。竞争目标的选择。每一个企业都会有自己的愿景，也就是说企业对未来的一种预期。这种预期决定了企业为之奋斗的目标。在企业实现目标的道路上，会出现很多的来自竞争者的阻碍，在这些阻碍中，主要的阻碍便是来自于你的竞争对手。企业通过对上述三个方面的分析，便可以得出自己的主要的竞争对手是谁，然后对每一个竞争对手给出一个清晰地描述，包括在哪个领域、那个区域以及对企业实现目标的压力是什么。2.企业如何利用竞争情报赢得优势?随着经济的发展，企业之间的竞争也越来越激烈。竞争优势来自于企业的核心竞争力，企业之间的竞争主要是核心竞争力的竞争。那么在今天这样一个信息高度发达的时代，一个企业还有什么可以称得上是核心竞争力?是技术?还是管理?就目前的状况，多数的行业技术已经没有什么可以保密的，管理更是如此。只有不断的学习和创新才是企业的唯一的核心竞争力。所以这个时代被称为是超竞争的时代。在超竞争环境下，要利用竞争情报赢得竞争优势，企业要做好以下几点工作：第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分、有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、市场总体规模统计数据、竞争对手新闻、竞争对手简介、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览：以及根据各职能部门信息需要设置的栏目等等。第二，建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。第三，让竞争情报根好的为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实的应用于企业的战略管理。3.为什么要监测企业的竞争力?我们总会听到有人说，某某企业在国内市场上具有很强的竞争力。那么竞争力到底有多强，和竞争对手相比强在哪里，却没有一个准确的说法。企业竞争力监测可以在一定的程度上解决这个问题。中国社会科学院工业经济研究所，早在1995-1998年间就进行了“中国企业国际竞争力研究”。在上述成果的基础上，由国内著名的产业经济学家金培教授主持，借助《中国经营报》的媒体优势，完成了中国经营报企业竞争力监测项目。并对国内的上市公司进行了竞争力的排名，形成了一套竞争力监测的指标体系。在这套指标体系里面包括了显示性指标和分析性指标。显示性指标是竞争力强弱的结果，分析性指标是竞争力强弱的原因。企业建立自己完善的竞争力监测体系，最重要的理顺了思路，使原来掌握的竞争对手的凌乱的资料更加系统化。同时通过对竞争对手的监测，企业了解了竞争对手的状况，也明白了自身竞争力强弱的原因，为企业的决策提供科学的依据。4.影响战略选择和战略决策的关键情报要素有哪些?战略分析是战略选择和战略决策的基础。战略分析主要包括了以下几个方面的内容：对宏观环境的分析、对行业环境的分......>>
问题四：如何全面掌握竞争对手 技能描述市场竞争条件下，某一个行业或者某一种产品往往会有许多竞争者，因此，在市场定位的过程中必须找出公司相对于其他竞争对手的优势，发现竞争对手的弱势，从而使定位更加准确有效。1．了解竞争对手的市场定位如果竞争对手为数不多（如果为数众多，找出最主要的几个竞争对手），研究竞争对手的产品，收集他们的广告，并掌握他们在目标顾客的心目中所处的地位。分析竞争对手也是对自身市场定位的一种再认识。常识告诉我们，同一个位置不能容纳两个物体，人的思想意识也一样，您得寻找出还未被竞争对手所占据的消费者的意识空间。为了更清楚地根据您收集到的竞争对手的信息（包括其成本和经营状况）来分析其定位，您可以提下述问题：竞争对手争取的是市场上哪一块领地？他们是用什么样的方式来使自己显得与众不同的？在消费者眼里，他们是做什么的？他们的产品是为哪类的消费者而生产的？他们能为顾客提供什么效用的产品？他们给消费者提供哪些产品？跟他们相比，消费者会怎样看待您的产品？他们采用的是哪一种目标市场范围战略？2．找到相对于竞争对手的优势相对竞争优势就是一家企业能够胜过竞争者的能力。这些能力有的是现有的，有的是具备发展潜力的，有的则是还可以通过努力创造的。在收集竞争对手各种信息的时候，要不断地比较您的公司与竞争对手的不同点，无论是正面的还是负面的，只有这样才能更好地发现自己的优势。提醒您并不是所有的竞争优势都是可以利用的，要根据企业的实力和与竞争对手的比较，做出最佳的选择。在分析自己相对于竞争对手优势的时候，可以从以下几个方面来考虑：品牌。您的公司更有信誉吗？消费者对您的品牌认同吗？这对您的产品价值极为重要。例如，大多数的消费者认定某个牌子的香水为高质量的名贵产品，若将此香水装在没有名称的瓶子里，尽管香水还是那些香水，也很可能被视为质量低劣的产品。因为并不是所有的消费者都是鉴定大师，他们往往只看您的品牌。产品包装与标签。针对您的目标客户群，您的包装更人性化吗？是否适合目标客户群的心理特征？如对于年轻人来说，您的包装够精致吗？对于女孩子，您的包装可爱吗？对于中老年人，您的包装会不会太花哨了？消费者对您的包装反应怎样？使用性能。这对消费者来说是相当重要的一点。您的产品使用是否可靠？用起来方便吗？您的消费者花那样的价钱来获得这样的一种效用，他们会觉得划算吗？销售与服务。消费者是否可以很容易就买到您的产品？您的产品出现在竞争对手存在的每一个地方吗？您是否通过增加服务性的内容来增加产品的价值？如送货上门，免费上门维修，或者在顾客购买了您的软件后提供免费的使用咨询……产品价格与质量。它们是否平衡？尽管消费者都知道“一分钱一分货”，但是，如果您用很高的价格给成长发育期的孩子提供一种极结实耐用的外套或者皮鞋，他们是否会购买呢？一般人不会花很高的价钱去买一双只穿一年半载就不能再穿的鞋，尽管它能够穿上十年八年也不坏。小看板奥格威成功广告信条：承认自己的错误很重要，尤其是在别人发难之前。除了以上五点以外，您还可以从别的方面来发现自己相对于竞争对手的优势，例如公司的形象，产品的创新等。3．突出自己的关键优势在确立自身相对于竞争对手的优势时，您也会发现自身做得不够的地方。这时，您要把劣势尽可能给补上或者用别的方法掩盖或冲淡。最重要的是要突出自身的核心优势。记住，抓住您的优势，尤其是关餐的优势，突出它们，从而发现可以独自拥有的领地，确定自己独特的市场定位。牢记要点掌握竞争对手从以下方面人手：了解竞争对手的市场定位找到相对于竞争对手的优势突出关餐的竞争优势突出多方优势如果拥有多方面的优势，可以开发不同的产品，从......>>
问题五：如何打败竞争对手？ 大卫・奥格威(davidogilvy)是一位传奇人物，他对低价交易的独到认识耐人寻味：傻瓜也会做低价买卖，但创建品牌需要天分、信念和锲而不舍的精神。 在奥格威看来，为竞争对手贴上负面标签的目的，就是为自己树立正面的形象。多年前，红牌伏特加为美国的竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签，称其竞争对手是“假冒的俄国伏特加”，为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位。 攻击竞争对手需谨慎 最近，由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用攻击对方的方法争抢顾客。柯达把它生产的喷墨打印机，与其他品牌的昂贵产品作比较。 同样，麦当劳正试图给星巴克贴上“自负的咖啡”这一负面标签，以此推销自己的拿铁和卡布奇诺。它甚至建了自己的网站，用以确保人们不需要学习“第二语言”就可以点单。 有时，品类中没有赢家。沃顿商学院johnzhang教授发现：“充满敌意的广告――啤酒商，特别是ab公司和米勒公司，这种贬人抬己的广告，可能适得其反。它不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会使企业通过降价来吸引顾客，进而导致整个行业利润过低。” 当你准备向竞争对手发起攻击时，小心会反被攻击。例如，金宝汤公司曾为其新产品线进行了广告宣传，称它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠(msg)。浦氏回击称金宝汤也在使用谷氨酸单钠，结果两败俱伤。 多年前，scope漱口水宣称使用李施德林的消费者会满口“药味”，从而为李施德林贴上了“口味不佳”的负面标签。这为scope建立了“口味好”的定位。事后，李施德林运用坦诚法则作出回应，提出“你痛恨的味道，一天两次”的概念，意在强调：药味这么重，肯定能杀死很多细菌。这就是攻击和反击。 重新定位竞争对手，往往是在对手的强势中找弱点，并进行攻击，但不是直接去找弱点，这样会引起别人的反感。但还有另一种弱点，是由强势造成的。如安飞士(avis)曾经的广告语：“选择安飞士吧，我们柜台前的队伍更短。”赫兹(herz)公司无法对这一战略作出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者无法回避的缺点。 类似的思想，可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢?不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身上，这才是金宝汤公司的薄弱之处。 铁质的罐头盒容易生锈，然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易地放弃这些设备。可竞争者不会受到这种限制，他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了。 别指望任何企业很快地接受这些战略思想。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负面因素，有悖于多数管理者的“正面思维”。 寻找薄弱环节 有时，一家公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是aquaminerale。实际上，该品牌为百事可乐所有，因此它的营销无懈可击，也就不足为奇了。通过掩饰水源，百事可乐实现了对该品牌的有效定位。他们在名字中加入了“矿物质”一词，在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水是来自山区，非常明智。 俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是borjomi。由于它是老品牌，很多老顾客把它当作矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好地利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了“清爽borjomi”和“borjomi泉水”，削弱了品牌。 显而易见的战略是，对aquaminerale进行重新定位，在广告中指出它不是真正的山泉水，只是伪装的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很简单，把两种水的商标并排摆在一起，配上大标......>>
问题六：如何把竞争对手的优势转化成劣势？ 如何把对手的竞争优势变为劣势
摘要：
按照波特的竞争战略理论,进军一个行业时首先要分析本企业的五种竞争力，并重点分析市场上现有竞争者的竞争力,然后避开竞争对手的优势,专攻竞争对手的劣势,而本文从直面竞争对手的优势着手，分析把竞争对手的优势变为劣势的可能性，并尝试提出解决办法。
关键字：竞争对手，竞争力，优势，持续性
正文：
《孙子・谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”意思是说，在战争中，既了解敌人，又了解自己，那么将会百战而不败；不了解敌人而只了解自己，胜败的可能性各半；既不了解敌人，又不了解自己，那只有每战都会失败了。商场如战场，在经济领域我们同样可以按照这样的思路来思考问题，在充分了解了自己和竞争对手的优劣势后再发起进攻，出其不意，不出手则已，出手则必胜。
按照波特的竞争战略理论,进军一个行业时首先要分析本行业的五种竞争力。新进入者要重点分析市场上现有竞争者的竞争力,然后避开竞争对手的优势,专攻竞争对手的劣势,这是一种常规的思维。然而只攻击对手的劣势,是可以使我们生存下来,但竞争对手是要不断扩大市场份额的,为避免被对手吃掉,就要打击对手,将对手的优势转化为劣势。使自己比对方更具有优势,这样不断地竞争,企业才能长久地生存。那么竞争对手的优势能否转化成劣势呢？答案是肯定的。
最经典的案例就是大家非常熟悉的后起之秀百事可乐了。60年代百事可乐与可口可乐所占的市场份额比例为1：2.5。百事可乐面对非常强大的、不可战胜的可口可乐，多次准备“缴械投降”，幸亏可口可乐看不上这个小字辈，不屑把百事可乐收入囊下。面对强大的对手百事可乐打出“新生代的选择”这一概念，对可口可乐实施了“侧翼”攻击。摒弃可口可乐不分男女老少“全面覆盖”的广告战略，极具洞察力地抓住“代沟”，从年轻人入手，抓住新生代崇拜影视偶像的心理特征，以巨资聘请流行音乐巨星作广告代言人，并配以各种与可口可乐对比的广告，体现了百事可乐“年轻、活泼、时代的象征”的形象同时对比出可口可乐的“老迈、落伍、过时”。于是新生代们成为了百事可乐的俘虏，“年轻人就要喝百事可乐，可口可乐属于我的老爸老妈喝的” 这一观念迅速在年轻人中蔓延。到1985年百事可乐与可口可乐所占的市场份额就已经逼近1:1.3，二者可谓“划江而治”，可口可乐独领 *** 的历史一去不复返了。
当百事可乐把自己定位为“新一代的选择”的时候，无形中就把可口可乐的最大优势“历史悠久深受老一代消费者喜欢”变成了最大的劣势。迎合了叛逆、特立独行年轻一代的百事可乐通过这个战略性的定位最终迅速崛起并能与巨人可口可乐比肩而立。
百事的成功案例给我们什么样的启示呢，要如何做到将竞争对手的优势转化为劣势呢？首先我们需要仔细分析自己和对方的优势。勇于向竞争对手的优势看齐，努力学习对方的成功经验，然后巧妙地、适时的转化对方的优势。
全球著名的投资商巴菲特认为，投资分析的关键是确定选定企业的竞争优势，而且更重要的是确定这种优势的持续性。那么巴菲特如何分析竞争优势呢？2000年4月，巴菲特在股东大会上指出：“理解这一点的最佳途径是研究分析那些已经取得长期可持续竞争优势的企业”。2007年巴菲特指出，真正的持续竞争优势只有两种，成本优势和品牌优势。品牌优势和成本优势分别细分为三类：
第一种也是最重要的无形资产是强大的品牌。微软和沃尔玛公司近年来不断地继续增加他们全球市场的占有率，品牌的巨大吸引力、产品的出众特质与销售渠道的强大实力，使得他们拥有超强的竞争力，就像是在他们的城堡周围形成了一条护城河。相比之下，一般的公司每......>>
问题七：如何了解竞争对手 1
初步了解竞争对手的大体情况。首先要确认竞争对手的真正身份，接下来要做的，就是对一切可以找到的信息进行分析和研究。
2
了解对手产品或者解决方案的情况。尽管它的介绍可能非常简单，但你要寻找的是客户需要使用而产品或者解决方案中缺乏的部分。如果没有找到具体情况介绍的话，就把它看作是整体软件解决方案，而客户需要的是定制系统。
3
如果能找到相关白皮书的话，就进行概略了解。寻找白皮书中包含“客观”要求的行业分析部分，针对竞争对手宣传的产品优势进行分析。找出其中可能存在的缺陷，即便只是说明白皮书中的内容是付费获得的，而不是客观的事实。
4
了解管理层的情况。在这里你寻找的是竞争对手与项目决策者之间可能存在的历史或者当前联系。如果该联系确实存在的话，为了赢得项目，你就需要进行更多的努力。
5
对需求领域进行审核。你要找出竞争对手目前缺乏人力或者技术支持的领域。
6
快速浏览最新发布的新闻稿。找出竞争对手可能用来作为成果的实际案例。确保自己拥有相反的案例。
7
对展示图片进行个性化处理。通过重点介绍和明显标记等措施，来展示出你非常重视来自竞争对手的威胁。举例来说，如果竞争对手在服务方面的水平比较低，就强调自身在服务方面的优势。或者增加一些可以与竞争对手可能添加的案例相媲美的参考案例。
8
埋下几颗定时炸d。将一些可能导致决策者怀疑竞争对手执行能力的问题抛出来。举例来说：“如果系统在周末宕机，而供应商不能在星期一早晨之前及时恢复的话，会发生什么事情？不象其它厂商，我们公司在周末也有足够的技术人员提供支持。”
总结
在这种情况下，最关键的问题是动作要快，思维要敏捷。不过，如果你的时间更充裕有一个多小时的话，也可以将同样的步骤进一步深化，以提高效果。举例来说，你可以电话联系白皮书的分析师，向他提供一些业务的许诺，这样的话，如果决策者直接联系他的话，他会帮你说好话。
另一种好办法是联系竞争对手给出的参考案例，确认他们是真的对产品感到满意。你将会惊讶地发现很多参考案例已经不再是他们的客户，或者不再满意的情况。
顺便说一句，上面给出的建议是基于与理查森公司的创始人以及畅销书《完美销售》的作者琳达?理查森谈话后得出的结果。
问题八：如何面对自己的竞争对手？ 在充满竞争的现代社会里，如何才能扬长避短，保持心理健康呢？
竞争可以克服惰性，促进社会的进步和发展。竞争让人们满怀希望，朝气蓬勃。这是一种健康的心理。但是，竞争也容易使人在长期的紧张生活中产生焦虑，出现心理失衡、情绪紊乱、身心疲劳等问题，尤其对失败者，由于主观愿望与客观满足之间出现巨大差距，加上有的人心理素质本来就存在不稳定因素，则会引起他们 消沉、精神变态，甚至出现犯罪或自杀。那么，在充满竞争的现代社会里，如何才能扬长避短，保持心理健康呢？
1：应该对竞争有一个正确认识。我们知道，有竞争，就会有成功者和失败者。但是，关键是正确对待失败，要有不甘落后的进取精神。
2：对自己要有一个客观的恰如其分的评估，努力缩小理想我和现实我的差距。在制定目标时，既不好高骛远，又不妄自菲薄，要把长远目标与近期目标有机地统一起来，脚踏实地一步一个脚印地做起，这样才有助于“理想我”的最终实现。
3：在竞争中要能审时度势，扬长避短。一个人的需求、兴趣和才能是多方面的，如果在实战中注意挖掘，那么，很可能会造成“柳暗花明又一村”的新局面。这样不仅能增加成功的机会，减少挫折，而且会打下进一步发展和取胜的好基础。当然，成功了固然可喜，失败了也问心无愧，如果从中悟出了一番道理，或者在竞争中学到了知识，增长了才干，那么这种失败或许更有价值，谁能说它不是明天成功的起始呢？
如何面对竞争与心理健康
THIS WAS supposed to be the quarter that Kraft Heinz showed America's huge, struggling food companies a new model for success. A merger in 2015 had joined two of the world's most iconic food makers. Backed by 3G Capital, a private-equity firm, the new group slashed costs at a pace that made rivals shudder and investors swoon. After a failed bid in 2017 for Unilever, an Anglo-Dutch giant, Kraft Heinz set out to prove it could not just cut fat but boost sales on its own. Bernardo Hees, the company's boss, pointed cheerfully to new products, including Heinz Mayochup and something called Just Crack an Egg. The company was on the path to "sustainable, profitable growth", he declared in November. Unfortunately, it wasn't.
On February 21st Kraft Heinz announced a staggering $15bn impairment, a dividend cut of more than 3o% and an inquiry into its procurement by the Securities and Exchange Commission (SEC). Earnings calls are often sleepy affairs. This one was a nightmare. Some of 3G's long-time critics are now clucking with satisfaction. Others fear 3G is tarnishing American treasures such as Kraft Macaroni and Cheese and Warren Buffett, who partnered with 3G to combine Heinz and Kraft and last year lost nearly $3bn on the deal. Yet dramatic as Kraft Heinz's decline may seem, 3G's impact and the food industry's problems extend far beyond it.
While its founders are Brazilian, 3G's buyout business is based in Manhattan.(Its most famous founder, Jorge Paulo Lemann, lives in Switzerland.) Unlike many big private-equity firms, 3G's main investors are not pension funds but family offices and individuals, including its partners. It does not have a wide portfolio, but backs just two companies: Kraft Heinz and Restaurant Brands International (RBI). Blackstone, a private-equity firm based a few blocks away, has nearly 2,5oo staff.3G's New York office has fewer than two dozen. Yet 3G's leaders have rocked the consumer industry like few investors in history.
All buyout firms are thirsty for deals, but 3G is uniquely parched. Before starting 3G, the firm's founders went on a beer-buying spree that culminated in 2o16 with Anheuser-Busch InBev's purchase of SAB Miller for more than $100bn. AB InBev, in which 3G's partners have a large stake, now brews more than one in four of the world's beers. Kraft Heinz counts Kraft cheese, Heinz Ketchup, Jell-0, Philadelphia Cream Cheese and Oscar Mayer among its holdings. RBI includes Burger King, Popeyes, a fried-chicken restaurant, and Tim Hortons, a popular Canadian chain.
The way 3G runs companies is as notable as its appetite for buying them. In a practice called zero-based budgeting, managers must justify their expenses anew each year. The idea is to expand margins continuously. Overseeing this are managers chosen for their talent and work ethic, rather than mere experience. Daniel Schwartz, a 3G partner, became the chief executive of Burger King at 32. Mr Hees, a 3G partner who spent more than a decade working for a Latin American railroad, became Kraft Heinz's boss at 45. David Knopf, its chief financial officer, assumed his position in 2017 at 29.
To 3G's detractors, this all seems a bit mad. The company's strategy can be caricatured as follows: buy a big business, cut costs, repeat. This is not entirely fair. RBI has invested in marketing Burger King, winning prizes for its ads. AB InBev is working to boost its sales, for instance by pushing higher-priced beers and deploying best practices across its vast geography.
But buying big companies and slashing costs remain 3G's speciality. The risks of that strategy have become clear. RBI struggled to integrate franchisees at Tim Hortons. AB InBev last year said it would slash its dividend by half.
Nowhere has 3G's approach played out more tumultuously than at Kraft Heinz. America's food industry seemed the perfect target, with flabby companies and powerful brands. Rare is the American who has not slurped Kool-Aid or downed an Oscar Mayer hot dog smothered in Heinz Ketchup.3G reckoned the brands were strong enough to withstand large cuts. As it turns out, they were not.
This was not the same for AB InBev, which despite abysmal results in America, has little beer competition from in-store brands, is rarely sold online and faces ample growth abroad. Kraft Heinz's business, by comparison, is concentrated in America, where the food industry is being turned on its head. Its brands may be familiar, but that does not make them popular. Small firms are offering healthier options, taking advantage of cheap digital marketing and nimble contract manufacturers. The smallest 20,000 packaged goods players account for about half the industry's growth, according to Nielsen, a research firm.
Meanwhile, the rise of e-commerce and European discount grocers has put pressure on food retailers, which are in turn squeezing food companies. Stores led by Walmart are using extensive data to launch their own, increasingly sophisticated, low-cost private label goods, all the while pushing companies to lower their prices.
Things started well for Kraft Heinz. Its operating profit margin surged from 15% in 2014 to 24% in 2017. The first big setback came that year when Paul Polman, then Unilever's boss, rebuffed the company's $143bn courtship.(Unilever, wisely, has devoted growing attention not to food but to beauty and household products.) Without his megadeal, Mr Hees turned to the basic work of lifting sales by pouring more money into advertising, product innovation and Kraft Heinz's sales force, but that ate into profits.
Equally striking is the company's new $15bn impairment, a recognition that the value of giant brands has shrivelled. Mr Buffett says that he misjudged the worth of Kraft's stable of products. "The management team entered into this merger with the assumption they could cut the spending needed to maintain brands, let alone help them grow," says Robert Moskow of Credit Suisse, a bank. "The world changed on them-retailers changed and consumers changed."
Flawed though 3G's approach may seem, few food companies offer a successful alternative. Companies have tried to evolve by buying smaller firms, often at lofty prices and with mixed results. For instance Campbell Soup bought Bolthouse Farms, a maker of fruity drinks, in 2o12, but is now trying to sell it. Last year it bought Snyder's-Lance, a pretzel and popcorn company, to boost its snacks business. Its debt level has risen accordingly. Indeed, shopping sprees at Campbell, ConAgra and General Mills have made those companies more levered than Kraft Heinz, according to Sanford C Bernstein, a research firm.
Kraft Heinz now wants to shrink to grow: it plans divestments over the next 18 months to improve its balance sheet so it can make other, big deals. But the SEC's subpoena suggests that some internal processes might be unravelling as managers struggle to meet bold goals. The notion that big deals will save American food firms looks increasingly dubious. In 2014, before Heinz bought Kraft, the combined gross operating profits of the companies were about $6.5bn. Now, due in part to some problems beyond its control, Kraft Heinz expects its 2019 profits to be about the same.
卡夫亨氏《Kraft Heinz）本应在这个季度向美国规模巨大但陷入困境的食品公司展示一种通往成功的新模式。2015年，两家全球最具标志性的食品制造商合二为一。在私募股权公司G资本的支持下，新集团以令竞争对手战栗、令投资者狂喜的速度削减成本。2017年收购英荷巨头联合利华失败后，卡夫亨氏开始想办法证明自己不但会减肥，还能凭自身提高销焦额。公司老板贝尔纳多·希斯（Bernardo Hees）兴高采烈地搬出新产品作例证，包括亨氏的蛋黄番茄酱（Mayochup）和一种叫“打个蛋”（just Crack an Egg）的食品。去年11月他查布公司正走在遇往可持续、有盈利的增长“的道路上。遗憾的是，并没有。
上月21日，卡夫亨氏披露了150亿美元的巨额减记、削减超过30%的股息，以及美国证券交易委员会（SEC）调查其采购部门的事宜。财报电话会议通常让人昏昏欲题，这一次却是一场露梦。一些长期批评3G资本的人现在难掩得意之情。另一些人则担心，3G资本正在玷污像卡夫亨氏通心粉和巴菲特这样的美国瑰宝。之前正是巴非特与3G资本联手促成了亨氏和卡夫的合井，去年他因这笔交易亏损近30亿美元。不过，尽管卡夫亨氏的业绩下滑看起来很惊人，3G资本的影响和食品行业的问题却远不止于此。
3G资本的几位创始人都是巴西人，但收购业务的总部设在曼哈顿。（公司最知名的创始人豪尔赫·保罗·雷曼[Jorge Paulo Lemann]住在瑞士。）与许多大型私募股权公司不同，3G资本的主要投资者不是养老基金，而是家族办公空和个人，包括它的合伙人。它的投资组合并不广泛，只支持两家公司：卡夫亨氏和国际餐饮品牌公司（Restaurant Brands International，RBJ）。私募股权公司需石（Blackstone）的总卸离3G资本只有几个街区，有近2500名员工，而3G资本纽约办事处的员工还不到24人。不过，3G贸本的领导者却震憾了整个消费行业，极少有投资者曾做到这一点。
所有的投资收购公司都渴望达成交易，但3G资本在这方面的热望独一无二。在成立3G资本之前，该公司的创始人掀起了一场啤酒业收购狂湖，在2016年百威英博（Anheuser-Busch InBev）以逾1000亿美元收购SAB米勒（SAB Miller）时达到顶峰。如今，由G资本的合伙人大量持股的百威英博酿造了超过全球四分之一的啤酒。卡夫亨氏的产品包括卡夫奶酪、亨氏番茄、Jell-O果冻、菲力奶油奶酪和Oscar Mayer肉制品。RBI旗下有汉堡王、炸鸡店Popeyes和颇受欢迎的加拿大连锁店Tim Hortons。
3G资本运营所持有公司的方式和收购它们的劲头一样引人注目。它采用一种“零基预算法”的做法，经理们每年都要重新证明他们的支出是合理的。此举是为了持续扩大利润率。而监督这一 *** 作的管理层是因他们的才能和职业道德而不仅仅是经验被选定的。3G资本的合伙人之一丹尼尔·施瓦茨（Daniel Schwartz）出任汉堡王的首席执行官时才32岁。另一位合伙人希斯在一家拉美铁路公司工作了十多年，45岁时成为卡夫亨氏的老板。首席财务官戴维·克诺夫（David Knopf）2017年上任时才29岁。
对于3G资本的抨击者来说，这一切似乎有点疯狂。夸张一点说，该公司的战略就是：收购一家大企业，削减成本，然后再重复。但这么说并不完全公平。RBI在汉堡王的营销上投资，赢得了广告大奖。百威英博正努力提振销售，比如推销价格更高的啤酒，并在公司广阔的版图上应用最佳实践。
但收购大公司和削减成本仍是3G资本的专长。这种策略的风险已经变得很明显。整合Tim Hortons的加盟商让RBI不堪重负。百威英博去年表示将把股息削减一半。
3G资本的这套做法用在卡夫亨氏上时表现得最为混乱。美国的食品产业看起来是个完美的目标，因为该行业里企业臃肿但品牌强大。很少有美国人没喝过速溶饮料Kool-Aid，或是没吃过涂满亨氏番茄酱的Oscar Mayer热狗。3G资本认为这些品牌足够强大，能承受大幅成本削减。事实证明它们并不能。
百威英博的情况就不一样了。尽管在美国的业绩糟糕透顶，但百威英博几乎没有遇到过来自商店自有品牌啤酒的竞争，很少在网上销售，而且海外增长强劲。相比之下，卡夫亨氏的业务集中在美国，而美国的食品行业正在发生翻天覆地的变化。它的各个品牌可能为人熟知，但这并不能让它们大卖。小公司正利用便宜的数字营销和灵活的承包生产商带来的优势，提供给消费者更健康的选择。根据研究公司尼尔森的数据，规模最小的两万家包装食品公司占了整个行业增长的一半左右。
与此同时，电子商务和欧洲折扣杂货商的崛起给食品零售商带来了压力，它们继而又向食品公司施压。以沃尔玛为首的商店正在利用大量数据推出越来越精致且价格低廉的自有品牌商品，并始终在促使食品公司降价。
卡夫亨氏的开局不错。营业利润率从2014年的15%飙升至2017年的24%。2017年，卡夫亨氏遭遇了第一次重大挫折，时任联合利华老板的保罗.波尔曼（Paul Polman）拒绝了该公司1430亿美元的求购。（联合利华明智地将注意力越来越多地放在美容和家用品而非食品上。）巨额收购计划落空，希斯转而专注于提高销售额这项基础工作，将更多资金投在广告、产品创新和卡夫亨氏的销售队伍上，但这侵蚀了利润。
同样惹人注目的是该公司150亿美元的新一轮减记，这等于承认公司各大品牌价值缩水。巴菲特表示他错误地判断了卡夫众多产品的价值。“管理团队设想的是，合并之后他们可以削减品牌维护所必需的开支，更不用说帮助品牌成长了，”瑞信银行的罗伯特·莫斯可（Robert Moskow）说道，“世界在他们那里发生了变化——零售商变了，消费者也变了。”
3G资本的方法似乎存在缺陷，但极少有食品公司能拿出一个成功的替代方案。各大公司尝试通过收购规模较小的公司来自我进化，这些收购交易的价格往往很高，而收效不一。例如，金宝汤（Campbell Soup）于2012年收购了果汁饮料生产商Bolthouse Farms，但现在又想把它卖掉。去年它收购了一家椒盐脆饼和爆米花公司Snyder's-Lance，以扩大零食业务。它的债务水平也相应上升。研究公司盛博称，实际上，金宝汤、康尼格拉（ConAgra）和通用磨坊（General Mills）的疯狂收购使得这些公司的杠杆率比卡夫亨氏还高。
卡夫亨氏现在希望通过收缩规模来实现增长：它计划在未来18个月剥离资产以改善资产负债表，以便能实现其他大规模交易。但美国证交会的传票显示，由于管理层难以达到大胆的目标，一些内部流程可能正在瓦解。大型交易能拯救美国食品公司的想法看起来越来越不可靠了。2014年在亨氏收购卡夫之前，两家公司的总营业利润约为65亿美元。现在，一定程度上由于公司自身无法控制的一些问题，卡夫亨氏预计2019年的利润将与合并前大致相同。
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