绩效考核流程主要包括哪几个主要部分

1、形式期，绩效考核往往是在这个阶段才刚刚实施的。此时，评价往往采取试评价的形式。考核结果不能与绩效工资挂钩。主要是让各级员工找到考核的感觉，掌握考核的方式和方法。

2、行事期，绩效考核逐步开展，逐步进入了良好时期。这时，考核开始与绩效工资、利息、晋升等挂钩，真正进入了实践阶段。

3、习惯期，绩效考核已经成为一种习惯，有文字和制度语言。在此阶段，企业将在考核周期内自上而下进行自上而下的考核，统计考核数据，计算绩效工资。一旦涉及到员工的工资调整和晋升，以前的表现将是第一基础。

4、文化期，在文化时期，绩效考核与企业文化紧密结合。员工希望被评估。评价已成为企业必备的规范。企业呈现公平竞争和开放要求的平等氛围。

扩展资料：

绩效考核的原则：

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉。

参考资料来源：百度百科—绩效考核

绩效考评的程序 （一）绩效考评的基础工作 1、制定工作要项。工作要项是根据各职位的工作要求（包括工作内容及职责），列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管和下属共同讨论。 工作要项实例样表一 2、确定绩效标准。绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。 3、绩效标准的特征。 （1）标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工作均应达到此标准。 （2）标准是可以达到的。按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。 （3）标准为人所知，消除不必要的神秘感。 （4）标准是执行者和主管协商而定的。 （5）标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义性的产生。 （6）标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。 （7）标准要纪录在案，随时提醒各方按标准执行任务。 （8）标准可以改变。进行一个循环过程后，往往要调整原标准。 绩效标准实例样表 （二） 绩效考评过程 1、搜集资料。收集和绩效标准有关的资料，使得考评过程有据有依。 （1）工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预

       美国国家公共生产力中心设定了一个良好的测评系统，共七个步骤，以此建立了美国政府严谨的评估程序 ：1 鉴别要评估的项目 ；2 陈述目的并确定所需结果 ；3 选择衡量标准或指标； 4 设立绩效和后果的目标 ；5 监督结果； 6 绩效报告 ；7 使用后果和绩效信息。七个环节相互联系，按部就班，保证了评估的科学以及 *** 作的规范。美国政府的绩效评估和管理

政府绩效评估和管理，自20世纪初在美国兴起之后，不断应时代的需求，随知识理论和技术手段的进步而发展完善，如今已形成了比较成熟的体系，也为其他国家政府管理体制的健全和完善提供了重要的参考和启示。

一、起源和发展  

随资本主义市场经济的不断发展，以“市场至上”和“社会契约”为思想基础的美国民众积极参加政府管理，对政府的要求不断提高。尤其是到了20世纪，受企业科学管理理论的推动，美国政府管理越来越注重效率和产出，绩效评估和管理由此产生并发展。 寻根溯源，美国的绩效评估和管理发端于1906年纽约市政研究院的绩效评估实践，迄今已有上百年历史。其发展可以大致分为五个阶段。

（一）第一阶段（1900—1940） 

这个阶段，强调效率，以好政府为目标。经济和效率委员会、全国市长标准委员会等机构相继设立。政府开发设立评级制度以评价行政工作和公共服务的业绩。

（二）第二阶段（1940—1970） 

此阶段以控制开支为目标，为预算阶段。二战前后凯恩斯主义的兴起和罗斯福新政的实施使政府大幅扩张，带来了沉重的财政负担，同时行政效率的问题日渐突出。这成为了政府改革的重点，从而推动了绩效预算的发展。

（三）第三阶段（1970—1980）

管理阶段，效率和效益成为了新的目标。人们对公共部门的绩效评估由账目转到了行政效率和有效性上。尼克松设立了国家生产力委员会，同时颁布了“联邦政府生产力测定方案”，制订了三千多个绩效指标，以使绩效评估规范和系统。福特总统时期对绩效评估体系进行了进一步的完善。

（四）第四阶段（1980—1992） 

私有化阶段，精简政府成为目标。为应对经济的严重衰退，里根政府大力缩减政府规模和职责，强调公共服务由私人承包和提供，使得民营化成为了促使公共部门生产力发展的重要工具。

（五）第五阶段（1992—） 

重塑政府阶段。面对改革的压力和政府的信任危机，克林顿政府把公共部门绩效评估的重要性提到了前所未有的高度，进行了大刀阔斧的改革，大量法令和机构诞生，逐渐建立起了现今通行的一整套绩效评估和管理体系。

二、绩效评估与管理体系 

（一）两大纲领 

1 《政府绩效和结果法案》（以下简称GPRA） 

GPRA的颁布标志着美国政府绩效评估和管理进入成熟阶段。作为政府绩效管理的基本法律，它全面系统的规定了政府绩效管理的目的、内容及其实施进程，并着重鼓励行政管理中的放权和减少程序控制。

2 《戈尔报告》 

它是克林顿政府时期绩效改革运动的行动指南，有力推动了绩效评估在政府部门的科学有效运用。报告提出了四条重要的基本原则：简化规制、顾客优先、授权与结果导向、节俭效益。在这些原则的指导下，各州各地方相继建立起了比较完善的绩效评估和管理制度。

（二）三层体系 

现今美国联邦的政府绩效评估和管理主要集中在三个层次。

1 项目绩效评估。它是由联邦管理与预算局对选定的联邦项目所进行的比较评估，从而为项目管理和项目预算提供信息依据。

2 部门绩效评估。它是由联邦各部门在每个财政年度末期对部门绩效状况进行评估并用绩效与责任报告的形式予以公布。

3 跨部门绩效评估。它主要运用三色等级评分卡的方式，对联邦各部门执行总统管理日志中五项改革计划的进展情况进行比较评估，敦促各部门执行总统改革计划。

这三种评估方法在GPRA的框架下形成了自上而下的层级评估体系。

（三）多元的评估主体 

1 立法机关 

美国是实行三权分立的国家，国会通过立法与预算控制政府。绩效预算的实行，以GPRA为核心的一系列相关法律法规的出台，对政府的运作形成了有效的监督和鞭策。根据GPRA的规定，政府必须定期向国会提交战略计划和执行报告，从而使立法机关能够成为政府绩效评估和管理的主体并发挥重要作用。

2 总统、管理和预算办公室以及各相应机关 

GPRA规定，联邦各机构要定期向管理和预算办公室提交年度绩效计划，用以建立绩效目标、量化标准，计划执行过程和有效组织资源。同时，这些部门还要定期向总统和国会提交前一财政年度的计划绩效报告，进行总结和自我评估。在州政府和地方政府，也建立起来了类似的体制。

3 公众 

作为公共服务的直接受益者，公众的意见能很好反映出政府活动的绩效水平。美国的政府绩效评估重视让市民参与进来，在实践中突出顾客导向性，把人民满意度视为一个重要的指标。同时，民间机构的介入又是美国政府绩效评估的一大特点。如著名的坎贝尔研究所开展了大规模的政府绩效评估活动，获得了政府部门和民众的普遍认可。

（四）丰富的评估指标模型 

美国政府绩效评估起步早，经济与科技实力雄厚，多年来积累了大量的成熟理论和方法，建构起了一套成熟的绩效评估指标体系。其中，较为典型的模型有：政府会计标准委员会的评估模型、国家绩效评估委员会的评估模型、坎贝尔研究所的评估模型、联邦政府的通用绩效指标和平衡计分卡评估模型等。

（五）严谨的评估程序 

美国国家公共生产力中心设定了一个良好的测评系统，共七个步骤：

鉴别要评估的项目

2 陈述目的并确定所需结果

3 选择衡量标准或指标

4 设立绩效和后果的目标

5 监督结果

6 绩效报告

7 使用后果和绩效信息

七个环节相互联系，按部就班，保证了评估的科学以及 *** 作的规范。

绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。

绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。

1、横向程序

横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项：

（1）制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。

（2）实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。

（3）绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。

（4）结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。

2、纵向程序

纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。开成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：

（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和 *** 作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。

（2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。

（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。

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