虚拟机的备份与恢复软件有“数易云备系统”。数易云备是一款针对数据库、文件、 *** 作系统、虚拟机、磁盘卷进行定时/实时容灾备份的软件系统。产品具备三级备份架构，可通过任何一个Web控制台可实现用户对产品、单位对用户、厂家对单位的无缝对接管理，还可通过横向扩展服务器计算、存储资源来提供对大数据的容灾备份解决方案。
原文
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用户来说，同等级别的一个用户工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊！
因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
对事负责制与对人负责制是有本质区别的
一个是扩张体系，一个是收敛体系
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。
制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。
从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
任职资格及虚拟利润法
是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导？什么叫政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。
今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。
我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。
我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
面对变革要有一颗平常心
要有承受变革的心理素质
我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。
这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的 *** 作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。
华为的危机
以及萎缩、破产是一定会到来的
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
数字不是全部，精彩才是人生！
扩展资料：
华为历程：
华为锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。
接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。
1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。
1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。
改造流程
2000年，华为引入IBM集成供应链管理（Integrated Supply Chain Management） ，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。
2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。合同销售额超过265亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。
全球合资
2001年，以75亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。
2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。Cisco Systems指控华为侵犯部分 Cisco技术专利；但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。
2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。
根据合同，华为的高端路由器NE5000获得了TSR采购合同100%的市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。
华为与中国电信签署合同，建造1200多万个ADSL线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位。
获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。
2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。
4月28日，英国电信（简称BT）宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”，为BT21世纪网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。
赢得了为泰国CAT建设全国性CDMA2000的3G网络，价值187亿美元。
为海啸受灾国提供了500万美元现金和设备的捐赠。 成为澳大利亚运营商Optus的DSL合作商，提供支持高速数据、语音（包括IP语音业务）、视频广播和商业服务的DSL接入设备。获得了在中国生产和销售手机的许可。
截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。
2006年，以88亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。推出新的企业标识，新标识充分体现了其聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。
在2006年香港ITU展上，华为推出了基于All IP网络的FMC解决方案。华为移动软交换用户数突破一亿。作为全球移动软交换市场的领导者，华为移动软交换出货量居全球第一。
2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。
2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
2008全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司（人）排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。
汶川地震发生后，华为公司及员工向灾区捐款现金2630万元和价值5800万元的应急通信设备。在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2008年度中国企业500强排名中名列第44位。
2009年1月16日，北欧电信运营商TeliaSonera宣布签署两项4G LTE商用网络合同，中国华为和瑞典爱立信将在欧洲建设LTE移动宽带，成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
2009年，华为全球销售收入218亿美元，增长19%，约合1491亿元人民币。
2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。
主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
2010年，华为未经审计的全年销售收入达280亿美元，合1850亿人民币，较2009年增长28%。
2010年，华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。
在英国成立安全认证中心。与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。加入联合国世界宽带委员会。获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
2010年7月8日，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为首次入围。继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。
2010年9月，华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手机，在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的佳绩。截至2010年底，华为制造的天翼终端产品发货已超过2000万部，已经成为推动CDMA产业链发展的重要动力之一。
据赛诺2010年报告显示，凭借与中国电信的深度合作，华为终端在EVDO市场整体份额已达到231%，继续保持市场第一。极大地推动了华为智能手机的跨越式增长。
2011年，发布GigaSite解决方案和泛在超宽带网络架构 U2Net。建设了20个云计算数据中心，预计云计算投入一万人。推出华为honor荣耀手机，智能手机销售量达到2000 万部。
华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议，以53亿美元收购华赛。
整合成立了“2012 实验室”。发布HUAWEI SmartCare 解决方案。在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项。入选首批 “国家技术创新示范企业”。
2011年5月9日，华为宣布，与英国最大移动运营商Everything Everywhere（简称EE）签署合同，全面升级EE在英国的GSM 2G网络。这是华为在英国获得的首个大规模无线网络合同；该合同为期四年。
2012年，持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会。在3GPP LTE核心标准中贡献了全球通过提案总数的20%。
发布业界首个400G DWDM光传送系统，在IP领域发布业界容量最大的480G线路板。和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热销。
2012年2月26日，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机“Ascend D quad”，该处理器由华为旗下子公司海思自主设计，也是2012年业界体积最小的四核处理器。
同时，华为也成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机厂商，该举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄断，具有重要意义。
2012年3月18日，华为发布电子商城进入电商渠道，快递公司已切换到顺丰。
2012年3月27日，华为投标澳大利亚国家宽带项目，遭到拒绝。
2012年7月30日，华为在北京正式发布Emotion UI系统，实现了华为可分享自主独特的应用的目的。这是华为整合自身产品，探索研发独立 *** 作系统的一次勇敢尝试，这也为华为在未来推出真正属于自身独立的 *** 作系统提供了经验。
根据IDC的数据，2012年7月，华为成为了全球第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。
2013年
全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。
作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心（5GIC）的发起者，发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究；华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。
400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用；此外，华为还率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交换网络AOSN新架构。
持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大金融中心。
发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新应用的需求。
以消费者为中心，以行践言（Make it Possible）持续聚焦精品战略，其中旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
2013年，华为主要有三大板块业务，包括通信网络设备（运营商）、企业网和消费电子。其中，消费电子业务发展迅速，华为手机销量已跃升至全球第三位，仅次于苹果和三星。
2014年
在全球9个国家建立5G创新研究中心。
承建全球186个400G核心路由器商用网络。
为全球客户建设480多个数据中心，其中160多个云数据中心。
全球研发中心总数达到16个，联合创新中心共28个。
在全球加入177个标准组织和开源组织，在其中担任183个重要职位。
2014年，智能手机发货量超过7500万台。
2015年根据世界知识产权组织公布数据，2015年企业专利申请排名方面，华为以3898件连续第二年位居榜首。
华为LTE已进入140多个首都城市，成功部署400多张LTE商用网络和180多张EPC商用网络。
光传送领域，华为与欧洲运营商共同建设了全球首张1T OTN网络，与英国电信合作完成业界最高速率3Tbps光传输现网测试。
发布了全球首个基于SDN架构的敏捷物联解决方案。
发布了全球首款32路x86开放架构小型机昆仑服务器。
智能手机发货超1亿台。华为在全球智能手机市场稳居全球前三，在中国市场份额位居首位（GFK数据）。
2015年5月7日，华为宣布在比利时鲁汶成立华为欧洲研究院。
2015年，华为在松山湖基地启动了全球认证检测中心（GCTC）新实验楼绿色建筑试点。建成后将符合美国LEED(Leadership in Energy and Environmental Design)金级和中国绿色建筑三星认证要求。
2015年，华为在印度开设了新研发园区，将园区的容纳人数从目前的2500人提高到5000人。
2016年
2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，华为排名上升20个位次，至第50位。
2016年7月26日，华为消费者业务CEO余承东披露：2016年上半年，华为智能手机销售量6056万台，较2015年增长了25%；营收为774亿元人民币，较2015年增长了41%。
2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以395009亿元的年营业收入成为500强榜首。
2017年
2017年年初，华为明确了公有云战略。8月，华为内部发文宣布组织架构调整，云业务部门Cloud BU升为一级部门，获得更大的业务自主权。此前Cloud BU为华为二级部门，隶属于该公司的产品与解决方案部。9月，华为宣布三年成为中国公有云市场第一玩家并进入世界前五强 。
2017年12月21日，百度与华为共同宣布达成全面战略合作 。
2018年
2018年初，华为发布2017年年报，并发布新的愿景与使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
2018年2月27日，华为与音频及媒体技术研究机构Fraunhofer IIS签署了一项MPEG-4音频专利组合的全球许可协议。
2018年5月13日，电广传媒与华为技术有限公司共同签署《战略合作协议》。
2018年6月21日，美国议员敦促Alphabet旗下的谷歌重新考虑与中国科技巨头华为之间的关系。
2018年7月，大庆油田公司与华为技术有限公司在深圳签署战略合作协议。
2018年10月10日，华为推出自动驾驶的移动数据中心。
2018年10月11日，华为和百度在5G MEC领域达成战略合作。
2018年12月24日，华为发布智能计算战略
2019年3月29日，华为2018年全球销售收入7212亿元，同比增长195%；净利润593亿元，同比增长251%。
截至2019年6月6日，华为已在全球30个国家获得了46个5G商用合同，5G基站发货量超过10万个。 [34]
2019年8月8日，华为发布“面向2025十大趋势”。
2019年8月9日，华为正式发布鸿蒙系统。
参考资料来源：百度百科-华为的冬天
问题一：华为公司在大陆的几大供应商有哪些？ 5分 西可是其中之一问题二：华为的一级供应商有哪些 苏州天孚
成都光恒
深圳加星
武汉电信器件
等等
问题三：华为公司是生产什么的厂家？ 搞网建的 华为业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务。 华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，68000多名员工中的48%从事研发工作。截至2007年12月底，华为已累计申请专利超过26880件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
问题四：华为供应商概念股有哪些 华为供应商关注：
海康威视， 华为采购（视频监控设备OEM） 3634万， 唯一的
武汉凡谷 ，华为年采购19亿（射频器件）
盛路通信， 华为年采购2000~3500万（无线天线和射频器件）
问题五：华为的手机零件供应商有哪些 30分 这属于商业机密了吧
问题六：华为到底有多少家供应商 要华为公司才知道
问题七：华为所有的产品 作为全球领先的电信解决方案供应商，华为的产品覆盖了无线接入网、 核心网、传送网、软件、宽带接入、数据通信及服务等各个领域，那么具体来讲华为的主要产品有哪些呢？ 1路由器产品系列 Quidway系列路由器提供从核心、骨干、接入端到端解决方案，产品系列、业务特性及解决方案能力业界领先，已经成为全球最重要的路由器供应商之一，全面满足运营商骨干网和企业网组网的需要，产品系列包含：Quidway NetEngine 5000 万兆核心路由器Quidway NetEngine 80 核心路由器Quidway NetEngine 40 系列通用交换路由器Quidway NetEngine 16E/08E/05 骨干路由器Quidway R1700/2600/3600 系列模块化多业务路由器 Quidway R2500 系列远程分支路由器 Quidway R1600 系列SOHO路由器 2以太网交换机产品系列 Quidway S系列可管理、可运营、全线速、全业务智能以太网交换机，产品的系统设计、扩展能力以及丰富的业务特性满足宽带城域网络的需求，能为客户提供更加高效、安全、易于扩展的客户化解决方案。产品涵盖核心层、边缘层及接入层，能够提供端到端的以太网交换机解决方案，能够为城域网、园区网、企业网提供端到端解决方案。Quidway S8500 系列万兆核心多层交换机Quidway S8000 系列千兆核心多层交换机Quidway S6500 系列千兆核心多层交换机Quidway S5000 系列千兆以太网交换机Quidway S3500 系列路由交换机Quidway S3000 系列快速以太网交换机Quidway S2000 系列边缘接入交换机Quidway S1000 系列非网管快速以太网交换机Quidway MA5200 系列以太网接入服务器Quidway WA1000 系列无线局域网系统3安全网关产品系列 Quidway Eudemon100 系列安全网关Quidway Eudemon200 系列安全网关Quidway Eudemon1000 系列安全网关 业务系统产品系列VRP（Versatile Routing Platform） 通用路由平台；iManager N2000/Quidview 统一网管系统；CAMS 综合访问管理服务器。
问题八：华为手机有哪几种 华为的手机产品应当划分为三大系列：Ascend系列（在中国区需要起一个合适的中文名）、荣钉系列（Honour）、Gold（中文名可有可无，可简称G系列）
Ascend系列主打高端，包括D系列和P系列。D系列主打超高端旗舰手机，价格4500―3500元，每年出一部，新机发布旧款降价，命名为D加序号，依次为D1、D2、D3……。D系列作为华为最高端的手机，在各个方面都要做到当年的顶尖水准，要成为当年的机皇
P系列主打高端时尚手机，价格3500―2500元，每年出一部，新机发布旧款降价，命名为P加序号，依次为P1、P2、P3……。荣耀系列主打高性能中端机，价格2500―1500元，每年出一部，新机发布旧款降价，命名为H加序号，依次为H1、H2、H3……。
Gold系列主打入门级智能手机及运营商定制低端机，价格1500及以下，每年出一部精品主打机型及若干低端机型，编号为G加三位数字序号，年度主打机型的编号为G300、G400、G500……，超低端机型
问题九：请问华为的屏幕供应商是哪些喃？ 华为采用的是日本进口的JDI（东芝、索尼、日立三大巨头合资的公司）
和小米采用的都是JDI顶级屏幕。
但是在华为的宣传中故意隐藏这点，同时宣传华为掌握核心技术。
图上那行小字可以看到 JDI负向液晶屏
问题十：华为的公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 公司主页： huawei// 华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带 华为的经营领域 、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率141%，净利润183亿元人民币，净利润率122%。 根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球 第三大设备商。 根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达21821亿美元（1491亿元人民币），净利润达2672亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入 世界500强 的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名 第397位 。中新社纽约12月22日电2010年度“世界品牌500强” (The World′s 500 Most Influential Brands)排行榜22日在纽约揭晓，华为集团再次入选。 1988 创立于中国深圳。 1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。 1995 成立知识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。 1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。 华为战略 1997 推出GSM设备。 与Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualm、Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验室。截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。 从1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft (FhG) 成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。与这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了解行业的最新动态。 1998 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。 成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。 1999 成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。 成立班加罗尔研发中心，并于2001年通过了CMM4级认证，在2003年通过CMM5级认证。 2000 合同销售额超过265亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。 在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。 2>>华为发展史
1988 创立于中国深圳。
1989 自主开发PBX。
1994 推出C&C08 数字程控交换机。
1995 成立知识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。
1996
· 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。
· 与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。
· 成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。
1997
· 推出GSM设备。
· 与Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和 Microsoft，成立了联合研发实验室。截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。
· 从1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft (FhG) 成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。与这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了解行业的最新动态。
1998
· 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。
· 成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。
1999
· 成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。
· 成立班加罗尔研发中心，并于2001年通过了CMM4级认证，在2003年通过CMM5级认证。
2000
· 合同销售额超过265亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。
· 在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。
2001
· 10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。
· 根据RHK的统计，华为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名。
· 将华为的一个分公司Avansys以7亿5千万美元出售给Emerson。
· 成为国际电信联盟的成员。
2002
· 尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50％，华为 的国际销售额还是增长了68％，从2001年的328亿美元上升到2002年的552亿美元。
· 华为通过了UL的TL9000质量管理系统认证。
· 为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN。
2003
· Cisco Systems指控华为侵犯部分 Cisco技术专利；但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。
在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了行业记录。
· 与3Com成立合资企业，生产企业数据网络设备。
· 通过了DNV (DET NORSKE VERITAS)的ISO 14001认证。
· 在12月为阿联酋电信公司 (Etisalat)提供了一项覆盖全国范围的UMTS服务，强化了Etisalat技术领导者的地位，同时帮助其成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商。
2004
· 与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。
· 华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。根据合同，华为的高端路由器NE5000获得了TSR采购合同100％的市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。同时，华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。华为与中国电信签署合同，建造1,200多万个ADSL线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位。
· 获得由Frost & Sullivan颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项。Frost & Sullivan是一家全球市场研究机构，提供有关新兴高科技和产业市场的信息和情报。
· 获得从29家银行共同提供为期三年的3亿6千万美元的贷款，用于实施公司的全球发展规划。
· 华为赢得为荷兰运营商Telfort 提供UMTS网络设备的合同。
2005
· 与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。Marconi将仅以Marconi的品牌向电信运营商转销华为的电信级数据通信产品 ，而华为将在其无线网络项目中转销Marconi的微波设备，包括下一代微波设备以及相关的网络服务。
· 赢得了为泰国CAT建设全国性CDMA2000 的3G网络，价值187亿美元。
· 为海啸受灾国提供了500万美元现金和设备的捐赠。
· 成为澳大利亚运营商Optus的DSL合作商，提供支持高速数据、语音（包括IP语音业务）、视频广播和商业服务的DSL接入设备。
· 成为英国电信（简称BT）首选的21CN网络供应商，为BT21CN网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。
· 获得了在中国生产和销售手机的许可。
公司概况
自从1979年3Com公司成立和创建以太网标准以来，3Com公司具有前瞻性的渗透性网络理念，受到了全世界的广泛认同和支持。
几乎每一台个人计算机都配置了网络连接或调制解调器；
多数的企业都在网络承载的信息平台上开展基础业务；
服务供应商纷纷转向IP技术来提供新业务，并因此极大地降低了运营成本。
今天，3Com公司正在总裁兼CEO Bruce Claflin的领导下，重新定义具有经济性的网络构建新模式，并在业界处于遥遥领先的优势地位。用户呼唤新的选择和提升的性价比。同时，他们还需要降低前期成本，能够"按需购买，渐进扩展"，从而实现最佳的投资回报。
今天，3Com公司着力于提供技术创新、性能丰富, 而购买和拥有成本却相对较低的产品和解决方案。
在过去的20年内，3Com公司的发明者和工程师团队共获得了917项美国专利，正在申报的其他专利技术多达873项。2001年，3Com公司在所有批准的美国专利排行榜上名列第76位，明显超过了其他主要网络竞争对手。3Com公司以雄厚的知识产权为基础，推出了一代又一代的创新产品，始终保持着市场占有率领导者的地位。
今天，3Com公司一如既往地攀登创新高峰，为企业用户提供货真价实的名牌产品-- 即通过艰苦奋斗和不断创新，为用户提供适用的产品和解决方案。
3Com公司以市场需求为中心打造业务运营架构，将整个业务划分为二大块：
3Com企业网络：为各种类型的企业和公共部门提供创新实用的高价值网络基础架构产品、解决方案和服务。
3Com网络连接：为网络边缘提供易用、可靠的高性能连接解决方案。
1987年，深圳成立了一家注册资金为21000元的民营企业，主营业务是为一家香港公司生产的PBX，即用户交换机做销售代理。这就是最早的华为。
到了1989年，华为就开始自主开发PBX。
1990年开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案。想通过占领农村的方式进入全国市场。
20世纪八十年代是中国通信史上一个特殊的年代，那时候中国通信市场需求旺盛，但是国内企业实力弱小，无法与外国厂商相比。导致外国产品几乎包揽了中国的通讯市场。
那时候中国通讯市场上有八种制式的机型，分别来自七个国家：日本的NEC和富士通，美国的朗讯加拿大的北电瑞典的爱立信德国的西门子比利时的BTM和法国的阿尔卡特。那个时候的中国通讯市场概括一下就是七国八制。
扩展资料：
华为公司在这个阶段设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。
区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。
参考资料来源：百度百科-华为技术有限公司
2004年12月8日（星期三），是一个值得中国人纪念和骄傲的日子。中国的联想集团（Lenovo）用125亿美元的现金和股票收购IBM PC。在此之前，联想公司的“更换标识”和“成
为2008年中国奥运会指定赞助商” 都仅仅是限于传播层面的“国际化”，但是并购IBM P
C全球业务才是联想真正迈向了国际化道路的开始，它也是联想（Lenovo）从一个区域性品
牌向世界性品牌过渡的里程碑，作为一个中国人我们应该为新联想的诞生而自豪和喝彩！
2004年12月9日出版的 《第一财经日报》 发表了一篇题名为 《并购引发振荡， IBM PC中
国员工 “前程有忧” 》 的文章，描述一位IBM PC的上海员工在听到联想收购IBM PC后的
心情。“今天将会在公司内部网公布一个关于我们个人事业部的变更情况。现在都人心惶
惶。。。她越说越激动，泪水夺眶而出而出。。。”。1 在并购消息正式公布后，很多IB
M PC的同事都很难以接受这样一个事实。 我接到一位同事妻子的电话，她告诉她的先生（
我在IBM PC以前的同事和朋友）近来总是沉默不语，而且对自己的前途忧心忡忡。很多在
IBM工作过的员工也都为IBM PC而惋惜。一个前IBM蓝色快车的员工在给我的邮件中写道：
“我曾经经历过IBM文化的熏陶，感受过那种IBMer（IBM员工的代称）都为之骄傲的厚重和
巨人的感觉。我理解的IBM就像一个财富的大海，每一个在IBM身边的人，如果细心，如果
用心，舀一汤勺海水就足以受益终生了。。。” 很多IBMer无法相信他们为之自豪的和为
之奋斗过的IBM PC就会这样被“轻易地”被卖掉。 我不了解其他国家IBM PC的员工, 但是
我知道作为一个普通的IBM PC的中国雇员，他们对这次突如其来的变化没有任何的精神上
、心理上和职场安排上的准备，他们表现出的对公司决策的失望、失落和痛心, 抑或是表现出是无所谓的心态都是可以被理解的。然而企业的生存和竞争就
是这样一场非常残酷的游戏，特别是对于IBM这样一个蓝色巨人，不可能容忍PC业务长期的
亏损，说卖掉你就卖掉你，不可能存在任何的温情和怜悯。IBM“出让” 打印机品牌Lexm
ark, 2002年6月卖掉硬盘生产线，一万八千名IBM员工并入了日立公司都证明了：IBM是不
相信眼泪的，从来不信！
在中国的民族企业并购一个世界性的超一流PC品牌的大事件中， 中国国内的媒体、舆论和
网民们多用“蛇吞象”来形容此次并购，一种可以理解的、不言而喻的喜悦和快乐溢于各
种报道和文字当中。IBM PC失败了！失败就是失败了，没有什么可以说辞的！坦然面对失
败，总结失败的经验和教训对于IBM自身、中国的企业和新联想都有非常现实的价值和意义
！
IBM PC为什么会失败？
从1981年8月12日 IBM 发布第一台PC，到八十年代中后期PC业务成为IBM业务中最大的营收
和盈利部分之一，在到ThinkPad成为IBM PC品牌中的最核心的部分， IBM PC曾经为IBM公
司创造过一个又一个辉煌。 美国《时代周刊》称：“IBM的企业精神是人类有史以来无人
堪与匹敌的。。。没有任何企业会像IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带
来如此巨大的影响。” 就连比尔·盖茨先生也不得不承认：“IBM才是计算机行业的真正
霸主，毕竟是它一手栽培了我。” 以我在IBM PC前后短暂三年的工作经历，没有能力也
不可能全面分析IBM PC失败的原因。我只能从IBM PC中国的角度来谈一些自己的体会和感
受，揭示一些“蓝色巨人”在某几个地方的得失现象，使得大家可以管中窥豹、可见一斑
。 读者或许可以从以下几个方面的问题和现象中找出IBM PC失败的蛛丝马迹。
第一、 用美国的观点看待中国的市场问题，从上至下统的过多，管的过死。
IBM是一家非常典型的美国公司，美国的一些高层管理者很容易用美国人的眼光看
待和解决区域问题，包括中国问题。 IBM PC并没有按照 “Think Globally， Act Local
ly”－“以全球观思考，以本地观执行”的市场营销理念去执行。 IBM PC的全球策略几乎
是无可更改的“圣旨”，中国只有绝对地服从和遵照执行的权力。在1998年以前，IBM P
C亚太区、总部没有一个人愿意倾听一下中国的声音，你要改变PC的配置、价格，生产出一
种符合中国当地需求和具有竞争性的PC比登天还难。近年来，随着中国PC业务一点一点地
超过日本，IBM PC美国总部、亚太区似乎更愿意直接参与到中国区的管理和控制中，他们
给中国区的权力和灵活度越来越少。 他们对于自己制定的方针、政策总是希望中国区能够
照搬全收、不走样地执行。这样一种营销管理思路根本没有办法应对联想的灵活多变、HP
的跟踪和模仿以及Dell的速度和效率。 在营销传播推广上，美国总部和亚太区的工作指令
过多地“指导”、干涉、控制IBM PC中国。他们错误地认为在美国成功的东西在中国一样
可以得到成功。我以前的一位亚太区的经理和美国总部的经理就曾经“压迫”中国团队接
受他们认为在美国执行的很好的广告，而那些广告几乎没有几个中国客户可以理解。而这
种现象在IBM的其他部门也并不新鲜。看一看最近一年（2003－2004年）许多IBM一掷千金的广告，那些以美国人为主体表现形象的广告真的能够打动和吸引中
国用户吗？绝对不可能！新联想应该能够借鉴前车之鉴，也不要用中国市场的观点看待美
国市场的问题和解决美国市场的问题。
第二、IBM整合营销传播没有发挥出应有的效率。
IBM公司是第一个高举整合营销传播大旗的IT公司。但是IBM所推行的“整合营销传播” 在
很多时候只不过是僵化的教条的形式主义。在此我并不是说IBM实施整合市场营销战略错了
，而是在IBM的公司文化和管理体制下，整合市场营销传播没有发挥它应有的效率。 IBM的
各个经营部门还是以我为主、各自为战。整合营销是为了更好地整合内部营销资源、减少
重复和多余的市场营销推广行为，形成统一一致的传播声音，使有限的内部资源发挥到最
大。这种看似非常完美的整合营销行销传播理念在IBM并不像想象的那样完美和有效率。I
BM有一种自上而下推行的进行市场营销计划的程序，就是针对整合营销中的各种问题而设
定的。它可以提醒制定市场营销推广计划的计划者和执行者非常认真地全面考虑所有营销
中的各种问题，产品的、渠道的、价格的和推广的。它是一个非常好的营销思考过程和计
划模式。 但是由于这个程序在监督、管理和执行层面上的太过繁琐与复杂，从一个市场营
销推广计划的制定、审批、到实施需要提前三个月甚至更长的时间。而按照PC生意的规律
，三个月后市场情况早已发生变化了。 这样一种市场营销计划方式完全没有办法适应PC生
意的快速多变的节奏和打法。IBM的全球广告代理公司奥美广告公司在管理模式上与IBM PC也基本相似， 奥美广告的亚太区也同样没有给奥美中国团队更多
的灵活度和自主权，使得奥美广告与IBM PC配合的团队做起事来畏手畏脚， 不能够越雷池
半步。比如，所有IBM PC的广告稿件包括文案、版式设计和内容都要经过IBM PC亚太区地
和奥美的亚太区共同的审核和同意才能发布。在这样一种双重管理的体制下，奥美团队和
IBM PC的营销推广团队都耗费了巨大的时间来和亚太区沟通，人为的工作量搞得所有人筋
疲力尽，执行效率十分低下。整合行销传播没有发挥其应有的效率，也没有能够真正帮助
到IBM PC！
第三、广告行为一味模仿Dell，削弱了品牌效力。高品牌认知度并没有转化成为客户的购
买行为。
1993年奥美广告为IBM公司制作的公司电视形象广告“大象带领小象” 至今还被许多人津
津乐道。 1995年奥美广告为IBM PC制作的平面广告“无论是一大步还是一小步，总是带动
世界的脚步” 至今还被很多人记忆和传颂。1996－1997年奥美广告为IBM PC创作的平面广
告“马鞍篇”、“木偶篇”都是增加IBM PC品牌价值的广告佳作。 1998 －1999年奥美广
告的“飞翔的笔记本”－IBM ThinkPad 600和 ThinkPad 770系列广告更是成为竞争对手模
仿的对象。但是在最近4－5年中，随着IBM PC中国业务的生意地位提升，IBM亚太区和总部
越来越不喜欢看到包括中国在内的其他地区出现不同于总部形式的广告风格和广告形象，
他们从以前的和中国团队交流、商量、协调到后来的非常强硬地规定中国地区服从他们的
广告策略和广告风格，越来越强硬地执行所谓的“整合和统一”形象。但是IBM 这些广告
无论从创意上还是设计上都已经极大地背离了原先奥美广告所坚持的和奉行的独特的创意
风格和设计理念，这些广告看起来实在是更像Dell广告的翻版 － 配置＋新型＋价格＋一
定量的人物元素。我曾经在自己的文章，《看起来更像Dell。。。》 2中有过如下的描述
：“。。。各公司的市场部受到来自销售部的巨大压力，因为销售们认为：Dell那种类型的广告才真正具有销售力的广告” 。 因此类似Dell产品目录式的广
告成为各个主要电脑厂商竞相模仿的对象。机器配置、价格、促销信息加免费咨询电话的
产品目录式的广告成为各个电脑厂商信息传播的主题。但是这些厂商的看起来更象Dell式
的广告非但没有能够帮助销售，反而真正地成为了Dell的广告和Dell销售的注脚和帮手，
而且真正伤害了自己的原有的品牌进而丢失了市场份额。我在这篇文章讲述的就是IBM PC
和许多PC厂商在传播策略上的重大失误。我同时认为“ Dell的广告模式如同Dell的直销模
式一样根本没有办法简单地复制和模仿。你越是模仿Dell，看起来更像Dell，你就越来越
快地失去自我、失去品牌、失去市场份额”。Dell一步一步地将他的仿效着拖进比价的泥
潭。“因此，将竞争对手拖入价格比较的泥潭是Dell最乐意看到的。可以这样说， 谁的广
告看起来更像Dell， 谁就已经陷入了Dell品牌和价格战的陷阱中。”
IBM的品牌在普通用户中有着非常良好的品牌形象，特别是笔记本ThinkPad。由于ThinkPa
d在技术上独特的领先的优势，加上与众不同的品牌定位和与Dell完全不同的推广方式，包
括广告方式，使客户逐步接受了“好东西就要卖的贵一些” 和物有所值的品牌价值观念，
ThinkPad在近年重新夺回中国市场份额第一的市场地位也就不足为奇了。 反观IBM PC（台
式机）在用户中也同样有着很高的品牌知名度，但是由于客户认知的PC机已经简单到就剩
下配置和价格了，而产品成本和价格因素始终不是IBM台式机的优势，而IBM 台式机的“看
起来更像Dell”的广告恰恰表现的是IBM PC的弱点。高品牌认知度并没有转化成为客户的
购买行为。
第四、IBM PC－拥有绝对领先的技术但并未形成绝对领先的市场。
2002年11月8日，IBM PC在全球（包括中国地区）发布了它在个人电脑商用领域
的Think战略（思考战略）和基于Think战略的针对商用客户的ThinkVantage技术（简称TV
T技术）。这是IBM PC在最近两年内真正的一次品牌重塑建设和向Dell电脑发起的真正意义
上的绝地反击战。
Think战略的发布3将矛头直接指向Dell向用户传达的“购买最便宜的电脑，拥有最好的购
买体验”这一“落后的价值观念”。它所传达的是商业用户在一个电脑3－5年的使用生命
周期内如何降低维护和管理成本，在完成自主运算、自我修复和自我维护的技术下，提升
PC的生产力。 TVT技术的发布彰显出IBM PC与Dell、HP在核心技术上的不同， 它包括在当
时独一无二的快速恢复数据系统（RRPC，后来叫R＆R），应用于用户系统升级管理的系统
移植技术（SMA），应用于电脑系统安全的植入芯片加密技术（ESS），应用于ThinkPad像
汽车的安全气囊一样的硬盘保护技术（APS），这些独特的技术都是可以使IBM PC真正摆脱
Dell价格泥潭的核心技术。但是它们来的似乎太迟了！绝对好的技术没有形成绝对好的市
场。 IBM PC的TVT技术是绝对领先于竞争对手的技术，没有形成一个绝对领先的市场原因
可能有以下几点原因：
1） TVT技术相对比较复杂，有些应用根本就是大的企业才能够用到的。而IBM PC
生意中的传统优势行业如金融（包括保险）、政府、电信、交通等大的行业自身在IT投入
方面已经出现了明显放缓和衰退的迹象。客户口袋里的预算也越来越少，价格成为了非常
敏感的部分。在他们眼里TVT技术好，他们可以接受，但是最后还要比价格。
2） IBM 是希望通过这些免费的PC技术让客户认识到“你更应该关注PC的使用管
理成本和维护成本”。 但是成长最快的最有潜力的中国的中小企业用户，在他们脑海中根
深蒂固的还是“购买时候的一次性价格”。几乎没有人会想到如何去降低使用成本和维护
成本，“你的技术的确好，但是有些我不一定需要，而且你的价格也太贵了”。这是中国
中小企业用户是对IBM PC的看法。
3） IBM PC希望通过增加了产品的附加价值从而希望能够卖一个更高的价钱，但是
由于IBM PC尾大不掉，亏损的累累伤痕也使得运作和营销TVT技术的时间实在太短暂了。I
BM 已经没有办法再等下去了。因此，能够接受TVT技术的高端用户上被Dell逼迫地不得不
在采购价格上有所考虑。从中小企业的实际应用看，TVT技术有一些并不是他们真正需要的
东西，他们更多地还是考虑“价格”的因素。从市场运作时间看，TVT的运作时间又太过短
暂，IBM在TVT技术发布两年多一点的时间就将PC卖出了。我认为新联想应该再次高举TVT技
术的大旗，因为它是能够给客户带来核心价值的最先进的PC技术解决方案，同时能够真正
将Dell、HP等竞争对手完全区分开来。
一些媒体和分析评论家对此次并购多有不乐观的意见和怀疑的态度。 无论新联想
是不是能够包容IBM PC所传承的IBM的文化或者兼收并蓄地形成新联想文化，了解IBM的文
化和管理是一个最基本的步骤。毕竟IBM PC的失败也与IBM 公司的内部管理和文化有着直
接的和密不可分的关系。
“大象文化”是一种遭到市场无情淘汰的公司文化。
IBM公司前CEO郭士纳先生是将IBM从崩溃的边缘挽救回来的人，在《谁说大象不能跳舞？》
一书中将IBM比喻为一头的大象，并形容他在IBM的改革就好像让大象跳起了舞蹈。但是大
象跳的舞蹈一定是缓慢地、笨拙的、步履蹒跚的和四平八稳的，大象跳的舞蹈绝对不可能
象猴子那样敏捷、灵动和充满了生机！ IBM的公司在组织结构上的庞大、管理程序和流程
上的复杂都使得它在运作PC生意上的运作效率非常远远低于竞争他的主要竞争对手Dell。
然而，联想公司和后来的Dell公司显然就是挑战这头大象的猴子。如果IBM 是头会跳舞的
大象，IBM PC应该是和它一翩翩起舞的腿才正确。很可惜，大象沉重和缓慢的舞步终于没
有办法使IBM PC跟上敏捷的猴子的步伐和市场节奏的变化。 IBM PC在配置上无法与联想和
Dell相比，但是价格却高出对手很多。联想在渠道上的优势是独一无二的。在价格上，De
ll的打压不断蚕食着IBM PC固有的高端市场。中国的中小企业用户认知IBM PC的品牌，但
是无法承受高处对手20％－30％的价格。 从这头大象的气喘吁吁到心率过速，直到最后的
心脏移植手术都反映出，大象文化是一种遭到市场无情淘汰的公司文化。 管理大师汤姆·
彼得斯（Tom Peters）在他2003年的新作《重新想像》中在分析IBM和西尔斯百货（Sears）在中指出：“。。。但最终他们（IBM和西尔斯百货）还是失败了
。并非他们不够重视，不够警惕，而是他们的看法和做法与那批新的企业不同。他们不断
地被后起之秀赶上，超越，打败，最后陷入困境。那些新生的企业更快速、更全面地采用
新的手段、新的技术、和新的经营理念，所以，他们成功了。”4 联想公司曾经是以速度
和效率见长的公司，但是随着自身规模的不断庞大和受到来自Dell的巨大挑战，速度和效
率都在降低。在现今竞争如此激烈的市场环境下，你慢就会被打败，你笨拙就会被吃掉。
IBM PC正是这种“大象文化”的牺牲品。无论如何新联想是不能够以“大象文化”为企业
生存和发展的文化基础的。
“冰山文化”是一种着目空一切的傲慢和营销自大狂的心态
在IBM公司文化中还有一种“冰山文化”。简单说它就好像北冰洋上的一座巨大的冰山，很
多时候它并不是像人们想象那样迟缓和无力，而是表现出急剧穿透力的和释放巨大能量的
市场执行力。这座迅速向前漂浮和推进的冰山是没有任何力量可以阻挡。郭士纳先生曾经
不无傲慢地说过：“如果大象要跳舞，蚂蚁必须离开舞台。” 言外之意是只要IBM一旦认
准的事情，下决心要推进的事情，就一定会全力以赴，排山倒海般地运用市场营销手段引
导市场、培育市场并给竞争对手强大的压力。“冰山文化”是一种目空一切的傲慢的营销
自大狂的心态。IBM不愧为一个真正的市场营销概念的“领导者”。从90年代初的“四海一
家的解决之道”，到90年代中期的“电子商务”，再到2002年的“随需应变电子商务”，
所有这些概念都体现了一个市场领导者对于未来客户发展需求方向的一种透彻的判断、分
析和把握。每一次新的理念的提出IBM都是一个领导者的角度出现在市场面前的。但是所有
这些新的理念和市场概念无疑都应该对IBM PC有着至关重要的意义，也就是说都应该给更
容易地帮助和实现IBM PC的销售。很显然，这些真知灼见的市场策略和一个一个“惊心动
魄”和大手笔的广告和传播投入并没有能够真正帮助到IBM PC去解决非常现实的销售问题。相反，IBM PC的直接竞争对手Dell从来就没有任何复杂的市场营销
理念，除了在成本和效率上高于IBM PC以外，在所有广告传播在信息上也仅仅是价格配置
标签而已。因此我们看到是，很长时间以来IBM PC的配置低价格高，但总是没有办法和De
ll相比，Dell在各种竞标中轻松地将IBM PC击败。大象的舞蹈没有真正地直接帮助IBM PC
，“冰山”在强烈的阳光下慢慢地消融了。
“冰山文化”影响下的很多IBMer也存在着那种傲慢的营销自大狂的心态。他们错误地认为
IBM的所推广理念就是世界上最好的理念，就是“唯一的、独一无二的”和“最强有力的”
，他们看待竞争对手有一种不理性的轻视 。“冰山文化”是一种目空一切的傲慢的营销自
大狂的心态。 “冰山文化”是新联想必须抛弃的文化。
IBM PC － 无法消退的激情！
彼得斯先生在《追求卓越的激情》谈道，连接客户价值、员工和创新的三者关系的是企业
的领导者， 新型企业的领导者必须是打造一个充满激情的团队。“领导意味着具有远见、
有鼓动性、有热情、爱、信任、活力、激情，既执着又有毅力。有领导能力的人还需要切
实的关注、塑造各个层次的英雄。”5 让我们用这样的观点透视一下IBM的管理者或许更
能够帮助我们更多地了解IBM PC。
从20世纪80年代开始，由于历史和政体的原因，台湾人和香港人走在绝大多数大陆人前面
，以他们的知识、专业、学识、打拼和努力赢得了在美国公司的应有的尊重和一席之地。
他们理所当然地成为后来大陆人的老师、经理和领导者。同许多美国IT公司一样，IBM公司
融合了台湾、香港和中国大陆的多元文化，因此两岸三地在文化和管理上的交汇、融通和
碰撞就是一个客观的事实了。以我自己的体验和观察，我认为在IBM中国有这样三类的管理
者：
第一类管理者，至今算起他们有着15年－25年以上的在IBM任职的经历。他们很多人很早就
来到中国大陆。他们有着非常丰富的企业运作和管理经验，同时有着一种大家风范和虚怀
若谷的高尚品质。他们非常清楚地看到了大陆人的差距，他们愿意将自己的经验、体会和
技能传授和分享给你，他们是IBM大陆职业经理人真正的老师。 他们亲眼看到和鉴证了大
陆IT业界的变化和发展，他们了解大陆、理解大陆，更能够非常好的运用中西文化和管理
中的长处解决在大陆现实管理和 *** 作上碰到的具体问题。这类IBM经理人他们总是能够激励
自己的团队成为一个富有激情、创造力和执行力的团队。 他们为IBM中国培养了一批又一
批的优秀人才。这种类型管理者在IBM有很多很多。
第二类管理者， 他们是大陆、台湾和香港管理者中的“后起之秀”。 他们从IBM的基层做
起，一点一点、扎扎实实一步一个脚印。他们深刻理解IBM公司的文化、理解团队合作的重
要意义，他们懂得如何用自己的专业技能和知识帮助团队实现成功，追求卓越，他们是IB
M优秀企业文化的结晶，他们领导的团队同样能够是一个充满了激情的团队。这样的管理者
在IBM比比皆是。
第三类管理者，他们当中有很多人很早就来到大陆从事管理工作。但是由于在心态上始终
有一种居高临下的“优越感”，因此无论他们在大陆多长时间，始终都没有能够真正了解
大陆，融入大陆。这个类型的管理者对大陆始终是“水土不服”的。这个类型的管理者培
养出的大陆本土职业经理人在管理风格上、对人对事的态度上或多或少上有着与他们的“
老师”的影子。我认为这个类型的IBM管理者很难打造出一个激情的团队。
IBM公司是一个有着深厚文化底蕴的公司，它八十多年来倡导的讲求诚信、最佳的客户服务
、尊重个人、追求卓越、回馈社会等都深深地影响着一代又一代的IBMer。IBM公司文化巨
大的传承力和凝聚力使得每一个位IBMer都有着非常强烈的归属感和自豪感，即便是离开I
BM，这种自豪感仍然存在。 因此，对于IBM PC的中国员工来说，他们失落、焦虑和矛盾的
心情是完全可以想见和被理解的！这并不是他们的错，而是IBM的错！ 我对这个问题有如
下的思考和建议愿与所有IBM PC中国区的同事分享：
首先，长期以来社会上留传着“如果你想养老，就到IBM去工作”的说法，现在事实证明这
种说法是非常荒唐和可笑的！还记得一位联想的员工写的《联想不是我的家》吗？联想的
员工也曾经尝到过这种痛苦的滋味。因此IBM PC的同事并不孤独。从这一点看来，你的眼
泪是没有办法挽回既定的事实和大局的。 IBM不相信眼泪，那我们就只好相信自己！
其次，由于我们非常自豪于我们的“蓝色血液”，我们非常担心如果和联想的“红色血液
”进行交融的时候会不会出现“过敏反应”？我认为的确没有人能够对我们承诺和保证什
么，有反应就有反应了，这是情理之中的事情。两个公司合并之后所带来的阵痛和变化是
非常正常的，也是可以想见的，大可不必过度焦虑，顺其自然就好！
再有，由于长期以来我们被外企的光环笼罩着，特别是IBM的光环格外显得明亮。我们习惯
了外企为我们提供的良好的福利、薪金、培训等等。我们对民营企业（或民族企业）是非
常缺乏了解的。我们还没有在心态上做好为一个民族企业工作的准备。但是我认为随着WT
O的进程在中国的日渐深入，内资企业特别是希望走上国际舞台的民族企业，他们对人才的
呼唤和渴求是非常强烈的。他们在管理体制、工资待遇、员工福利、培训升迁机制等都已
经站在了与国际大公司相当的同一水平上。华为、海尔、TCL都是最好的例证。外资企业日
趋国民化待遇, 也使得内资企业和外资企业将站在同一起跑线赛跑乃大势所趋！ 改革开放
后的第一个二十年是外企的黄金年代,而为外企工作是一个最好的选择。 我认为今后的二
十年为民族企业工作将是一个更好的选择！在外企公司我们就是一颗螺丝钉而已，而为民
族企业工作所带来的个人价值感、成就感和自豪感是为外企工作的人永远无法获得的。这
也是时代的一种呼唤和历史的机遇！
1980年12月8日，世界上最伟大的摇滚歌手，“甲壳虫”乐队的主唱之一约翰·列侬遇刺身
亡。 约翰·列侬之死标志着一个辉煌的摇滚时代结束了。 2004年12月8日IBM将PC业务卖
给了联想公司，从而也标志IBM PC时代的结束，一个我们可以企盼的新的时代即将到来！
愿IBM PC的中国同事：扬起新的风帆，开始新的人生远航！
1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
1989 年，自主开发PBX。
1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。
1994 推出C&C08数字程控交换机。
1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。
成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。
1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。
与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。
成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。
1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。
与Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualm、Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验室。
1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。
成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。
从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。
虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。
2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。
到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。
2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。
华为海外销售就已达到220亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。
而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。
2011年1月29日消息，据最新出版的华为内刊《华为人》介绍，2010年华为未经审计的全年销售收入达280亿美元，合1850亿人民币，较上年增长28%。
2009年华为全球销售收入218亿美元，增长19%，约合1491亿元人民币。
1999年，在印度班加罗尔设立研发中心。
该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。
成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。
2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。
合同销售额超过265亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。
在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。
2001年，以75亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生；在美国设立四个研发中心；加入国际电信联盟（ITU）；10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。
根据RHK的统计，华为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名。
2002年，海外市场销售额达552亿美元。
尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50%，华为的国际销售额还是增长了68%，从2001年的328亿美元上升到2002年的552亿美元。
华为通过了UL的TL9000质量管理系统认证。
为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN。
2003年，与3合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。
Cisco Systems指控华为侵犯部分 Cisco技术专利；但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。
通过了DNV（DET NORSKE VERITAS）的ISO 14001认证。
在12月为阿联酋电信公司（Etisalat）提供了一项覆盖全国范围的UMTS服务，强化了Etisalat技术领导者的地位，同时帮助其成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商。
2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。
华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。
此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。
根据合同，华为的高端路由器NE5000获得了TSR采购合同100%的市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。
同时，华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。
华为与中国电信签署合同，建造1,200多万个ADSL线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位。
华为赢得为荷兰运营商Telfort 提供UMTS网络设备的合同，此合同价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。
2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。
与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。
根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。
Marconi将仅以Marconi的品牌向电信运营商转销华为的电信级数据通信产品，而华为将在其无线网络项目中转销Marconi的微波设备，包括下一代微波设备以及相关的网络服务。
赢得了为泰国CAT建设全国性CDMA2000的3G网络，价值187亿美元。
为海啸受灾国提供了500万美元现金和设备的捐赠。
成为澳大利亚运营商Optus的DSL合作商，提供支持高速数据、语音（包括IP语音业务）、视频广播和商业服务的DSL接入设备。
成为英国电信（简称BT）首选的21CN网络供应商，为BT21CN网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。
获得了在中国生产和销售手机的许可。
截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。
从1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft（FhG）成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。
2006年，以88亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。
推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。
在06年香港ITU展上，华为推出了基于All IP网络的FMC解决方案。
华为移动软交换用户数突破一亿。
作为全球移动软交换市场的领导者，华为移动软交换出货量居全球第一。
沃达丰选择华为承建其西班牙WCDMA/HSDPA无线接入网络。
摩托罗拉和华为UMTS联合研发中心在沪成立。
该合作旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案（HSPA）。
eMobile选择华为为其部署日本第一个基于IP的HSDPA无线接入网络。
华为与3COM完成针对H3C的竞购。
美国移动运营商Leap选择华为建设3G网络，该CDMA 3G网络将覆盖美国加利福尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区。
2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。
在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。
2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。
华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%；实际销售收入215亿美元，同比增长175%。
1月16日，北欧电信运营商TeliaSonera宣布签署两项4G LTE商用网络合同，中国华为和瑞典爱立信将在欧洲建设LTE移动宽带，这也是全世界首个商用的LTE网络。
获得的LTE商用合同数居全球首位。
汶川地震发生后，华为公司及员工向灾区捐款现金2630万元和价值5800万元的应急通信设备。
在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2008年度中国企业500强排名中名列第44位。
2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。
率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。
获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。
获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast pany杂志评选的最具创新力公司前五强。
主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
2010年，华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。
全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。
在英国成立安全认证中心。
与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。
加入联合国世界宽带委员会。
获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
7月8日，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为首次入围。
继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。
9月华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手机,在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的佳绩。
作为中国电信重要的合作伙伴，华为公司一直致力于与中国电信共同打造用户体验好、品质高、性价比高的系列化终端产品。
特别是在2010年中国电信打造全系列智能手机的背景下，极大地推动了华为智能手机的跨越式增长。
截至2010年底，华为制造的天翼终端产品发货已超过2000万部，已经成为推动CDMA产业链发展的重要动力之一。
据赛诺2010年报告显示，凭借与中国电信的深度合作，华为终端在EVDO市场整体份额已达到231%，继续保持市场第一。
而基于对智能机研发的大量实践、以及对消费者需求的深刻洞察，华为C8500凭借其新颖的15联屏设计及深度融合人人网、开心网等SNS功能，使得华为C8500迅速在消费者中走红，率先成就了百日破百万的销售奇迹。
2011年，华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议。
在云计算大会暨合作伙伴大会上成立IT产品线，预计云计算投入一万人。
华为入选首批 “国家技术创新示范企业”。
推出华为honor荣耀手机。
华为获2011中国金融业客服中心优秀服务商大奖。
推出华为 Vision远见手机。
2012年，当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度67mm。
华为在CES 2012展会发布了全球最薄的智能手机华为Ascend P1 S。
2012年3月18日，华为发布电子商城进入电商渠道，快递公司已切换到顺丰。
2012年2月26日，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机“Ascend D quad”，该处理器由华为旗下子公司海思研发，也是至今封装最小的四核处理器。
同时，华为也成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机厂商，该举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄断，具有重要意义。
2012年3月27日，华为投标澳大利亚国家宽带项目，遭到拒绝。
2012年7月30日华为在北京正式发布Emotion UI系统，实现了华为可分享自主独特的应用的目的。
这是华为整合自身产品，探索研发独立 *** 作系统的一次勇敢尝试，这也为华为在未来推出真正属于自身独立的 *** 作系统提供了经验。
2013年，全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。
作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究；华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。
400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用；此外，华为还率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交换网络AOSN新架构。
持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大金融中心。
发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新应用的需求。
以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
2013年，华为主要有三大板块业务，包括通信网络设备（运营商）、企业网和消费电子。
其中，消费电子业务发展迅速，华为手机销量已跃升至全球第三位，仅次于苹果和三星。
2014年2月25日，在世界移动通信大会上，华为创新地推出全球最小的运营级路由器——原子路由器（Atom Router）。
这款原子路由器仅手指大小，可在现网任意节点、任意设备部署，零改造现网即可实现IP网络的可视化、可管理，提供实时的每用户、每业务高精度性能检测，助力传统网络实现网络增值。
2014年10月9日发布全球百大品牌排行榜，中国民营企业华为排名第94位，这是首次有中国企业登上这一榜单。
2014年9月30日，华为计划在法国投资15亿欧元来开发智能手机。
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