请教，算ETC，EAC时，怎么确定是典型还是非典型，老是搞不清

截止成本AC加上未完成活动还需的花费ETC（完工尚需估算），即EAC=AC +ETC。但实际考试时一般不用这个公式，而是要分具体情况对待。在原有BAC完全不准确时，需要重新估算每个未完成活动含简的成本，然后向上汇总到ETC，所以EAC=AC+重新估算的ETC。

EAC是完工估算，就是完工的时候估计要花多少钱。ETC是完工尚需估算，就是现在(一般是工程进行中的某个时间点)到工程完工还需要多少钱。ETC是EAC的部分。预测项目未来完工成本（EAC Estimate At Completion)。

假没贺定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法：EAC=AC+(BAC-EV)/CPI。假定项目未完工部分按计划效率的预测方法：EAC=AC+BAC-EV。

扩展资料：

如果过去的执行情况显示原先的估计假设有根本性的缺陷，或由于条件发生变化假设条件不再成立时，使用如下方法计算: 总的EAC，等于AC的总和加上ETC的和。EAC = ACc+ETC；2、如果当前的偏差被看作时非典型的。

并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似的偏差时： 后续单个活动的EAC，等枯老派于AC加上BAC减去EV的结果。 EAC=AC+BAC-EV 然后在累加后续活动EAC活动总的EVC.3、如果当前的偏差被看作典型偏差时。

后续工作可能仍然出现类似偏差：总的EAC等于AC的累加，然后加上[（BAC-EV）/CPI的累加]；EAC = ACc+[（BAC-EV）/CPIc）]；完工绩效指数（To Complete Performance Index,TCPI）TCPI =（BAC-EV）/（BAC-AC）。

参考资料来源：百度百科-ETC

中级集成项目管理工程师考试应注意：1、看到有技术人员出身做项目经理就要回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。角色定位可能不好，没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训。

2、看到身兼数职就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。一人承担两个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。

3、看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训，学习，，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。

4、看到有人对项目不满意就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式、方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。

5、看到亦更的方面就一定是变更的三个要索:书面申请，审批和确认，跟踪变更过程。这三个方面缺一不可。

6、看到由客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法等。

7、只要是与人有关的问题均可以找到沟通方面的答案。也就是沟通不到位。

8、看到过了一段时间才发现为题就说监控不力，不能及时发现问题

9、看到里程碑或一些时间做的很紧促，就说没有冗余考虑风险的想法

10、看到因为外部因素导致的项目的延工等等就要想到没有考虑外在因素的影响，这个可以结合变更5个理由来考虑。

11、看到有争执就要想到是不是沟通有问题。或者计划做的不够周明

12、看到多头汇报的问题，就要想到项目章程或者考虑多头回到导致信息沟通不畅道或者冲突产生等等。这个可以结合冲突产生的根源来考虑。

各知识领域常见问题(原因、措施、教训)汇总(需记忆要点，根据实际情况调整答案):

一、合同管理的常见问题:

1没有签订合同或缺少某些条款

2合同条款约定不明(时间、地点、质量要求、费用等)

3.合同执行过程中没有留下相应的记录

4.项目变更中没有相应的进行合同变更

二、变更中常见的问题:

1，没有按照变更要求处理更过程:

2，吵腊变更要求没有留下书面记录:

3，是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定:

4，项目变更后有没有相应的变更合同

三、项目管理计划的常见问题:

1.计划的制定不应由一人进行，应全员参与

2.项目计划制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；

3.计划没有得到评审和批准便执行

4.项目情况发生变化后没有相应的变更计划

5计划的变更没有按照变更流程的要求进行(详见变更中常见的问题)

四、范围管理中的常见问题:

1，没有制定范围管理计划或计划安排不合理；

2.范围定义不充分(或没有做好需求分析、调研等工作)；

3缺少范围确认环节(或项目需求、设计等没有得到用户的正式评宙)；

4.范围控制存在问题(详见变更中常见的问题)

五、进度管理中的常见问题:

1，没有制定进度讣划或计划考虑不周(主要是没有预留应急时间储备或储备不足)；

2.活动资源估算(或历时估算)不准确；

3.项目存在延期趋势时没有及时更新进度计划并与xx沟通；

4.压编进度的方式不合理(赶工、快速跟进)；

5.项目发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期(详见变更中的常见问题)

六、质量管理中的常见问题:

1.没有制定质量管理计划

2质量职责族滚分配不合理，主要是没有QA，或QA不独立于项目组，或QA没有全程参与项目

3.质量控制缺少必要的环节(评审、测试)；

4.质量控制方法不合理，效果不佳(评审 测试)；

5，没有按照变更流程的要求处理质量标准(验收标准)的变更(详见变更中的常见问题)

七、人力资源管理(或团队组建、建设和管理)中的常见问题:

1.组建团队存在兆碰余问题(选人、挑人存在问题)；

2，建设团队存在问题(或没有采取有效的团队建设措施)；

3，没有对人员实行绩效考评或相应的激励机制；

4团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理措施。

八，共性问题:1.没有做好xx和xx的沟通:2.xx的经验不足(非常重要，中级、高级)

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PV、EV、AC、BAC、EAC、ETC等计算公式含义

PV Planned Value ：计划值：应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）

AC Actual Cost ：实际成本：完成工作的实际成本是多少 （截止目前实际的花费）

EV Earned Value ：挣值：完成了多少预算的工作 （实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）

BAC Budget cost at completion ：完工预算：全部工作的预算是多少？按照原计划，完成所有工作所需的预算成本，不改变成本基准，BAC就不会发生变化.

EAC Estimate at completion ：完工估算：(全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）

ETC estimate to complete ：完工尚需估算：剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）

以上6个指标为成本管理的基础指知简标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。

CV 成本差异 

CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！

成本差异比例 % = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPI

SV 进度差异 

SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！

进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1

CPI 成本绩效指数搭斗裤 

CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！

SPI 进度绩效指数 

SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！

EAC = BAC- CV= BAC + AC–EV

(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。)

EAC = BAC / CPI

(当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)

EAC = ETC + AC 

(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。)

PC 任务完成指数 ：PC = EV/BAC

TCPI 完工绩效指数 剩余预算每单位成本所对应的工作价值

基于BAC的公式 ： TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)

基于EAC的公式：TCPI = (BAC-EV) / EAC-AC)

预测技术包含在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况作出估算和预测。根据挣值技术涉及的参数，包含BAC、截止目前为止的实际成本(ACc)和累加CPIc效率指标用来计算ETC和EAC.BAC等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS组件在完成是的总的PV. BAC=完工时的PV的总和。

ETC是完成一个计划活动、工作包或控制账目中的剩余工作所销李需的估算。

>>1、基于非典型的偏差计算ETC (后期不会发生相同偏差),ETC等于BAC减去各个活动的EV的和之后的差值。 ETC = (BAC-EVc)

>>2、基于典型的偏差计算ETC (后期会持续这一偏差),ETC等于BAC减去各个活动的EV的和之后的差值,然后除以各个活动CPI的和的商。 ETC = (BAC-EVc)/CPIc

 EAC是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估计值。

>>1、如果过去的执行情况显示原先的估计假设有根本性的缺陷，或由于条件发生变化假设条件不再成立时，使用如下方法计算: 总的EAC，等于AC的总和加上ETC的和。 EAC = ACc+ETC

>>2、如果当前的偏差被看作时非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似的偏差时： 后续单个活动的EAC，等于AC加上BAC减去EV的结果。 EAC=AC+BAC-EV 然后在累加后续活动EAC活动总的EVC.

>>3、如果当前的偏差被看作典型偏差时，后续工作可能仍然出现类似偏差：

总的EAC等于AC的累加，然后加上 ((BAC-EV)/CPI的累加)

EAC = ACc+ ((BAC-EV)/CPIc)

完工绩效指数(To Complete Performance Index,TCPI)

TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)

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挣值管理 EVM 是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。

概念：

计划价值：PV 是为某活动或者WBS组成的部分的预定工作进度而分配且进过批准的预算

挣值:EV 是某活动或者WBS组成的部分的已经完成工作的价值。

实际成本 AC 为完成某活动或者WBS组成的部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。

进度偏差 SV SV=EV-PV 大于零表示进度提前 小于零表示进度落后

成本偏差 CV SV=EV-AC 大于零表示成本节约小于零表示成本超支

进度绩效指数 SPI SPI=EV/PV 大于1表示进度提前 小于1表示进度落后

成本绩效指数 CPI CPI=EV/AC 大于1表示成本节约小于1表示成本超支

完工预算 BAC

完工估算 EAC

完工尚需估算 ETC

完工尚需绩效指数 TCPI TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

完工百分比

PC PC=EV/BAC

EAC计算方式

1 假设将按预算单价完成ETC EAC=AC+BAC-EV

2 假设以当前CPI完成ETC工作 EAC=BAC/累计CPI

3 假设SPI和CPI将要同时间影响ETC工作 EAC=AC+(BAC-EV)/(SPI * CPI)

是考试题目类型（以下摘自 南京石泉 的 关于挣值管理（技术）的考点分析）

考点一：问状态、比大小

此类题目比较多，告诉你SPI、CPI、CV、SV或EV、PV、AC等，让你判断进度、成本状态。比较简单，直接按SPI>1，SV>0进度提前，SPI<1,SV<0进度落后；CPI>1,CV>0成本节约，CPI<1，CV<0成本超支，来判断即可。这类题目要注意的是，SPI和SV不像CPI和CV那么可靠，有时需要考虑关键路线总时差，大多数此类题目不用考虑关键路线，只有SPI>1，并且题干或答案里有暗示，需要考虑关键路线的总时差时，才需要考虑。

考点二：求EAC、ETC

此类题目也是必考题目。算EAC、ETC的关键就是要找到3个变量:BAC,EV和AC，因为EAC=BAC-CV或EAC=BAC/CPI,ETC=BAC-EV或ETC=（BAC-EV)/CPI，都只需要知道这3个变量就可算出。或者题目中会直接告诉你CPI或CV是多少。有学员问，到底按典型偏差还是非典型偏差计算呢？一般题目中会告诉你“情况一直持续下去”“这样的绩效会延续下去”，这时就按典型偏差用除法；如果题目中告诉你“这种情况以后不会再发生”“这是某一个特别原因导致的”，这时按非典型偏差，用减法。如果题目中上述暗示都没有，那就两种情况都算一下，看答案里有哪个。

考点三：求EV

这是近几次考试出现的新情况，给你一些其他信息，让你算EV，或让你算出EV后，再算EAC。首先应该知道EV的含义，EV的旧称是BCWP，这个旧称更方便我们去理解EV，就是“已完成工作的预算价值”，不懂挣值技术的学员，要多念几遍这个定义，才能真正理解挣值技术的真谛。考试中计算EV的方法无外乎这样几种，都是挣值公式的变形：EV=PV SPI，EV=AC CPI，EV=BAC-剩余工作的预算价值，EV=BAC*PC。最后一个公式，大家可能不熟悉，PC就是完工百分比，PC=EV/BAC。

考点四：求完工工期

这个知识点,PMBOK里是没有写的，但是，根据CPI的用途，用CPI可以求完工成本，那举一反三，用SPI当然也能求完工工期估算了，即完工工期估算=预算工期/SPI ；剩余工期估算=剩余工作的预算工期/SPI(蓝皮书中，8个月的题目，就是这个公式的应用）。

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