按照系统来制定和审查预算非常重要。预算程序包括十个步骤，切记预算应在一个组织的财政年开始的前几个月就要完成并通过。
第一步：分析一个组织的任务、目的和目标。
第二步：调查该组织的实力和与将来需要有关的资源。
第三步：让所有关键人员都参与到预算过程中来，在收集数据及预算的实际建立过程中，应融人其他人的知识和经验。
第四步：审查收集到的信息和数据，包括对过去、现在和将来的分析。
第五步：按以上的预算类型和该组织领导层所确立的标准来准备预算。
第六步：审查预算的准确性、可行性和现实性。
第七步：将预算提交给几个关键人员，以便他们对此做出批评性分析。
第八步：准备并制定正式的预算陈述，以备别人提出问题并及时给予答复。
第九步：实施预算。
第十步：审计预算，这应在下一年的循环预算过程开始之后进行(modifiedfromStier，1999)。
归结为：预算编制、预算执行、预算调整、预算监督。
预算的范围：
预算包含的内容不仅仅是预测，它还涉及到有计划地巧妙处理所有的变量，这些变量决定着公司未来努力达到某一有利地位的绩效。如果每个系统的要求都要根据公司的目标进行平衡，则必须采用一种协调的方式制订一个一致同意的计划。在预算计划阶段，每一个经理都应当考虑其责任中心（部门或子系统）与其他部门以及作为一个整体的公司之间的关系。这种做法将趋于减少部门之间的偏见，减少部门王国的出现，以及减少组织机构中相互隔离的缺点和突出的沟通问题。更进一步的，它通过依靠例外原则的管理鼓舞了权威的代表。
计划制定以后，就为评价以后的绩效提供了一个参考框架。毫无疑问，预算的绩效是一个比过去的绩效更好的基准。这是因为受通常隐藏在过去绩效中的低效率及不断变化的条件的影响。
有两种基本的预算形式———长期预算和短期预算。时间的长短将两者明显区分开来，这提出了一个问题，即预算使用者要受到常规会计年度的适当影响，对每一公司最具意义的预算期应被采纳。例如，某种产品的生命周期从其引入期到淘汰期，从很多方面来说，与其说是日历期间不如说是自然预算期，因为它在统一的基础上将销售、生产和财务计划联系在一起。实际的预算期选择在很大程度上取决于公司准确预测的能力。典型的预算是以年度为基础来编制的，然而，往往由于报告、时间安排和控制的原因，这一时间跨度又被分解为更小的时间间隔（例如在生产和销售活动中，按照半年、季度、月份甚至是星期来作预算）。
1、提出项目
企业的各级领导者都可提出新的投资项目。
2、评价项目
投资项目的评价主要涉及如下几项工作：
（1）、把提出的投资项目进行分类，为分析评价做好准备；
（2）、计算有关项目的预计收入和成本，预测投资项目的现金流量；
（3）、运用各种投资评价指标，把各项投资按可行性的顺序进行排队
（4）、写出评价报告，请上级批准。
3、决策项目
投资项目评价后，企业领导者要做最后决策。最后决策一般可分成以下三种：
（1）、接受这个项目，可以进行投资；
（2）、拒绝这个项目，不能进行投资；
（3）、发还给项目的提出部门，重新调查后，再做处理。
4、执行项目
决定对某项目进行投资后，要积极筹措资金，实施投资。在投资项目的执行过程中，要对工程进度、工程质量、施工成本进行控制，以便使投资按预算规定保质如期完成。
5、再评价项目
在投资项目的执行过程中，应注意原来作出的决策是否合理、正确。
扩展资料：
常用预算方法
资本预算的方法很多，有还本期间法、折现还本期间法、净现值法、平均会计报酬率法、内部报酬率法及获利指数法等等，还本期间法最为常用。但还本期间法也有缺点，因其对现金流量没有折现，从而忽视了货币的时间价值。
净现值法也比较常用。实际上，所谓一项投资的净现值（NPV）就是该投资的市价与成本间的差额，这个差额如果是正的，说明该投资是赚钱的；若是负的，则该投资要亏本，投资提案通常也就要否决了。
内部报酬率（IRR）法实际上和净现值法密切相关，甚至可以这样说，两者基本上是一种方法，但表达方式不同。内部报酬率法更明确、直接地告诉我们某项投资的预期报酬率到底是多少，是10％还是15％，简单明了，容易为经营者、股东所接受。
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