《哈佛商业评论——BCG经验曲线新解》读书笔记

一、《探究企业的成功之道——塑造型战略》

1爱迪生的名字之所以永远与电灯泡联系在一起，主要原因在于他有能力塑造一种环境，使他的发明实现商业化。

（因此，要想在不可预测但可塑性极强的环境中运营，最好是运用塑造型战略。）

2一家公司的战略风格选择最终取决于三个因素：市场的不可预测性、可塑性（即一家公司对竞争力的影响程度）和严酷性。（维度矩阵）

3塑造型战略尤其适用于三大领域：新兴市场、年轻有活力的行业、亟待颠覆的成熟行业。（外部的不可预测性强，内部的可塑能力强）

4衡量不可预测性的依据是市值波动、需求、盈利能力和竞争定位；

可塑性的衡量指标是增长率、规模收益、行业分化和颠覆性创新的成熟度。（内外部分析）

二、《BCG经验曲线新解》

1（特别意义）在于表明了市场份额的领导地位可以衍生出一种具有决定意义的竞争优势，因为占有主导份额的企业能够更迅速地积累宝贵经验，获得永久持续的成本优势，超越竞争对手。

2（两种类型的经验）

经典经验曲线所代表的经验类型（即以更低廉的成本生产现有产品、并将其交付给更广泛受众的能力）可以被认为是“满足需求类经验”。

“塑造需求类经验”则是一条在经验曲线上重复“跳跃”的曲线，代表一家公司能不断成功地从一代产品升级至新一代产品的能力。

3“满足需求类经验”是通过逻辑演绎过程获得，获得（经验）并分析成本数据、确定改进的时机、实施改进，然后重复这个过程。该过程的主要特点是重复和渐进式改进，既可以是显性的，也可以是隐性的。

“塑造需求类经验”则通过归纳过程来获得，其中包括抽样调查消费者行为、对未被满足的消费需求做出假设或想象新科技带来的可能性、用新产品测试上述假设、根据实证结果来结束或继续扩大该测试，再根据最新的实证结果来提出新的假设，如此重复这一过程。（如何获取经验、运用经验）

三、《在数字化时代创造可持续的竞争优势——利用快数据的时基竞争》

1惟有快数据才能释放大（小）数据的价值创造力。（数据处理速度第一，数据内容大小第二）

2（几种新的数据、信息观）

a交易的批处理流程越来越跟不上潮流，逐渐被连续实时处理系统所替代。

b信息不再被小心翼翼地保护起来，而是在每位员工和需要信息的部门之间共享。

c人们可随意获取性能指标，打破财务部门对业绩监管的垄断，把监管职责分流到其他部门。d分析部门的职责已被重新定位为预测未来，而不是研究过去。

3标准化实时数据：可以清理不同信息并将它们连接起来，管理人员几乎可以瞬间生成可靠的预测资料。（快数据改善决策）

4双向数据流

该项目的基础是一个企业数据存储库，其中包含了所有事务性和基本性数据，由记录系统负责采集，再由供应商、市场研究和社会媒体等外部数据源加以补充。这种“单一真相源”由“信息工厂”收集和分发，将个人、部门和业务单位生成的数据集中起来，并反过来为整个企业提供信息服务。（跨部门、跨内外部、实现端对端的直接衔接）

5双向数据流帮助高层管理者形成全局观，同时又能对个别 *** 作进行更精细的监测。快数据甚至可能成为新业务线的基础。（双向数据流的作用）

6构建支持快速数据的精细基础设施要投入大量时间和资金。大型多元化企业可能需要四年或更长时间，才能使整个公司达到统一。企业可以创建解决方案，从大处着眼，从小处着手，处理最紧迫的业务“痛点”，从而证明新方法的价值。（数据处理能力的量变——质变）

7展示企业实力提升所带来的商业价值的真实案例；明确有效的治理机制；支持数据转换的详细信息架构；以及一个专门的EIM团队。（必须具备的条件）

四、《复杂环境中企业的做强艺术——双元性创新》

1当下管理者的两难境地。一方面，发达国家的紧缩政策和激烈竞争迫使他们降低成本、提升效率；另一方面，日益加快的变革步伐意味着他们必须注重创新。解决这种矛盾需要双元性创新：一种挖掘现有优势，同时探索崭新路径的能力。（钢铁行业也是如此）

2探索式创新依托于长期目标、灵活分散的结构以及富有自主精神和冒险意识的企业文化，而挖掘式创新则需制定短期目标，强调执行过程中的集中化、标准化和纪律性。两者之间的切换也很难做到，原因在于管理者常常把过去的成功经验挂在嘴边。（多策略的难度）

3身处稳定简单环境中的企业无需双元性创新，他们只要强调运营效率，就能茁壮成长；但是，大多数企业急需双元性创新，具体方法有四种，即剥离、切换、自组织和外部生态系统。（双元性创新的适用性）

4（四种方法的具体应用）

剥离：首先要界定哪些部门是规模驱动型（适用于挖掘式创新），哪些部门是创新驱动型（适用于探索式创新），并通过分离目标、资源、人才和风险管理方法在两者之间设置明确界限。

切换：要设计激励机制以便打破孤岛、鼓励协作，并在管理者之间营造一种灵活的企业文化。中心的作用是确保策略风格与环境相适应，并随着时间的推移来调整风格。人力资源和信息技术等功能应该具有充分的灵活性，以便随时满足单个群体不断变化的需求。

自组织：要求企业自上而下将业务部门和职能部门分解成多个小组，设定相互沟通的规则和绩效考核制度。

外部生态系统：引进时必须建立平台，吸引潜在合作伙伴的加入，围绕各方诉求绘制出发展愿景，并对运营中心重新定位，以便协调外部生态系统。

尽管双元性创新不易掌握，但对于那些身陷困局的管理者来说，其关键作用正日益显现。技术变革和经济动荡增加了商业环境的多样性和变化性，实施双元性创新已成为当务之急。

五、《可持续能力——企业竞争新优势》

（可持续发展的三种类型）

a从长远出发，采取可持续发展的运作模式，初期投入大，长期能够极大地降低成本、提高产出；

b采取渐进式方案，即先对流程进行微调以节省成本，然后将节省出的大量资金投入到高新技术研发中，从而进一步提高生产效率；

c将可持续发展举措扩展到消费者和供应商的运作中，并在这一过程中创造出竞争对手难以模仿的新商业模式。

六、《引领企业走向可持续成功》

1CEO们如何才能确保获得成功？答案十分明确：吸纳具有合适技能的合适人才，拥有合适的组织架构、流程和工具。

2遵循我们的“能力建设项目”，是维持制胜能力的最佳办法。（执行决策的能力、解决问题的能力）

3（实施能力建设项目的步骤）

第一步：制胜能力。对于企业或业务部门而言，一整套战略能力可能包括：领导力、变革管理、高效精益生产、定价、采购、销售团队效力和人才管理等。对某一职能而言，制胜能力可能更加具体。以定价为例，其过程可能包括，初步估价、反复谈判和折价。

第二步：更优秀的管理者。对员工而言，企业是否具备专业的技术、管理和领导技能至关重要。因此有责任对不同类型的员工进行评估，包括：领导者、优秀员工、中层管理者，以及行政、管理及事务部门员工。企业可利用此过程中收集到的信息，有针对性地改善相关技能，。同时，企业还应把握机会，淘汰表现不佳的员工，让更称职的人才取而代之。

第三步：更高级的业务平台。为了使最优秀的员工能够人尽其才，企业需要为其提供最好的业务平台：即组织架构、流程和工具。设计完善的业务平台能使信息在整个企业内部顺畅传播，改善决策过程。

七、《应对中国市场人才问题的四大方法》

1中国员工的敬业度水平几乎是全球平均水平的一半。

2中国本土教育系统鼓励培养记忆等技能，因此即使是具有很强的数学技能或出色的阅读记忆力的毕业生也有可能缺乏企业所需的软技能，比如解决问题和说服他人的能力。（教育技能与所需技能的矛盾）

3严格规划人才供求（通过供需关系计算，有针对性的招聘、留任、交叉培训及领导力培养）；

精心构建并明确表达强有力的员工价值主张（员工期望与企业要求的结合）；

建立人才管理引擎（最重要的是职业发展的关注）；

将人才倡导式营销置于高管议程之上（建议、监督、管理）。

（四种人才举措）

PIMS分析-PIMS分析简介

PIMS是英文 Profit Impact of Market Strategies的缩写，PIMS分析又称战略与绩效分析，也叫PIMS数据库分析方法，其含义为市场战略对利润的影响。

PIMS研究最早于1960年在美国通用电气公司内部开展，主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。以通气电器公司各个经营单位的一些情况作为数据来源，经过几年的研究和验证，研究人员建立了一个回归模型。该模型能够辨别出与投资收益率密切相关的一些因素，而且这些因素能够较强地解释投资收益率的变化。

到1972年，PIMS研究的参与者已不再局限于通用电气公司内部的研究人员，而是包括哈佛商学院和市场科学研究所的学者们。在这个阶段，该项研究所用的数据库不仅涉及通用电器公司的情况，还包括许多其它公司内经营单位的信息资料。

1975年，由参加 PIMS研究的成员公司发起成立了一个非盈利性的研究机构，名为“战略 规划研究所”，由它来负责管理PIMS项目并继续进行研究。迄今为止，已有200多个公司参加了PIMS项目，其中多数在财富500家全球最大的企业中榜上有名。

后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题：

1、对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、成本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？

2、哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差别？

3、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？

4、为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，以及在什么方向上做出这些变化？

PIMS分析-PIMS研究的数据库

PIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此，PIMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。目前，PIMS数据库已采取了2000多个经营单位4－8年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目达100多项，它们可归为下列几大类：

1、经营单位环境的特性：

（1）长期市场增长率；

（2）短期市场增长率；

（3）产品售价的通货膨胀率；

（4）顾客的数量及规模；

（5）购买频率及数量。

2、经营单位的竞争地位：

（1）市场占有率；

（2）相对市场占有率；

（3）相对于竞争对手的产品质量；

（4）相对于竞争对手的产品价格；

（5）相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；

（6）相对于竞争对手的市场营销努力程度；

（7）市场细分的模式；

（8）新产品开发率。

3、生产过程的结构：

（1）投资强度；

（2）纵向一体化程度；

（3）生产能力利用程度；

（4）设备的生产率；

（5）劳动生产率；

（6）库存水平。

4、可支配的预算分配方式：

（1）研究与开发费用；

（2）广告及促销费用；

（3）销售人员的开支。

5、经营单位业绩：

（1）投资收益率；

（2）现金流量。

PIMS分析-PIMS研究的主要结论

经过多年的研究，PIMS项目已得出了九条关键的结论。但在这九条关键结论中，第四条结论，即战略要素对利润率和净先进流量的影响，具有及其重要的意义。这里，重点介绍第四条结论的内容。

PIMS 研究人员运用多变量回归的方法对2000多个经营单位建立起了上述的战略要素与经营绩效的关系。通过分析发现，下述的几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大的影响。如何运用这些重要的战略要素，在80％的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。将这些战略要素的影响按照其重要程度分述如下：

1、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。总起来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益率ROI和现金流量。如下图所示这样，机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位通常显示出较低的投资收益率。然而，对于资本密集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资强度对利润的影响：集中于特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能力的利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租赁设备而不购买。

2、劳动生产率。它以每个职工平均所创造的附加价值来表示。劳动生产率对经营业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有良好的经营业绩。

3、市场竞争地位。相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益，如下图所示。下表显示出市场占有率与投资强度二者混合对现金流量的影响。可以看出，高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。

4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争地位，因而需要耗费资金，减少了现金回流如下表所示。下表的数字证明了BCG增长率－市场占有率方法的正确性。，可以看出，相对市场占有率高和市场增长率低的经营单位（金牛类）产生最多的现金；而狗类和幼童类产生负的现金回流。

5、产品或服务的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品（服务）的单位较出售低质量产品（服务）的单位具有较好的经营业绩。并且还发现，产品质量与市场占有率具有强正相关关系，二者起互相加强的作用。当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好，如上表所示。

6、革新或差异化。如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩。反之，如果经营单位市场竞争地位较弱，则采用上面的措施会对利润有不利的影响，如下表所示。

7、纵向一体化。一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场。在一定条件下,提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。

8、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。

9、现时的战略努力方向。改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响因相反方向影响着经营单位的未来业绩。譬如，较高的市场占有率会产生较多的现金流量，但是，如果经营单位试图提高市场占有率，这会消耗现金。

除此以外，PIMS研究还发现，产品的特点与企业业绩没有关系，而起决定作用的是如上所述的经营单位的特点。无论是生产钢铁产品的经营单位，还是科电产品或化工产品的经营单位，如果它们的特点基本相似，则它们会有相似的经营业绩。

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