组织管理体系的组织构架

企业组织是众多组织中的一个重要类型，它是由两个或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下，为完成企业共同的目的而组合起来的一个从事经营活动的单位。

企业组织的任务有如下三条：一是规定每个人的责任；二是规定各成员之间的关系；三是调动企业内每个成员的积极性。 组织在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系就是组织结构。组织结构的本质是组织内员工的分工协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系，又称权责结构。这个结构体系的主要内容包括：职能结构，即为完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系；层次结构，即各管理层次的构成，又称组织纵向结构；部门结构，即各管理部门的构成，又称组织的横向结构；职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

1、直线职能式组织结构

组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来。

职能式结构的典型特征是其目标主要在于内部效率和技术的专门化，适合于外部环境相对稳定，技术相对成熟，属例行性技术，跨职能部门间不需要太多依存的小型或中型企业。

职能式结构最突出的优势在于它能较好的实现部门内部的规模经济。

职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢。

2、横向联系的职能式结构

由于环境不确定性的增加，人们为克服直线职能式组织结构的固有缺陷作了很多努力。职能式结构有了扁平化、趋于横向式的倾向。比较成功的企业中，已极少那种纯粹意义上的职能式结构的组织了，很多企业都通过建立横向联系来弥补纵向的职能层级。

3、事业部式结构

应用这种结构，我们可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内部则仍按照职能式结构设置职能管理部门。

事业部式组织结构实行分权化管理，事业部虽然不具有独立法人资格，只是企业直接领导下的一个生产经营部门，但具有较大的生产经营权限，在企业统一政策领导下负责本事业部的生产、销售等全部活动，基本上相当于一个完整的企业。在这种组织结构中，每一个事业部还是一个利润责任中心，各事业部独立核算、自计盈亏，各事业部之间的经济往来要遵循等价交换原则。

与职能式组织结构相比较，事业部式组织结构有许多前者无法比拟的优点：由于每个事业部都能规划自己的未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的变化，因而更适应环境的需要；事业部式组织结构还有利于最高层领导摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构，又能使各事业部发挥经营管理的创造性，提高企业整体效益；事业部经理负责领导的是一个独立经营的部门，相当于一个完整的企业，这有利于经理接受各种考验，全面发展；事业部式组织结构还具有高度的产品前瞻性，因为每种产品都是一个独立的分部，分部内部的各部门之间会形成良好的沟通和协调，消费者对产品的意见和建议能及时反映到分部的相关部门，对产品及时做出改进，以适应市场需求。 应用事业部式的组织结构有一个不足之处就是，由于职能部门的分散，一些资源不能充分共享，造成一定程度的浪费。另外，事业部式的结构在不同的事业部之间沟通关系较差。企业应该在相关的事业部之间设置协调员或用任务组等一些方式来解决这类问题。

事业部式的组织结构所适用的企业应该是同时生产或经营多种产品或服务，并拥有众多的人力资源以提供给各个独立的职能单位，由于适应能力较强，在环境不稳定时，事业部式结构比职能式结构效果要好。

4、矩阵式结构

矩阵式结构是实现企业横向联系的一种强有力的模式，当职能式、事业部式、区域式和混合式结构都不能较好地整合企业的横向联系机制时，可以考虑采用矩阵式结构。

矩阵式结构不是将组织分成独立的部分，而是使其产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，许多雇员都要向两个经理负责。

矩阵式结构往往是在企业存在某些约束条件时采用的，这种结构对于解决相关的问题非常有效。如，有时不同的产品线之间存在共享某种资源的压力，比如按事业部结构的要求，企业应该为每种产品配备专门的工程师、设计师，但企业可能规模不够大，或财力不允许，就只能让有限的几名工程师同时为所有的产品服务。

还有的时候环境对产品存在多重要求，如既要求产品保证质量(采用职能式结构最佳)，又要求产品更新迅速(采用事业部式结构最佳)。这种双重压力就要求在组织的各种权力之间进行平衡，双重职权的结构可能是最好的解决办法。

另外，企业所处的环境往往是不稳定的，复杂性也较强，当外部变化非常频繁，企业内部各部门之间依存度又较高时，就要求企业无论在横向还是在纵向都要有大量的协调与信息处理工作，此时职能部门和事业部之间的相互协调就显得非常必要。

从组织规模的角度来看，矩阵式结构适用于中等规模的组织，在只有一种产品时根本不需要矩阵结构，而当产品过多时纵横两个方面的协作又会因关系复杂而变得非常困难。

矩阵式结构的二元职能特性使它更便于企业内部的沟通与协调，更能适应外界的迅速变化，而且能平衡职能经理与事业部经理之间的关系。矩阵作为一种有机的组织结构，还便于企业讨论和应对一些意外的问题，并能使资源——如人、设备等实现在产品间的灵活分配。

矩阵结构的一个劣势在于一些员工要接受双重职权的领导，有时会使他们感到不知所措，尤其是在双方发生矛盾又各自坚持己见的时候，会加重员工的困惑和阻力，不利于工作的顺利进行。矩阵结构有时还迫使企业为协调各方面关系而耗费大量的时间来开会讨论问题，造成资源和效率的浪费，如果企业不能适应矩阵结构所要求的资源、信息与权力的共享，就会造成组织结构的无效。

另外，在实践中，人们发现，建立并维持企业中真正意义上的权力平衡非常困难，企业权力结构的一方往往会占据支配地位。这就使得强调其中某种权力的矩阵结构如职能式矩阵或项目式矩阵比起绝对平衡的矩阵来，生存空间更为广阔，效率也相对较高。在职能式矩阵中，职能主管拥有企业的主要权力，事业部经理只负责协调生产活动，与之相反，在项目式矩阵中，项目经理负有主要责任，职能经理则只安排人员并在必要时提供技术咨询。 1、目标统一原则

2、分工协作原则

3、统一指挥原则

4、适当幅度原则

5、责权对等原则

6、精干高效原则

7、集权与分权相结合原则

8、稳定性与灵活性相结合原则

9、执行与监督部门分设原则 在进行组织设计时要考虑到多种因素，其中最重要的有企业所处的环境、企业战略、企业的技术水平、企业规模及企业生命周期等。

1、企业环境

企业的外部环境中有多种因素在不同的角度对企业的不同方面起着作用，具体说来，对企业影响较大的外部环境因素有以下几个方面：

◆行业环境

行业指的是同一经营领域的所有竞争对手，同一行业中企业的数量、每个企业的规模、企业进出该行业的壁垒多少等，都影响到行业内部竞争的激烈程度。另外，行业不同，其所要完成的任务不同，企业的目标也会不一样。这些情况，对企业进行组织设计都有很大影响。

◆供给环境

原材料的稀缺程度、人力资源的供需状况、资金取得的难易等都会影响到企业的生产经营，影响企业发展的规模和速度。供给所涉及的具体方面包括原材料的产地、价格、运输条件、人才市场发育程度、国民教育水平、资本市场的发育程度、引进外资的渠道、市场利率等因素。

◆需求环境

主要指企业产品购买者的数量和结构。市场发生变化时，企业必须采取相应对策来适应。市场扩大，企业也需要扩大供应，满足需求，市场疲软，企业也应相应收缩，或开拓新的市场，若市场需求结构发生变化，企业也必须调整自身的产品结构来适应。

◆技术环境

技术指的是企业生产产品或提供服务所必需的知识、技能和装备。企业所采用的技术水平影响着企业的装备和规模。

◆政府

政府方面对企业产生影响的主要有政府颁布的法律、规章，政府的税收、服务等活动，以及一些政治活动。

◆宏观经济形势

宏观经济形势指的是经济总体运行状况，包括经济增长情况、失业率、通货膨胀率、投资增长率等。

◆社会文化环境

主要指社会的教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等。他们不仅会影响企业的文化价值观念，而且对与企业关系密切的供应商、消费者、政府等的行为、观念等都会有很大影响。 ◆国际环境。

世界经济一体化是一种难以逆转的趋势，任何一个国家和地区的企业都越来越无法脱离国际环境的影响。外国公司的竞争、是否会被外国企业收购、如何进入国际市场、如何适应国际市场等都成为各企业考虑越来越多的问题。

企业外部环境的不确定性指的是企业的决策者不具有关于环境的非常完备的信息，因而难以预测环境的变化。不确定性越大，越会增加企业组织对环境适应失败的风险，并会使企业预测、决策等成本增加。对于环境的不确定性，可以用两个指标来衡量，一是环境的复杂性，二是环境的稳定性。

环境的复杂性是指于企业经营有关的外部因素的多寡，以及这些因素的相似性与独立性。

环境的稳定性是指环境在时间上的变化状况。

根据环境的复杂性和稳定性两个指标，我们可以把环境分为四种类型，具体分类如下图所示： 稳定 简单+稳定；低度不确定

1、外部因素数量少且因素相似性强

2、各因素变化缓慢

3、例：容器制造商、啤酒分销商 复杂+稳定；中低度不确定

1、外部因素数量多，且各因素不相似

2、各因素变化缓慢

3、例：化学公司、保险公司、食品加工 不稳定 简单+不稳定；中高度不确定

1、外部因素数量少且因素相似性强

2、因素变化频繁不可预期

3、例：化妆品、流行时装、音乐行业 复杂+不稳定；高度不确定

1、外部因素数量多，且各因素不相似

2、因素变化频繁不可预期

3、例：计算机企业、航空企业、电讯企业 简单 复杂 针对环境的不确定性，在组织设计时采取以下对策：

（1）增加组织中的部门和职位，增强组织的对外缓冲作用；

（2）对部门之间的差别进行整合与协调；

（3）增加组织的有机性；

（4）机构模仿；

（5）加强计划和预测；

（6）采用改变所有权、战略联盟、合作、公共关系等手段建立与其它组织的适当联系；

（7）通过政治性活动、协会、行会方式改变环境领域。 2、企业战略对组织结构的影响

企业战略是影响企业组织设计的另一重要因素。企业战略对组织设计的影响主要表现在三个方面：

（1）不同战略中心的形成

企业为了自身的生存与发展，需要具备一些最基本的管理职能，如生产、销售、研究开发、财务等。但在不同的企业中，这些职能所处的地位、所起的作用也是不同的，有些职能在一个企业中处于中心位置，在另一个企业中可能就只是辅助职能。由于职能的重要性不同，就形成了不同类型的组织结构。而职能重要性的高低是由企业的经营战略决定的。

（2）不同的产品经营战略对组织结构的影响

从经营领域来划分，企业的经营战略可以分为单一产品战略和多种经营战略。单一经营战略是指企业的经营范围仅局限于某一行业或某一行业中的某种产品。多种经营战略指企业的经营领域包括行业内或跨行业的多种产品。不同的经营战略要求不同的组织结构与之相适应。

（3）不同风格的战略思想对企业组织结构的影响

美国学者麦尔斯和斯诺根据企业对竞争的认识和处理方式的不同，将战略思想分为保守型、风险性和分析型三种风格。不同的风格所对应的组织结构也有所不同。

这三种战略思想与其相应的组织结构特征如下表所示： 组织结构特征 保守性战略 风险性战略思想 分析性战略思想 一般结构形式

集权程度

计划性

高层管理人员构成

沟通方式 职能式结构

高

严格

工程师、成本专家

纵向为主思想 事业部式结构

低

不严格

营销、开发专家

横向为主 混合式或矩阵式

中等

中等

联合

纵向横向并重 3、企业技术水平对组织结构的影响

企业的技术水平在不同的层次上、从不同的角度分析，对企业组织结构影响的方式也不一样。

（1）企业级技术对企业组织结构的影响

复杂的技术需要强化管理。

高层领导者的管理幅度随着技术复杂程度的提高而出现增大的趋势。这表明技术复杂程度的提高，引起专业分工的进一步细化和部门的增加，因而同一领导者的管理幅度有所增加。

基本工人同辅助工人的比例随着技术复杂程度的提高而逐步降低，技术工人的比重则逐步增大。

组织结构的刚性则呈现两头小、中间大的现象。

（2）部门级技术对组织结构的影响

美国管理学家查尔斯·佩罗提出了两个指标作为划分部门技术类型的依据，多样性及工作活动的可分解性。把上述两个指标作为二个维度，就可以把工业企业的各类部门技术(工作)划分为四种类型。 技能性工作 非事务性工作 事务性工作 工程技术性工作 低　高 多样性 部门技术类型模式：

①事务性工作。其特点是多样性低和可分解性高，任务是规范的，具有标准的程序和方法。例如，装配流水线上的工作及打字员、绘图员的工作就属于这一类。

②技能性工作。其特点是多样性低但可分解性也低。其工作相当地固定，但工作过程不易分解，需要凭工作人员的直觉和经验进行工作。这类人员往往需要经过较长期的实践以取得需要的经验。例如，高级手工艺品制作及人事工作等，就属于这一类。

③工程技术性工作。其特点是多样性高，但可分解性也高。这类工作通常是比较复杂的，因而在执行任务中多样性相当强。但是这类工作任务，还是可以分解的，从而通过一定的程序、标准来加以控制。从事这类工作的人员需要有完备的专业知识，例如，企业中的工程技术工作及会计工作。

④非事务性工作其特点—是多样性高，而可分解性又低。这类工作的例外性很强，通常要花大量时间和精力用于对新遇到的问题的分析和认识上，其工作性质不容易分解，难于制定标准的程序和方法。例如，高层领导工作、战略决策的研究工作等就属于这一类。 不同部门技术类型对组织结构的影响：

①规范化程度。事务性工作的特点是标准化、程序化的程度高，劳动分工细，大部分活动依照规定和既定程序办事。而对事务性工作而言，组织的规范化程度要低。

②人员的专业素质。由于工作活动的重复性。事务性工作人员一般不需要受过什么高深的专业教育，或具备长期的实践经验，而在任务多样性强的工作单位，对人员素质的要求较高，通常专业学校或大学里受过正规训练；对于可分解性低的技能性工作则主要通过较长期的工作实践来积累经验和提高技巧。对于事务性工作，则既需要受过正规教育以获取专门知识和技能，又通过实践积累工作经验，才能胜任。

③管理幅度。管理幅度受到任务复杂性和人员专业素质制约。任务越复杂，越是带有非事务性，管理幅度应该小一些。最大的管理幅度通常出现在事务性工作为主的部门。

④集权程度。在事务性工作中，大多数决策往往集中在管理部门。在工程技术性工作中，由于工作人员受过专门的训练，通常享有适度的决策权，因为技术知识对完成任务、作出决策是很重要的。同样道理，由于工作活动的可分解性低，那有长期实践经验的高级技师也往往享有适度的决策权。而在非事务性工作情况下，由于许多决策需由工作人员根据实际情况做出，所以，他们的自主性最大，即集权程度最低。

⑤沟通类型与方式。沟通活动的频率随着任务多样性的增大而增大。这是因为出现较多的新问题需要加强有关部门间的沟通，以共享较多的信息，共同研究解决这些问题的措施。至于沟通的类型，一般说来，对非事务性工作单位，主要是实行横向沟通；对事务性工作单位，主要是实行纵向沟通。而沟通的形式，则随着任务的司分解性不同而变化。当任务可分解性高时，经常采用书面沟通的方式，如书面指示、备忘录、规章制度和标准程序等；当任务可分解性低时，典型的信息传递方式是个别面谈、电话交谈、委员会上讨论等口头沟通方式。

⑥控制方法。同规范化、集权化程度相适应，在事务性工作部门中，上级主要采用规章制度、定额和预算、统计报表等方式进行控制。而在非事务性工作部门中，工作人员参与集体决策，上级主要通过明确责权、集体讨论等方式进行控制。技能性及工程技术性工作的控制方式，则介于上述二者之间。技能性工作的控制方式主要通过训练和会议等，而工程技术性工作则主要通过报表、会议等方式。

⑦目标重点。在事务性工作中，工作是标准化的、经常性的，容易定量化，其目标重点主要是产出的数量和效率。而在其他几种工作类型中，产出的可靠性和质量，往往比数量和效率更为重要。

⑧组织结构类型。将上述各方面分析归结起来，可以看出，与事务性工作相适应的是刚性的组织结构；与非事务性工作相适应的则是柔性的组织结构。

刚性组织结构所有的事情都按规章办，工作缺乏挑战性，窒息了员工的主动性和创造性，又使得员工处理问题时只重局部，不看整体，不利于员工之间的协调与交流，而且这种结构机械性强，反应缓慢，减弱了企业的适应性，不能适应迅速变化的环境。

4、企业规模与组织结构的关系

一般地说，随着组织规模的增大，小规模状态下松散的组织结构会变得不再适应，人员的增多使得信息传递的链条加长，渠道增多，没有一定的规章，有时会使信息传递的过程受阻，从而造成事情的延误，组织效率降低。

（1）规范化

企业组织的规范化是指企业正式颁布的规章制度和书面文件的数量。一般的，大型组织比小型组织具有更高的规范化程度，主要是因为大型组织的员工人数多，管理层次也多，分工细致，部门也比较多，为了便于对员工的工作进行有效控制，部门之间进行有效协调，需要有标准化的规章制度来规范人们的行为，各种规章和程序必然增多。因此从规范化的角度来看，大规模的企业比小规模的企业更具有官僚制的特征。

（2）集权化

集权化指的是组织决策权力的层级，若决策主要由高层做出，则集权化程度高，若决策大部分在较低的层级完成，则组织集权化程度较低，即分权化程度高。 （3）复杂性

企业组织结构的复杂性一方面指层级数量的多少，即纵向的复杂性，另一方面指的是部门或工种数量的多少，即横向的复杂性。组织规模与企业复杂性之间的关系是显而易见的，大规模的组织需要完成的任务本身就具有复杂性，人员也有大量增加，一个部门的规模又不能太大，必然产生细分的要求，在部门增多的基础上，为保持管理的有效性，管理的幅度不应设置的太宽，因而又会使管理层次相应增加。这样，无论在横向的复杂性上，还是在纵向的复杂性上，规模大的企业都比规模小的企业表现出更强的特征。

（4）专业化

企业组织结构的专业化程度，指的是企业各职能工作分工的精细程度。如果专业化程度高，每个员工只需要从事组织工作很小的一部分，如果专业化程度低，员工从事工作的范围也就较广。细致的劳动分工和专业化是官僚制结构的一个重要特征，与规模结合起来人们发现，一般规模较小的企业专业化程度都较低，由于规模小，每一种类工作的任务量相对就少得多，往往一个人可以承担多种工作，工作范围较广；与之相反，大规模的企业中每一种工作任务量都比较繁重，有时甚至一种工作需要多个人来承担，因此每个人负责的工作范围就较窄，专业化程度较高，官僚制特征也就较为明显。

（5）人员结构

企业规模影响组织结构的另一个方面是企业各种人员的构成比率，如管理人员、专业人员、办事人员和直接生产工人等。

在大多数规模较大企业中的管理人员比率要比小规模企业的管理人员比率低，主要是因为前面所分析的专业化，使得一些专业人员分担了一部分原来需要管理人员做的工作，减轻了管理人员的任务量，从而减少了管理人员的比率。

在企业中，专业人员和办事人员的比率一般是随着规模的增大而增多的。专业人员比率的增加与大规模组织的专业化有着直接的联系，专业化程度的提高既要求专业部门的增多，也要求专业人员数量的增加，办事人员的比率增加则是由于大型组织沟通量的增大和书面工作的增多。

由于上述的这些原因，直接生产工人的比率在大规模的企业中一般是降低的。所有这些变化都有助于企业生产经营效率的提高。

5、企业生命周期对组织结构的影响

（1）企业生命周期的发展阶段

奎因和卡梅隆认为，企业的发展可分为四个主要阶段，在每一个阶段上，企业都有与之相应的组织结构形式。

创业阶段：

企业在初创时期，一般注重的是能够推出一种或几种能在市场上出售的产品，并逐步增加客户，在市场上站稳脚跟。这一时期企业普遍具有的特点是：组织的创立者往往自己就是某种技术的拥有者，他们将几乎所有的精力都投入到产品生产和市场销售上，而不是放在企业的管理上，工作时间长而不固定；企业人数少，规模小，一般没有规范化的、正式的组织结构，分工较粗，员工之间的交流频繁，多采用非正式的方式进行交流；对企业内部活动的控制，往往是由企业主个人决策和监督。 集体化阶段：

当企业解决了领导危机，初步建立了较为正式的组织结构，企业的发展就进入了下一个阶段——集体化阶段。在这一阶段，企业有了按职能分工的组织结构和一些主要的管理制度，员工之间基本上有了较明确的职务和分工，一些工作标准也逐步建立起来；员工之间的沟通和协调开始采取一些较为正式的、书面的形式；企业的决策权、控制权集中掌握在经理或最高层管理人员手中，中下层管理者只能执行命令，行使监督权，没有自主权力。

在集体化阶段，企业刚刚解决了领导危机的时候，一段时间的稳定发展，但随着企业的继续壮大，新的矛盾会表现出来，出现所谓的自主权危机。高层管理者不愿意适当地下放权力，就会产生自主权角逐，而解决的途径就是进行分权，并在分权后加强企业的正；寻求更适合的协调和控制方式。

规范化阶段：

在全面解决了自主权危机的基础上，企业进一步建全正规化的组织结构，就进入了一个更新的阶段——规范化阶段。在这一阶段，企业开始实行分权制的结构，日常的决定权力下放到了较低的管理层次行使，最高层管理只负责制定企业的经营战略，决定重大的生产、财务决策，以及处理企业的对外事务等；组织的专业化、正规化程度更高，各种制度、规章进一步健全并严格执行；企通过书面进行正式沟通方式被普遍采用。

在规范化的组织结构刚刚形成的时候，自己明确的任务和相应的权力、责任，各方面的浪费、掣肘现象少了，企业会有一段较长时间的稳定发展期。不过在经过一段时间之后，企业又会出现新的问题，即文牍主义危机。解决这个危机要靠在企业中建立一种协作和团队的意识，实行具有有机特点的结构。

精细阶段：

企业在解决了文牍主义危机后，就进入了精细阶段。这一阶段企业组织的特点包括：企业中强调合作和配合，经常为了完成某个任务将相关的人员组合在一起成为一个小组，在出现问题的时候通常会考虑通过小组的集体活动来解决；企业会经常举行主要管理者的会议，协商企业的重大问题；有时组织会进行细分，分解成小的独立团体来保持必要的活力和适应性。在这个阶段，企业组织结构随规模扩大向官僚制方向的发展已走到了极至，企业的管理人员意识到文牍主义的缺点后也开始学习如何使规范更有效率，而不是一味地追求组织的规范化，他们会有意识地简化一些规范制度，或用更灵活的方式来替代它们，以使组织的运行更有效率。

企业发展到精细阶段应该说已经到了成熟阶段，成熟后的企业有可能在经历一段时间的稳定发展后会进入停滞期或衰退期。通过创新，企业有可能重新获得成长的动力和活力，这时，企业必须勇敢的面对这些问题并及时处理和解决。

企业生命周期各阶段的组织特征： 项目 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 产品或服务

规范化程度

集权程度

奖励标准

高层管理方式

企业目标 单一产品或服务

非规范化

个人集权

凭个人印象

个人家长制

生存 几种主要产品或服务

初步规范化

上层集权

个人印象加考核制度、激励忠诚

成长 产品或服务

成系列规范化

有控制的分权

考核和奖励制度

有控制的授权

扩大市场 多重产品或服务

规范化

有控制的分权

按小组考核

团队方式

创造声誉 创造性衰 退稳定、徘徊继续成熟明确的指导内部分权、协调团队合作危机：恢复活力 危机：文牍主义 危机：需要领导危机：自主权危机1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段

以下是创办化妆品公司所需材料以及流程：

准备材料

1、公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》；

2、全体股东签署的公司章程；

3、法人股东资格证明或者自然人股东身份证及其复印件；

4、董事、监事和经理的任职文件及身份证复印件；

5、指定代表或委托代理人证明；

6、代理人身份证及其复印件；

7、住所使用证明。

注：住所使用证明材料的准备，分为以下三种情况：

（1）若是自己房产，需要房产证复印件，自己的身份证复印件；

（2）若是租房，需要房东签字的房产证复印件，房东的身份证复印件，双方签字盖章的租赁合同，和租金发票；

（3）若是租的某个公司名下的写字楼，需要该公司加盖公章的房产证复印件，该公司营业执照复印件，双方签字盖章的租赁合同，还有租金发票。

注册流程

第一步 核准名称

时间：1—3个工作日

操作：确定公司类型、名字、注册资本、股东及出资比例后，可以去工商局现场或线上提交核名申请。

结果：核名通过，失败则需重新核名。

第二步 提交材料

时间：5—15个工作日

操作：核名通过后，确认地址信息、高管信息、经营范围，在线提交预申请。在线预审通过之后，按照预约时间去工商局递交申请材料。

结果：收到准予设立登记通知书。

第三步 领取执照

时间：预约当天

操作：携带准予设立登记通知书、办理人身份证原件，到工商局领取营业执照正、副本。

结果：领取营业执照。

第四步 刻章等事项

时间：1—2个工作日

操作：凭营业执照，到公安局指定刻章点办理：公司公章、财务章、合同章、法人代表章、发票章；至此，一个公司注册完成。

扩展资料

股东是公司的主人，由股东组成的股东大会是公司的最高权力机构 。

出资金额，即股东在工商注册登记时股东要认缴的资金。通常我们会把一个股东出资金额占总注册资本的比例，当成这个股东所占的股权比例。

一般在创业初期，建议股东的人数不要太多，避免因股东过多而导致权力分散。对于“早期核心员工”和“小股东”，建议使用“股权代持协议”进行代持，不进入工商局公示的股东名单中，这样操作可以在保障权益的同时简化股权架构。一个简单、健康的股权结构有利于公司顺利融资，以及快速完成工商登记和变更等事项。

股东的出资金额涉及公司的股权结构，是在准备公司注册阶段最需要认真思考决定的事项。

参考资料：

聚美优品(女性团购网址▼ 北京悠客视野文化发展有限公司 北京 2011-09-13 赶集网 薪酬 ：3 - 3元 经验 ：不限 学历 ：高中/中专/中计 公司性质 ：民营 公司规模 ：20 - 20人 职责描述： 聚美优品(女性团购网址）诚招客服 要求（女）18~25有客服经验者优先 客服人员试用期1800+提成转正后2200+提成管住住宿标准（6~8人宿舍内带空调暖气），早饭10元和午饭20元饭补 工作时间：早班09:00--18:00；晚班13:00--22:00， 工作地点：十八里店 面试公司坐车路线：坐地铁一号线在国贸下车出C口换11路在唐家村下车往北走50米路西；地铁十号线在双井站下车换23路在唐家村下车往北走50米路西 公司地址：朝阳区广渠门东路3,申奥商务楼215A 联系电话：15910661653/52032381王先生 更多信息 聚美优品招聘分拣物流人员▼ 北京悠客视野文化发展有限公司 北京 2011-09-13 赶集网 薪酬 ：3 - 3元 经验 ：不限 学历 ：高中/中专/中计 公司性质 ：民营 公司规模 ：200 - 200人 职责描述： 聚美优品招聘分拣物流人员(女性团购网址） 男女不限18~45岁以内（以前电子厂工作的优先），在十八里店上班，试用工资2100元加丰厚提成，转正后2500+提成上保险（北京户口5险1金，外地户口上4险） 工作时间：上五休二，每天工作八小时倒班制时间：早班09:00--18:00；晚班13:00--22:00，，管住住宿标准（6~8人宿舍内带空调暖气），餐补一天10元。 工作地点：十八里店面试公司坐车路线：坐地铁一号线在国贸下车出C口换11路在唐家村下车往北走50米路西；地铁十号线在双井站下车换23路在唐家村下车往北走50米路西 公司地址：朝阳区广渠门东路3,申奥商务楼215A 联系电话：15910661653/52032381王先生 更多信息 聚美优品招聘分捡物流人员▼ 北京悠客视野文化发展有限公司 北京 2011-09-12 赶集网 薪酬 ：3 - 3元 经验 ：不限 学历 ：不限 公司性质 ：民营 公司规模 ：200 - 200人 职责描述： 聚美优品招聘分捡物流人员(女性团购网址） 男女不限18~45岁以内，在十八里店上班，工资2000元加丰厚提成，转正后上保险（北京户口5险1金，外地户口上4险） 工作时间：上五休二，每天工作八小时倒班制，管住住宿标准（6~8人宿舍内带空调暖气），餐补一天10元。 工作地点：十八里店面试公司坐车路线：坐地铁一号线在国贸下车出C口换11路在唐家村下车往北走50米路西；地铁十号线在双井站下车换23路在唐家村下车往北走50米路西 公司地址：朝阳区广渠门东路3,申奥商务楼215A 联系电话：15910661653/52032381王先生 更多信息 聚美优品诚招客服▼ 北京万帮力源劳务派遣有限公司 北京 2011-09-09 58同城 薪酬 ：2000 - 3000元 经验 ：不限 学历 ：不限 公司性质 ：民营 公司规模 ：50 - 99人 职责描述： 中国第一化妆品团购网站——聚美优品，月营业额超过8000万，在行业中处绝对领导地位，收到中央电视台等权威媒体多次采访报道。本信息来源于58同城58com现招聘客服代表和物流人员（分拣理货、配送）工资2000——2400元（五险、包住、餐补10元/餐、生日蛋糕/每日点心）早9晚6，每周工作五天 更多信息 电话客服▼ 聚美优品 北京 2011-09-14 58同城 薪酬 ：2000 - 3000元 经验 ：不限 学历 ：不限 公司性质 ：民营 公司规模 ：100 - 499人 职责描述： ：1负责接听400客服电话、及时接听并解答客户来电业务咨询，处理客服论坛上相关咨询与投诉。2通过电话、传真、短信等方式负责解答或跟进客户的咨询、投诉、建议等相关业务问题，并对客户反映的问题进行收集。3管理客户信息，实时更新客户数据，进行规范的信息录入、整理筛选；职位：1性别不限，中专或中专以上学历；2口齿清晰，普通话标准；3对工作认真负责，责任感强，良好的沟通能力，团队精神；4文字输入速度36个/分钟以上。5能适应倒班制工作（9:00-18:00;12:00-21:00），每天8小时，每周5天工作制； 工资2000-2600（福利:饭补五险/生日蛋糕/每日点心）工作地点在朝阳高井文化园（提供员工宿舍），有餐补带薪培训 更多信息 人事专员▼ 聚美优品 北京 2011-09-09 职酷网 薪酬 ：2001 - 4000元 经验 ：2 - 100年 学历 ：大专 公司性质 ：民营 公司规模 ：不限 职责描述： 主要职责：1协助开展各部门招聘、绩效考核、员工关系管理和员工福利计划等；2负责公司员工社保（公积金）的申报和办理；3负责客服部、物流部、运营部每月薪酬报表的制作；4设计和制作人事各类表格；5对员工信息情况适时进行报表统计及更新；6协助各部门经理追踪员工的绩效发展情况；7负责办理员工入职、离职、调薪、调岗、晋升等手续；8负责员工劳动合同及相关文档的签订及入职资料、人事日常资料的存档；9负责准备周、月、年的人力资源报表，更新组织架构图；10负责各部门人事信息的沟通与答疑工作，及各种人事日常问题的处理；11其它临时交办的人事工作。基本要求：12年以上人事工作经验，最好在互联网、电子商务业或生产制造型企业；2大专以上学历，人力资源专业优先考虑；3熟悉五险一金的办理及薪资报表的制作；4有一定的文字功底和写作能力；5熟练使用计算机和各种办公软件；6工作认真负责，踏实成熟稳重，具有强烈的责任感；7亲和力强、团队合作精神好、沟通能力强；8保密性强、良好的职业道德。公司名称：北京创锐文化传媒有限公司公司地址：北京朝阳区新源里16号琨莎中心3号楼3层传真：公司主页： >

企业文化建设三步曲高贤峰摘要：核心观点是，提出了企业文化建设的重要切入点：从企业故事和事件中提炼企业理念、价值观，从企业未来发展需要出发，设计理念和价值观。结合海尔经验，详细论述“诊断、设计、强化”三步曲。关键词：企业文化、企业理念、企业故事、诊断、提炼与设计、强化与培训在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向。认为企业文化、企业理念就是人为的设计。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。正确的方法，应该是两者的有机结合。严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。企业文化的诊断企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。例如，我国历史上，曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号。一说“铁人精神”，我们立刻想到“铁人王进喜站在油池里，代替搅拌机在搅动原油”；一说“雷锋精神”，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……正是这些有着典型形象的精神，能让人们联想起具体事件或人物的口号，才会具有那么大的激励作用；再以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应 马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里。这是海尔文化管理成功的核心。显然，诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。我们按照这个程序对山东的五个企业进行了诊断，巧合的是，这五个企业中，有四个企业的理念有“创新”一词，但是，当我让他们说出“想到了什么人物或事件时，只有一个企业的人说出了一些事件，但是不同的人说出了完全不同的事件。我们据此判断，这几个企业的文化和理念并没有被员工接受和认同。对这种结论，企业基本上是认可的。企业文化的提炼与设计企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法：第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念。核心理念在各系统的具体表现是不同的。以核心理念为指导，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、与核心理念相应的典型人物与事件、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系。以海尔为例。其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求卓越”。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”……每一个理念都有相应的典型事件与之对应。所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。企业文化的强化与培训首先，对全体员工进行企业文化培训。培训的方式首先是培训讲故事者。可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了；其次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。具体方式是，每个月，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化中心；由文化中心在所有部门上报的案例中，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例；年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来。把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。通过“文化建设三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“文化建设三步曲”成为一种非常有效的企业文化建设模式。

上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业，亦是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业。上海家化以广阔的营销网络渠道覆盖了全国200多座一百万人口以上的城市。上海家化一直致力于帮助人们、生活的更加美丽、健康与自信，作为中国日化行业的支柱企业，随着日化行业对外资全面开放，上海家化凭借其差异化的经营战略，在完全竞争市场上创造了“六神”、 “佰草集”、“美加净”、“启初”、、“高夫”等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。 多年来，上海家化坚持发展自主品牌，认为品牌差异化的基础必然依靠研发的支持，因此上海家化每年都投入巨额经费用于科研开发。 早在1999年上海家化的技术中心就被国家经贸委认定为“国家级技术中心”，同年被批准为博士后科研工作站。

上海家化与复旦大学、华山医院皮肤科、中科院、上海医药工业研究院、二医大等院校机构联合设立了产学研相结合的联合实验室， 还与法国的同行业研究所联合开展了一系列科研实体的相互交流和学习。上海家化的研发成果和专利申请数量居于国内企业的领先水平， 在中草药个人护理领域居于全球领先地位。

上海家化与许多国际著名公司有过多方位的合作：与Lion建立了专有技术合作、取得COTY旗下Adidas个人护理用品及香水系列的中国生产权和代理经营权，与LVMH集团下Sephora公司合资设立“丝芙兰（上海）化妆品销售有限公司”，上海家化向国际化迈进的步伐从未改变。

上海家化致力于成为国际一流综合日化企业，在大众化和细分化产品领域诸多有价值的细分市场上拥有能够持续发展的领导品牌，以顾客关系、员工归属、股东价值和社会责任等多方面的卓越表现赢得世人的尊敬。

一百多年来， 上海家化以国际视野始终走在中国日化行业的前沿，我们的战略目标是将上海家化建设成为国际一流的综合性日化企业，持续创造新价值，不断回馈顾客、员工、股东和社会；我们的企业文化是公开透明、奖惩分明、勇于创新、客户满意、诚实进取、互助友爱。唯有如此，我们才能实现自己的使命，帮助人们生活得更加美丽、健康与自信。

以上就是关于组织管理体系的组织构架全部的内容，包括:组织管理体系的组织构架、如何自己创立化妆品公司、聚美优品公司需要什么人才等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！