一个公司一般都有哪些部门

一个公司基本管理部门：

总经理办公室：负责全公司协调，包括制度、接待、会议等，属于公司中心决策部门；

行政部：负责贯彻公司领导指示。做好上下联络沟通工作，及时向领导反映情况；

人力资源部：公司人事、培训、劳资、考勤、保险、职称等；

财务部：费用收支、预决算、工商税务等；

生产技术部：公司生产技术管理、技术革新、设备维护检修费用、质量监察监督；

计划营销部：市场营销、经营、客户服务等；

安全监察部：安全生产管理和监督；

营运部：对公司的各个门店日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督。

部门，是一个组织的机构。通常一个公司单位会分成很多部门。统一体下设的若干分支机构或组织。

部门划分即活动分组是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称做部门。

所谓部门，是指组织中的各类主管人员按照某种原则，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。部门设计可以采取多种多样的方式，从而形成不同形态的组织结构。

部门划分原则：

1 最少部门原理：指组织结构中的部门力求量少而精简，这是以有效地实现组织目标为前提的。

2 弹性原理：指划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有永久性的概念，其增设和撤销应随业务工作而定。组织也可以设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。

3 目标实现原理：指必要的职能均应具备，以确保目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定。

4 指标均衡原理：指各部门职务的指标分派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均。

5 检查职务与业务部门分设。考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员“偏心”，能够真正发挥检查职务的作用。

参考资料：

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理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。现状问题诊断及分析经过对N航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资源管理存在以下几个方面的问题：1岗位设置不合理，人员冗余现象严重。据了解，N航空公司的人员冗余现象较为严重，既有技术性冗员，又有结构性冗员，同时，作为大型国企，还存在一定数量的体制性冗员。这些冗员的存在，不仅大大增加了人工成本，也极大地影响了企业的整体运作效率。此外，N航空公司的岗位设置并不是以业务需求为导向，经常是部门领导“要”人就“加”人，甚至为了增加部门人员而增设岗位。2岗位职责不清，权责利不清。N航空公司采用特有的任命体系，其各岗位的工作职责并不清晰，其主要原因在于，经过多次的组织变革及岗位变动，各岗位的工作职责及权限等都有所变动，但是并未开展工作分析等共组，其岗位说明书也并未根据情况进行相应的改变，导致各岗位之间的工作职责缺乏梳理，更多的是依靠各岗位人员的自觉性，推拉扯皮等现象也相对较为严重。企业的责权利不清晰，指挥汇报链条不合理，严重影响了公司整体的运作效率。3薪酬管理体系缺乏绩效导向。鉴于国有企业的特殊性质，N航空公司的绩效意识比较淡薄，压力得不到有效的传递。现有的薪酬体系是基于资历的薪酬体系，能力、业绩等因素没有得到应有的体现，资历老的员工往往干活比较少，但是拿的工资却相对较高，公司整体的价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性，“混日子”的现象比较普遍。4理念超前，行动滞后。N航空公司接触了很多先进的管理方式和理念，但这些理念并没有落实到行动中。N航空公司缺乏理性的思考，想得多，做得少，比如对员工培训体系，吸收外部优秀企业的经验，提出要进行培训体系的长远规划，并逐步搭建优秀人才队伍，但是，实际管理上，大多数情况下，其员工培训仍是“外部流行什么就学什么”、“别人学什么就培训什么”。

华恒智信解决方案针对N航空公司绩效人力资源的管理现状，在对该公司管理现状及问题的深入分析的基础上，华恒智信顾问专家团队提出以下改进意见：1进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。一是把公司原来的职能管理资源进行整合，突出以效益为中心，以安全、服务为保障，撤消或合并一些不必要的部门。二是本着简明清晰的原则，确定组织层次和管理跨度。新的组织应为扁平结构，管理层次应该减少，有些职能部门可不设副职，核心生产部门少设副职，解决企业的冗员问题，为企业进一步发展和竞争减负。2实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。N航空公司应对公司现有岗位进行详细的工作分析，并在此基础上，明确各岗位的角色责任，确定各岗位的工作职责、工作标准要求，确保核心工作职责得以有效开展。同时，在科学划分岗位职责的基础上，系统设计企业的绩效评价体系和任职资格评价体系（包括能力、素质、意识、专业知识及技能、经验、学历等要素），建立关键职种的能力素质模型，为选人、用人等人力资源管理工作提供有效依据，以真正实现“人岗匹配”。此外，对需跨岗位、跨部门合作的工作事项，梳理工作界面，明确各岗位、各部门的直接对接人、角色责任、工作职责及工作要求等，促进工作职责的有效履行。3贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。基于岗位评价的基础共组，建立基于职位职能的工资制度，设计绩效导向的奖金分配方案，使每一个员工都有公平竞争、接受培训、获得奖励的机会，以及晋升和提薪的资格。同时，通过绩效管理、薪酬管理等人力资源管理工作，贯彻绩效导向的企业文化，使员工逐渐认同“绩效导向”，并通过设置合理的价值评价体系确保公平、公正的员工评价，正确引导员工工作行为。华恒智信思考与总结华恒智信顾问专家团队在深入的访谈、考察及分析的基础上，非常系统的梳理了该航空公司在人力资源管理上的问题，并针对如何进行部门职能划分方面提出了有效的解决思路和措施，比如，针对该公司岗位设置不合理、人员冗余的问题，提出“设置扁平机构，减少管理层次”的解决方案，在有效减少人员冗余的基础上，可大大提升企业的整体运作效率。在此基础上，华恒智信进一步梳理了如何进行部门职能划分问题的优先解决顺序，明确指出哪些问题最重要、最紧急，哪些问题次之，结合该航空公司的实际情况，提出了有针对性的解决思路及一年内的整体改进计划和具体措施。项目成果的汇报得到了客户方领导的高度认可，认为华恒智信的顾问老师有效诊断了公司部门职能划分方面的问题，提出的解决思路和措施也特别有针对性，对提升公司人力资源管理问题和经营业绩都有非常重要的指导作用。

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如何进行部门职能划分

如何进行部门职能划分

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1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。

3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业进行部门职能划分的具体方法吧。

天津普兰娜天然植物化妆品集团有限公司有开发部，零售部，研发部，策划部等。根据查询相关公开信息，天津普兰娜天然植物化妆品集团有限公司许可项目有化妆品生产。生活美容服务。一般项目有日用化学产品制造。日用化工专用设备制造。化工产品销售（不含许可类化工产品）。货物进出口。机械设备租赁。图文设计制作。会议及展览服务。企业形象策划。化妆品零售。化妆品批发。分属开发部，零售部，研发部，策划部门。

化妆品公司的日常运营，是在工商行政管理、质量与技术监督、卫生监督、食品与药品等政府部门的监管下进行的。

（一）卫生监督、食品与药品监督（局）。这两个部门对化妆品的管理均是依据同一套法例进行的，主要是国务院颁发的《化妆品卫生监督条例》，只是广东、上海、北京三地职责的实施放在食品与药品监督（局）。

（二）工商行政管理（局）。该部门负责流通领域的经济秩序管理。

（三）质量技术监督（局）。该机构是依照《产品质量法》、《计量法》、《标准化法》等法律法规行使权力。

法律依据：

《化妆品监督管理条例》

第一条为了规范化妆品生产经营活动，加强化妆品监督管理，保证化妆品质量安全，保障消费者健康，促进化妆品产业健康发展，制定本条例。

第三条本条例所称化妆品，是指以涂擦、喷洒或者其他类似方法，施用于皮肤、毛发、指甲、口唇等人体表面，以清洁、保护、美化、修饰为目的的日用化学工业产品。

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