在工作中，要如何制定KPIKPI绩效考核到底该怎么做

KPI适用于组织战略目标的分解，更倾向于量化考核。树立自己，其实就是督促自己，激励自己，提升自己。不需要套用KPI这个词。如果你想做，你可以用鱼骨图来梳理你的目标，你需要完成的工作，你需要达到目标的时间，然后确定你完成目标的标准。目标达成率可以算作一些指标。然后运用PDCA方法实施和修订指标。推荐一个看起来很简单，但是特别实用的表单。

你可以把它画在任何一张纸上或者Excel上。比如你是一家企业的老板，你必须问自己一个问题——明年我要完成的最重要的三件事是什么？你打算实现多少销售额？能实现吗？需要达到什么条件？你打算让团队达到什么样的规模？你打算推出多少新产品？你希望行业达到什么样的标准？作为企业主，你一定要思考这些问题，认真考虑。

这叫目标承诺，是你要做的第一件事。只有你能做到这一点。当你列好目标承诺清单后，你把它交给两三个下属，比如销售总监、R&D总监等。在他们阅读你的目标承诺后，写下他们自己的目标承诺。比如销售总监看到你要完成明年3000万的销售目标，今年他10个人的团队完成了2000万。于是他写下了自己的第一个目标，就是人员要从10个调到15个。

第二个目标是他会在一个新产品上发力，单品做到800万的销量。第三个目标可能是尝试一套新的销售方式，将每次销售的销售数据提高20%以上。下属列出目标后，作为企业主你想做什么？这时候你要做第二件事，做目标鉴定，鉴定其他目标是否为你的目标服务？如果你完成了他的目标，你能完成你的吗？如果答案是肯定的，同样如此。销售总监会把自己的目标交给大区经理，然后大区经理最后交给底层销售，这样层层分解。

1、KPI考核法：通过制定关键绩效指标（KPI），评估员工在工作中的表现，并对其进行评分。

2、360度评估法：不仅由上级来评估员工，还包括同事、下属、客户等多个参与者的评估，全面评估员工的表现。

3、MBO管理法：制定目标管理计划，根据员工的工作目标和工作计划，评估员工的绩效表现。

4、行为事件法：根据员工在工作中发生的特定行为事件，对其进行评估和反馈。

5、经济价值法：评估员工在创造经济价值方面的表现，如销售额、利润等。

6、评级法：根据员工的表现，将其分为不同的等级，以便管理层做出相应的决策。

7、自评法：员工对自己的表现进行评估，以自我反思和学习。

其一,正确抽取关键指标妥善处理KPI考核与日常管理 的关系。

指标抽取是KPI考核中比较关键的一个环节，在抽取时，应重点考虑：(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低;(2)指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义;(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;(4)指标数量不宜过多，之所以称之为关键绩效指标，隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。

考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推进需要日常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决，而是希望秋后算总账，那么考核将失去应有的意义。

其二，对考核方案进行解码与重新编码，构建和谐的考核关系。

有关KPI考核失败的许多案例证明：KPI考核之所以沦为填表游戏，其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素，而在于HR经理在KPI考核中角色转型不到位，致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。

追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话，那将是大错而特错的。在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越来越大，企业文化的整齐划一性受到了质疑，老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大，企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也就是为什么考核受抵触的根源所在。

恃才傲物的知识型员工是难以说服的，力挽狂澜的CEO更是难以改变。HR经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，如果不对“指令”和“申诉”进行解码与重新编码，再好的考核方案也难以执行下去。或者说，正是借助于HR经理的翻译，老板与员工才找到了对话的平台，构建起了和谐的考核关系，消除了员工的抵触心理，使企业管理主题得以贯彻执行。

其三，正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。

员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能达到推动公司整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行 KPI考核的方式是错误的。使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比较好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。

在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。切记，绩效考核不是找茬，也不是选秀，而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。

其四、考核指标的设定应满足

KPI考核指标的设定应满足：可量化性、可达到性、挑战性 。

一个没办法量化的指标会流于形式，也不可能确保考核的公正性，一个没有可达到性的指标是不会对受众有激励作用的，一个没有挑战性的指标更是会误导我们的职员安于现状。

所以考核指标应满足可量化、可达到、有挑战性的要求。

KPI考核的好处：

作为一种管理思想，KPI考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具，也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏，关键就看企业如何看待和运用。

KPI指标：

（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

扩展资料：

操作流程。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：

（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。

（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。

（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

参考资料：

百度百科-KPI指标

绩效奖金的计算方法

绩效加薪

绩效加薪是一种常用的奖励方式，它体现了对已发生的工作行为或己取得的绩效成果的认可与奖励，它的一个显著特点是增加部分直接加到基本工资上，下一次加薪是在已经增加了的基本工资额的基础上进行的，具有很强的累加性。据有关调查数据显示，美国有大约90%的企业运用这种奖励方式。绩效加薪与绩效评价有着最为直接的关联性，其加薪幅度是依据绩效评价的结果进行安排的，另外，其加薪的时间也通常安排在评价期一结束的时候。在加薪幅度的安排上，一般要求不同的绩效评价等级对应不同的工资涨幅，下图是一个简单的例子，可供参考。

一次性奖金

同样强调加薪与绩效评价结果的直接联系，但在每次加薪时并不增加工资基数，而是在每一次加薪期内按该周期内的绩效评价水平给予一次性的奖金，这部分奖金不累加到基本工资中，下次加薪仍在原来基本工资额的基础上进行，因此，它在—定程度上克服了累加性绩效加薪带采购成本增加问题。下图是某公司薪资分析表，从中可以看出“一次性奖金”与“绩效加薪”对工资成本增加影响的情况。

个人特别绩效奖

是—种对个人特别突出的优秀业绩进行奖励的方式，类似于我们通常的“个人突出贡献奖”等奖项，具有极强的针对性和灵活性。它的奖励机制比较简单，即谁有特别出色的业绩就特别奖励谁，突破了一些基本奖励制度在支付额度、支付周期及支付对象上的局限。玫林凯化妆品公司通过对其业绩突出的女销售人员提供粉红色的凯迪拉克轿车、名贵的貂皮外套和钻戒为特别奖励就是其中一例。

设立换算奖金的点数法

这种方式简明扼要，通过根据绩效评估所得分数，设立每一个得分点可换算为若干元的方式进行奖励。例如，每分30元，满分(100分)可得3000元。若公司内某员工的目标管理绩效评估所得分数为90分，按此奖励方式换算，则该员工可得的奖金额为2700元(30×90=2700)。

根据公司的盈亏状况的绩效加以奖励

这种方式主张将目标绩效与公司在年初的经营计划作比较，如果绩效优异，则不论盈亏，都加以奖励。例如，年底结算的“实际盈余”大于“目标盈余”，或“实际亏损”小于“目标亏损”，均应该进行奖励。

依照职责大小修正奖金的计数法

这种方式主张主管督导并协助部门的目标，核主管的职责大小分别加重奖励比例。例如，某公司规定科长加重12%，部长加重25%，每分还是30元，如果该部门得分为80分，则其所得奖金为2400元(30×80=2400)，而科长奖金为2688元[2400×(1+12%)=2688]，部长奖金为3000元[2400×(1+25%)=3000]。

总之，计算奖金的方式有许多种，公司应根据自身的实际情况选用最适合自己的计算方式。

绩效工资计算方法

绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的'数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对 500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。

绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。

绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度,它的理论基础就是“以绩取酬”。企业利用绩效工资对员工进行调控,以刺激员工的行为,通过对绩优者和绩劣者收人的调节,鼓励员工追求符合企业要求的行为,激发每个员工的积极性,努力实现企业目标。

绩效工资计算公式

1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+ 个人行为鉴定20﹪

2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

二、绩效奖金计算方式

1、月度绩效奖金计算方法:

每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;

计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资10%部门系数个人考核等级系数

2、年度绩效奖金计算方法:

计算公式为:年终奖金=(系数连续工作月数基本工资)/12评分百分率

(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定)

3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

三、如何列出考核项目的计算公式

1、倒扣型计算方式及其应用

2、统计型计算方式及其应用

3、比例型计算方式及其应用

4、经验型计算公式

四、个人绩效分值的计算

为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。

个人绩效分值计算公式为：

个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重

五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数

六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。

(一)部门绩效工资分配(一次分配)

部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额

(二)员工绩效工资分配(二次分配)

员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额

该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中，部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数)

岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级)，不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解决。

在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。

在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。

kpi仅仅指标值量化分析的一种方法，能更直接的见到总体业绩的好与坏，与个体的业绩立即挂勾，就能见到每一个人针对公司的业绩增长率，进而做到适者生存，使单位领导干部更确立自身为做到某种总体目标从哪层面改善和加强！KPI实际上是目标分解后对于达到目标的过程开展考核，非常容易让员工了解自身哪一个过程关键点并没有搞好造成扣费。员工就会开展纠正。过程越变越好每日任务结论就会越变越好。

员工也可以赚到大量钱。针对公司会降低在这些逃避责任的人和效果差的人消耗大量公司网络资源。从而降低成本费。可以有大量网络资源给出色员工鼓励出色员工更为勤奋。KPI关键便是过程考核关键点考核，朋友根据这类体制让公司老总了解自己每日任务合理化。不会盲目跟风制订每日任务造成公司网络资源消耗员工有劳无功功率。

如果你头顶顶着KPI指标值时，或许你就会感觉压力很大，办事畏畏缩缩，十分难受。可现在做什么没工作压力呢，就连打游戏也是有工作压力吧，惟恐主要表现太菜身上“猪一样的队友”的称号，更何况工作压力也并不是都是错事，它能产生驱动力，它能激起魅力。我觉得，一家发展趋势中的公司，一定存有有效的KPI考核管理体系，无论员工爱不爱。管理方法是一种实践活动，并不是极致的基础理论。

把核心理念玩的遍地，那就是没有用的。所以说，一切一种管理机制，都必须承继和摈弃，在坚持不懈和寻找转变中寻找一条合适自身的路面，一定不能用非此即彼、有了你没我的极端化逻辑思维去评定，那般会毁了自身。由于管理方法并没有对与错，仅有合不适合，一切一种管理方法都是有它合适的地区，都是有设置的必要条件，不必逃避现实而单纯谈基础理论，那就是治学，并不是搞管理方法。

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