一个公司内部冲突的发生原因是什么

冲突是正常，关键是用什么方法和技巧去处理。不让小分歧变成大分歧甚至是失败。每个团队都会有或多或少的意见分歧或是个人利益冲突、个人和团队目标不一致等等，

一般来说，管理者首先必须要确定公司目标，然后找合适并且目标相同人来一起做。不然没有相同的目标，个人和公司很难一起走远，发生冲突的概率也就增大了。党内无派千奇百怪。公司也一样，派也可以是1或1个以上，他们把个人利益放在首位，一切以自己利益最大化为主，这样的人用好了是开疆拓土的功臣，不然就是公司最大的敌人和蛀虫。还有就是纯意见分歧，这也是最正常，团队在争论和实践中成长壮大。

做为管理者具备担任团队冲突调解人的自然优点，可是有一些管理者由于没有获得团队组员的认同，没有威信，冲突方不肯接纳其协商，危害了团队基本建设。管理者塑造威信，一靠人品二靠能力。崇高的人品，产生隐形的吸引力令人主动挨近。强劲的能力，产生有形化的销售业绩令人钦佩。人品好能力强的管理者，让团队组员尊重，想要遵从与追随。拥有这一基本，当团队有冲突时，管理者就自然变成了居间调停者，“金牌调解人”从而造成。

冲突发生了，再如何解决也会在人的内心留迹的。最好是的解决是竭尽全力防止冲的产生。团队基本建设中，管理者在防止冲突产生层面或是可以大有作为的。我建议用社会正能量滋润团队精神实质，防止团队冲突产生。人浩然正气充裕，胸怀就宽，见识就阔，布局就大，无关紧要的小事情就不可能变成冲突的缘故，有一些很有可能变成冲突导火线的事也会由于空气礼让而化为乌有，一些小冲突也会自主解决，即使碰到大的冲突也认理心服口服，便于解决。因此，可靠的管理者，要把时间精力向冲突的防止歪斜，切实基本建设太阳团队，和睦团队，社会正能量满满的，组员气顺意齐劲足，冲突不容易造成，产生了也可以迅速清除，没留并发症。我认为团队冲突，防止是较好的解决。

正所谓“在其位而谋其政”，许多职工由于在自身的工作岗位上呆久了，已经下意识地从自身的任职要求考虑，一心要实现自身职位所规定的事，这一立足点并没有问题，但考虑到企业的岗位设置方案的情况下，是相互制约和牵制，必须到达一定工作要求才可以顺利地运转下来，进而达到市场价值的交货，而互相配合在起冲突的人眼中，便是对于他本人，因此就造成了不开心的冲突。举例说明，市场销售职位的职责便是交易量订单信息，获得销售业绩，因此市场销售会用廉价来打动消费者向他选购，乃至为了更好地取悦顾客和获得销售业绩而迫不得已往上申请办理减价，而在供应链管理工作人员眼里，廉价会造成利润率过低，觉得企业那样下来会促使盈利摊薄，

服务项目和产品品质无法得到确保，为了更好地保持一切正常的经营，要不就是以原材料成本费这着手，用差点儿的原材料，要不就提升一些职工，减少经营成本，乃至把项目外包，这种一系列姿势都是会引起顾客满意度降低，因此提议价钱无法再低了，市场销售觉得供应链管理工作人员是对于他，不明白销售市场，阻拦他出单；供应链管理工作人员觉得市场销售不以企业考虑，只惦记着自身的小九九，太自私自利了，为了更好地出单啥事都干得出去，因此冲突就造成了。

将初入职场企业看作职人的第二个家，管理者就等同于这一家的“小父母”，职工中间产生冲突，就如同家中的弟弟妹妹争吵打架斗殴，这针对父母而言实际上也是很糟心的事儿。再再加上职工间的争执，不但危害团队和睦，还会继续危害团队销售业绩，顺带就干扰到管理者的做好本职工作，真是便是无妄之灾天空来。尤其是针对中低层的管理者而言，这类无妄之灾更为致命性，由于无论职工们产生哪些冲突，上级部门都是会将屠刀同时偏向管理者：“做什么吃的？如何管的团队？还能否干？”薪水没多是多少即使了，活又多又杂也忍了，但这类由别人连同造成的斥责，管理者是怎样也不可视而不见的。

要有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则：

第一，要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破坏性冲突则应该减低到最小程度；

第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；

第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种：

（1）交涉与谈判

交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。

（2）第三者仲裁

当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。

（3）吸收合并

当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。

（4）强制

即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省“三角债”问题最严重、最持久。

朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。

（5）回避

当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。

（6）激发冲突

具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人；调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性；故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家”。

（7）预防冲突

具体方法有：加强组织内的信息公开和共享；加强团队之间正式和非正式的沟通；正确选拔团队成员；增强组织资源；建立合理的评价体系，防止本位主义，强调整体观念；进行工作轮换，加强换位思考；明确团队的责任和权利；加强教育，建立崇尚合作的组织文化；设立共同的竞争对象；拟订一个能满足各团队目标的超级目标；避免形成团队之间、成员之间争胜负的情况。

扩展资料

导致团队之间冲突的原因很多，只有对症下药，才能改善和优化团队之间的关系，提高组织的整体竞争力。团队冲突产生的原因主要有以下几种。

（1）资源竞争

组织在分配资源时，总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源，不会绝对公平。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下，会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突。

例如，企业里生产部门与销售部门的冲突；大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突。另外，团队之间可能会共用一些组织资源，但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。

（2）目标冲突

每一个团队都有自己的目标，而这些目标都是为了实现组织的目标，因此，每个团队都需要其他团队的协作。比如，市场营销部门要实现营销目标，就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现实情况是，各个团队的目标经常发生冲突。

例如，营销部门的目标是吸引客户，培养客户忠诚，这就要求生产部门生产出质优价廉的商品。而生产部门的目标是降低成本，减少开支，以尽可能少的资源生产尽可能多的商品，而这就不能保证商品质量。因此，营销部门与生产部门就可能发生目标冲突。

（3）相互依赖性

相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上，一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞，或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。组织内的团队之间都是相互依赖的，不存在完全独立的团队。

相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化，越容易产生冲突。例如，生产部门希望采购部门尽可能增加存货，以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门希望尽可能减少存货，以降低仓储费用。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而可能导致冲突。

（4）责任模糊

组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位，出现谁也不负责的管理“真空”，造成团队之间的互相推诿甚至敌视，发生“有好处抢，没好处躲”的情况。

（5）地位斗争

组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位，而另一个团队视其为对自己地位的威胁时，冲突就会产生。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突，例如管理层与工人、教师与学生都可能因为立场的不同而发生冲突。

（6）沟通不畅

团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果沟通不够，或沟通不成功，就会加剧团队之间的隔阂和误解，加深团队之间的对立和矛盾。美国在1998年发射火星气候探测器失败，正是由于负责项目的两组科学家分别使用了公制单位和英制单位。

作为领导，想要解决团队之间的冲突，应该怎么做呢？如何平衡团队的关系？

了解冲突的原因。作为管理者，无论是处理自己与员工之间的冲突，首先要做的就是找出冲突的原因。尤其是员工之间的冲突，因为不是当事人，冲突的原因可能暂时还不清楚。所以在处理之前可以通过观察和暗访来调查。观察清楚，也就是直接和当事人沟通，从而知道事情发生的始末。当然，冲突双方可能都有一定的主观性，传递的信息也不准确。然后，你可以通过暗访与其他围观者交流，这些人传达的信息会更加客观准确。

尽一切努力防止冲突的发生。在基本的团队建设中，管理者可以做很多事情来防止冲突。我建议用社会正能量滋润团队精神的精髓，防止团队冲突。人都是充满气节的，胸襟开阔，见识广博，大处布局，无足轻重的小事不可能成为冲突。一些有可能成为矛盾导火索的事情，会被空中礼遇抹平，一些小矛盾会自行化解。即使遇到大的冲突，他们也会心服口服，轻松解决。因此，可靠的管理者应该把时间和精力投入到冲突的预防上，并认真构建和谐的团队。当社会充满正能量的时候，矛盾就不容易引起，也能很快被清理掉。

管理者要多听，多观察。对于员工之间的矛盾，管理者千万不要一开始就发表意见，这样不利于员工之间进行公开、多角度的讨论。所以领导要多看多听，让大家各抒己见。当每个人都表达了自己的观点后，管理者就可以提出自己的想法了。你必须清楚自己在群体中的位置，你需要让自己的个人能力向别人学习，发挥自己的长处。为了在工作中协调个人能力和集体合作的关系，最重要的是要有自己的个人专业能力，毕业后要有强烈的团队意识。需要团队集体努力的时候，必须有一个人主动带动整个氛围。

导语：冲突是另一种形式的沟通，冲突是发泄长久积压的情绪，冲突之后雨过天晴，双方才能重新起跑;冲突是一项教育性的经验，双方可能对对方的职责极其困扰，有更深入的了解与体认。冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。

经验一：沟通协调一定要及时。

团队内必须做到及时沟通，积极引导，求同存异，把握时机，适时协调。唯有做到及时，才能最快求得共识，保持信息的畅通，而不至于导致信息不畅、矛盾积累。

经验二：善于询问与倾听，努力地理解别人。

倾听是沟通行为的核心过程。因为倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。另外，只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维，才能更好地与之交流，从而达到协调和沟通的目的。同时，在沟通中，当对方行为退缩、默不作声或欲言又止的时候，可用询问引出对方真正的想法，去了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受。所以，一名善于协调沟通的人必定是一位善于询问与倾听的行动者。这样不但有助于了解和把握对方的需求，理解和体谅对方，而且有益于与他人达成畅通、有效的协调沟通之目的。

经验三：对上级沟通要有“胆”、有理、有节、有据。

能够倾听上级的指挥和策略，并作出适当的反馈，以测试自己是否理解上级的语言和理解的深刻度;当出现出入，或者有自己的想法时，要有胆量和上级进行沟通。

经验四：平级沟通要有“肺”。

平级之间加强交流沟通，避免引起猜疑。而现实生活中，平级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙脚。这是因为平级之间都过高看重自己的价值，而忽视其他人的价值;有的是人性的弱点，尽可能把责任推给别人，还有的是利益冲突，唯恐别人比自己强。

经验五：良好的回馈机制。

协调沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到和理解了。因此，所有的协调沟通方式必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如，电子邮件进行协调沟通，无论是接收者简单回复“已收到”、“OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息。建立良好的回馈机制，不仅让团队养成良好的回馈工作习惯，还可以增进团队每个人的执行力，也就保证了整个团队拥有良好的执行力。

经验六：在负面情绪中不要协调沟通，尤其是不能够做决定。

负面情绪中的协调沟通常常无好话，既理不清，也讲不明，很容易冲动而失去理性，如吵得不可开交的夫妻，反目成仇的父母子女，对峙已久的上司下属……尤其是不能够在负面情绪中作出冲动性的“决定”，这很容易让事情不可挽回，令人后悔。

经验七：控制非正式沟通。

对于非正式沟通，要实施有效的控制。因为虽然在有些情况下，非正式沟通往往能实现正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布小道消息和谣言的渠道，产生不好的作用，所以，为使团队高效，要控制非正式沟通。

经验八：容忍冲突，强调解决方案。

冲突与绩效在数学上有一种关系，一个团队完全没有冲突，表明这个团队没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。所以，高效团队需要承认冲突之不可避免以及容忍之必需。冲突不可怕，关键是要有丰富的解决冲突的'方案，鼓励团队成员创造丰富多样的解决方案，是保持团队内部河蟹的有效途径。

沟通七大要素

(1)营造氛围：在沟通过程中，沟通双方的当事人都应当主动营造一种良好的沟通氛围或尽量去创造有利于沟通的环境和条件。

(2) 控制情绪：在沟通过程中，先管好自身的情绪，避免自身的情绪影响沟通质量，应该先控制情绪，创造一个相互信任、有利于沟通的环境，有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息，避免因思想偏激而歪曲信息。

(3)管好性格：在沟通过程中，因牢记自己的性格短板，做到时刻提醒，提前预防和有效避让。千万不能被自己的“性格”短板所控制。

(4) 增强记忆：在沟通过程中，增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性高的人，不但传递信息可靠，而且接收信息也准确。

(5) 思维水平：在沟通过程中，提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，较高的思维能力和水平对于正确地传递、接收和理解信息起着重要的作用。

(6)正确使用语言文字：语言文字运用得是否恰当会直接影响沟通效果，使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理时要言之有据、条理清楚、富于逻辑性、措辞得当、通俗易懂。不要滥用词藻，不要讲空话、套话。在进行非专业性沟通时，要少用专业性术语，可以借助手势语言和表情动作，以增强沟通的生动性和形象性，使对方容易接受。

(7)换位思考：在沟通过程中要多一些宽容和忍让，尽最大限度的做到换位思考，沟通双方可以尝试，任何一方在表达自己观点之前尽量先考虑一下对方的感受。

通用团队管理沟通七大技巧

一、设计固定沟通渠道，形成沟通常规

这种方法的形式很多，如采取定期会议、报表、情况报告，互相交换信息的内容等等。

二、沟通的内容要确切

沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切，尽量通俗化、具体化和数量化;要避免含糊的语言，更不要讲空话、套话和废话

三、平等原则

在人际交往中总要有一定的付出或投入，交往的两个方面的需要和这种需要的满足程度必须是平等的，平等是建立人际关系的前提。人际交往作为人们之间的心理沟通，是主动的、相互的、有来有往的。人都有友爱和受人尊敬的需要，都希望得到别人的平等对待、人的这种需要，就是平等的需要。

四、提倡平行沟通

所谓平行沟通是指车间与车间、科室与科室、科室与车间等在组织系统中同一个层次之间的相互沟通。有些领导者整天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事，想以此说明自己的重要性，这是不明智的。领导的重要职能是协调，但是这里的协调主要是目标的协调、计划的协调，而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。

五、诚心诚意的倾听

有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时间约占70%左右，其中撰写占9%，阅读占16%，言谈占30%，用于倾听占45%。但一般经理都不是一个好听众，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏诚意。缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以，要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来。

六、沟通要有认真的准备和明确的目的性

沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好事先征求他人意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅沟通者清楚，要尽量使被沟通者也清楚，此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且是为了统一思想协调行动。所以沟通之前应对问题的背景，解决问题的方案及其依据和资料，决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。

七、相容原则

相容是指人际交往中的心理相容，即指人与人之间的融洽关系，与人相处时的容纳、包涵、宽容及忍让。要做到心理相容，应注意增加交往频率;寻找共同点;谦虚和宽容。为人处世要心胸开阔，宽以待人。要体谅他人，遇事多为别人着想，即使别人犯了错误，或冒犯了自己，也不要斤斤计较，以免因小失大，伤害相互之间的感情。只要干事业、团结有力，做出一些让步是值得的。

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