登云云上美_企业登云之路,-,向云服务转型的方法学

通过规范外包协议的范围、流水化SLA,并使用新的交付方法,如云计算和按需提供的基础架构,你能够在不牺牲服务功能和质量的前提下节约下一个外包项目的成本。 外包专家、IT分析师及部分积极的外包服务商都预计,在2009年下半年,IT服务交易将会出现明显的增长。

然而不幸的是,部分签订新外包合同的企业由于缩减成本的压力,不得不在他们的交易合同中削减了部分功能,这样短期内能够实现节约成本的目标,但就长期而言这可能会导致令人失望的结果。“我认为,当我们以后再回顾这个时间段时,会发现公司对外包的要求与之前并没有什么不一样的地方,但成本的压力会导致大量的公司做出错误的决定。”Morgan, Lewis & Bockius律师事务所在企业与金融实践方面的合伙人Edward J Hansen说。

通过外包选择流程,或者没有RFP(需求方案说明书)的快速交易,也许能够为你节约时间与金钱,但也可能会出现需要你以后用更多时间和金钱去弥补的漏洞,这种方法显然是不可取的。相比而言,你更应该试试下面这些策略,它们能够让你在下一次外包交易中节约成本。

界定清晰的服务范围

即使在你考虑启动外包选择流程之前,你也应该完成一个彻底的对IT现状的评估,以便决定哪些服务可以外包,而哪些是必须在内部完成的,最为重要的是,哪些是不应该外包的。

“你应该花些时间,跟你的业务部门客户好好谈谈,了解一下他们的需求,并与目前你能够提供的IT服务现状做个比较,”外包咨询公司Alsbridge的CEO Ben Trowbridge说,“这样做能够让你更清晰地认识到,哪些IT服务是你应该从外部服务供应商那里购买的。”

离岸外包咨询公司neoIT董事长Atul Vashistha说,在外包决策过程中,“范围边界模糊”是一种最常见的障碍,它阻碍了新外包交易有效性,降低了成本的效率。“彻底的IT服务现状评估还能够为以后外包商的工作提供很多便利。”Vashistha补充道。

采取多家外包的策略

Mayer Brown律师事务所的合伙人Daniel Masur认为,与一些稳定的服务提供商,而不是一家提供商合作,其好处不仅在于能够有效地节约总体成本,而且还能够帮助减少风险。这种多家外包的策略,有可能会花费更多的成本进行管理,也可能不需要更多成本。“但是,如果这样做了,”Masur说,“它必然是物超所值的,它能够为你提供的好处要比你额外支付的成本多得多。”

外包咨询公司EquaTerra的客户主管Marc Stark认为,如果你采纳了这种多家外包的策略,那么你也许会需要建立一个服务等级处罚部门。每个提供商将他们每月利润一定比例的钱都放到这里,如果他们提供的端到端服务等级没有达到你的要求,那么就对他们进行惩罚。Stark说,从理论上来看,这种服务等级处罚能够帮助培养各方的协作关系,尽管要让提供商接受这种机制有些难度。

将服务串接起来

考虑将从一个方面节约的成本,重新投资到另一个方面的服务。例如,在基础架构方面节约的成本,可以用于另一个领域的创新与改革中。Ed Hansen说,如果外包服务商了解到这一点,他们肯定会更积极的工作,希望赢得新的外包合同。

要求供应商削减未来的成本

引入一个协议性的条款,规定外包提供商要在以后逐渐减少成本和开支。Masur说,具体的条款应该要求服务提供商与客户和/或第三方厂商一起合作,以达成减少服务提供成本的目的。你可以要求提供商准备一个提案,其中包含你需要了解的一些时间点上成本节约的成效,但是,这些都需要首先保证不会影响到服务的功能和质量。

考虑新的交付方法

软件即服务、虚拟化、云计算、按需提供的基础架构――现在已经有了大量按照使用的服务和功能付费的技术模型,它们能够有效地降低IT服务购买者的IT成本。

Gartner研究与咨询服务公司的研究副总裁Frances Karamouzis说:“当然,这些技术都还比较新,可能会给你带来一定的风险,但我们的研究表明,很多客户对这些新的技术模型都表示满意。”

随着这类技术的不断发展成熟,它们终将取代传统的支付方式。

保持简捷

在外包协议中尽量争取更多的服务内容很重要,但是也不要超过了自身的需要。

“客户通常要求满足额外的服务等级,而实际上,他们根本没有必要用到这些,或者他们不会去监控和检查这方面的效果,”Karamouzis说,最后的结果是,客户为了一些不必要的服务条款花费了多余的钱。

而且,你也许并不需要特别出色的服务等级就能够满足你目前的业务需求。Trowbridge说:“如果你的目标是要节约成本,那么最好是选择能够刚好满足你业务需求的服务,而不要为不需要的服务付钱。”

换句话说,无节制地要求更高的服务质量和没必要的服务功能,实际上是等同于提高了你支付的成本。你需要对所有需要付钱的条款进行再三的考虑。

另外,你还需要考虑服务的性价比。“在应用程序外包中,如果使用5个人就能够完成90%的工作,那么就没有必要用30个人来完成100%。”Karamouzis说。

neoIT的Vashistha建议,你应该遵循严格体制化的协商框架,以保证在这个过程中不会出现什么关键的纰漏。

不要与你正在合作的供应商自动扩展交易

与同一个提供商合作,可能是很诱人的,也许的确会节约成本。但是,不要被便利的表面现象所迷惑,你可能会为此付出代价。相反,你应该努力寻求最好的供应商,为你想要外包的功能提供最好的服务。而你现有的供应商很可能并不是最好的,也并不是最能节约成本的选择。

争取你的权利

很少有IT服务提供商愿意引入一些对客户有利的条款,例如审计他们账单和核定他们外包合同中定价基准的权利。但努力争取这些权利条款,在未来可能会为你提供很多便利,让你了解到是否支付太多,或者定价有没有与市场发展同步。就算你实际上不会真正去做审计,或者让第三方来核定他们的基准,保留这些权利依然会让你在合作中处于有利地位。

另外,外包咨询公司EquaTerra负责研究的常务董事Stan Lepeak建议,你应该投资外包管理软件,以确保你能够评估服务提供商,推进他们所提供的服务不断发展。

最后,EquaTerra的Stark补充道,你应该理解各种服务终止条款,以及在这种情况下公司应该担负的责任,要保证在发生争端时公司不能处于不利地位。

考虑使用托管服务模型

你应该花一些时间来确定你下一个外包交易的合同模板。neoIT公司的常务董事Sandeep Karoor介绍说,越来越多的外包客户都开始转向托管服务交易模式。在这种托管服务模型中,是按照预先商量好的服务完成比例来付费的,而不是传统的按照提供的人力付费。

“客户关注更多的应该是结果,而不是谁来做这些工作,在哪里做等问题。”Karoor说,这能够激发厂商以更高的效率来提供IT服务。

IT项目的风险管理

风险一词越来越被概念化，并随着人类活动的复杂性和深刻性而逐步深化，及时在IT项目同样存在，下面我为大家准备了关于IT项目风险管理的文章，欢迎阅读。

一、风险的定义

风险有两种定义：一种定义强调了风险表现为不确定性;而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。

若风险表现为不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利，属于广义风险，金融风险属于此类。而风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性，属于狭义风险。

广义的风险展现出来的是机会，虽然这种机会可能让我们的项目变得颗粒无收，但如果一旦机会有利于项目，则可以大赚一笔，风险投资家们心中的风险正是广义的风险，所以风险才会吸引他们投入巨大的资金。而作为项目管理者来说，风险对他们意味着失败的危险，因此必须将任何风险扼杀于摇篮之中。

二、IT项目风险的特征

由于软件本身的特点，导致IT项目与传统项目有很大差异，因此IT项目的风险管理难度要比传统项目大。

1需求不稳定

软件项目的需求多变已成为软件业界的共识，正因为需求的多变，才让瀑布模型一直遭受到软件工程界的抨击，因此诞生了原形模型。在IBM的RUP和众多的敏捷方法论中，一直将需求不确定列为软件项目的最大特点，因而出现了拥抱变化一说。

当一个IT项目开始实施的时候，如果客户连他需要做什么，要实现一些什么功能都不能确定的话，那么做软件实施的工程师他们又如何能够知道自己要开发一个什么样的软件系统出来呢所以他们只有在漫长的等待过程中，不断遭受到客户的“批评”，在经历了“九九八十一次磨难”之后，才恍然大悟，原来就是要做一个这样的系统啊!

这有点像盲人走路一样，盲人根本就不知道前面是什么，因此他往前走一小步，如果不是路，则向左旋转一点点，再次用脚探探前面，如果是路的话，则可以往前迈一步。如果这个盲人运气不好的话，第一脚就在悬崖边上踏空，那么他将跌入万劫不复的深渊。我们的项目也如同这个盲人，稍有不慎就可能让自己走向失败，这是一个多么大的风险啊。

2项目规模估计不准确

当老师给我们布置作业的时候，如果他多布置了几个题目，下面的同学便会大声地嘘叹，开始私下的嘟噜：“又要做一个多小时了!”。学生们在很短的`时间内就能够准确的估计作业量大不大，他们的估计凭借着他们每天一次的做作业的经验和那一瞬间对题目的印象，虽然他们并没有做过刚布置的这些题目，但是估计得仍然是那么的准确。

任何一个建筑工程的项目经理都能对自己的项目进度掌握准确，在他们的眼中，只要资金到位，则进度就可以得到保证。工地需要多少人，什么时候需要开始进行什么工序的施工，什么时候需要加班，这些都在他们的心中掌握着。资金就是他们最大的风险。

而软件项目与之不同，在软件项目开始后，很少有缺钱的。只看到过资金没有到位的“烂尾楼”，但是从来没有看到过由于项目资金没有到位的问题而导致未完成的软件项目，就算是缺钱也是因为签合同的时候要少了。

再优秀的软件项目经理，他也无法预计好自己的项目什么时候能够完成，因为在他进行估算的时候，客户的需求还没有搞清楚呢!再者，建筑工程可以通过预算很准确地得出整个建筑的工程造价，而软件项目却很难，因为不管是代码行估算法，还是功能点方法，都远不及“我猜，我猜，我猜猜猜”中猜得准确，这些方法很多时候甚至不如算命先生算得准。

3人的因素对项目影响很大

人可以说是整个软件项目的灵魂，软件项目不需要钢筋、水泥和沙石，也不需要任何的施工机械。软件项目的原材料就是人的思想和智慧，而计算机和CASE软件则是项目的施工工具。通过键盘和鼠标，无数的程序代码在程序员手中诞生了。如果要问软件项目最大的成本在哪里，那么答案只有一个，就是人力成本。

一个优秀的程序员的工作效率要远远高于一个蹩脚的程序员，一个程序新手甚至根本就不能够产生任何生产效率。不仅如此，新手的错误行为，将让熟练员工牺牲很多时间来帮助新手纠正他们的错误，甚至可能导致降低软件开发的效率。

虽然软件项目已经实施角色分工和管理，但是相对于其他工程的分工来说则分工比较单一。软件项目中，一般分有：系统分析师、架构师、设计师、程序员、测试工程是及配置管理人员和项目经理等。这样的分工并不能有效地降低他们工作内容的复杂度。如果能像建筑工程中的砌墙、浇注混凝土、搭脚手架那样分工细致的话，则培训软件蓝领也不会需要费如此大的力气了。

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当前，云计算越来越成为IT业界的焦点。企业在实施云计算之前，必须清楚了解其风险，并根据自身实际情况权衡实施云计算的利弊，制订趋利避害的规划和实施路线图，以确保云计算项目达到理想效果，顺利地步入登云之路，构建安全、高性能和高可用的企业私有云。

云计算的潜在问题

首先必须清楚地了解实施云计算的种种风险：

● 服务可用性：许多云服务仍然处于试用阶段，云平台的服务中断可能会经常发生。因此，必须清楚的预见云服务中断造成的损失；

● 安全性：任何系统都难以保证没有缺陷，具体到云平台，问题往往会大面积扩散。另一个必须要解决的问题是：在云平台上传送机密信息是否可行？

● 缺乏标准：开发云服务的企业必须认识到目前云计算领域几乎没有标准。这意味着在某个云平台中开发的应用程序在另一云平台中执行将遇到种种困难；

● 数据传输率：网络吞吐量往往是一个瓶颈，限制了对云服务数据密集环境的适用性；

● 软件许可：大多企业软件供应商并没有考虑到云计算的软件许可体系。在云中的软件许可需要一种完全不同的模式。

云服务转型参考模型

因此，在实施云计算项目时必须遵循有效的方法才能达到理想效果，惠普的云计算与服务转型参考模型就得到了业界的普遍重视。该模型包括五个发展阶段和六个相关领域，可帮助用户切实可行地评估自身开展云计算的基础，确定自身发展目标和能力需求，同时还可制定实现云计算服务的发展蓝图。

五个云服务发展阶段为：

● “标准化”阶段：此阶段对IT用户以功能性应用管理为主，通过整合和优化内部来实现标准化，直接控制IT成本、增加投资的有效性；

● “优化”阶段 ：此阶段IT组织和用户一起通过既定的整合计划和现有结构化能力进行IT体系结构的改进和实施，推动硬件、软件、数据库管理系统、集成规范和采购等方面的标准化和整合，打下IT优化的基础。后期，IT组织将开始探索IT资源共享的机会；

● “服务驱动”阶段：此阶段，IT组织和消费者认识到IT基础设施和技术体系结构的集中管理和共享使用是进一步减少成本的关键，工作重点将从容量管理转向共享功能的规划。这是构建云服务的前期；

● “区别服务来源”阶段 : 此阶段IT组织管理作为共同资产的通用和共享的IT基础设施。这是IT服务交付阶段，所有IT软硬件资源都已成为为云消费者提供的服务。这时IT组织已能够接受从外部云提供商处获得的服务，服务来源变得越来越动态，服务被区别为更为优化程度不同的解决方案；

● “云服务提供”阶段：此阶段所有组件已经成为云服务的提供载体。如果基础设施规模足够大，IT管理层可以考虑成为公共或私有云的提供者。特别是内部流程的大量自动化，使云服务的规模经营优势得以充分发挥。

惠普云服务转型参考模型列出了各个阶段在如下六个领域的主要特征，帮助企业找到关键点，全面分析和评估IT应用现状：

● 技术体系结构和基础设施：评估企业体系结构的使用和状态、技术资源及容量的管理能力、基础设施管理工具、自动化、虚拟化的水平，以及通过使用共享池提供按需服务的能力；

● 服务管理框架：从管理系统的建立、管理信息的使用、绩效衡量和管理等方面来评估企业服务管理和信息收集能力；

● 治理、财务和安全：评估企业在安全规则和策略等方面的发展情况，包括企业在财务管理会计、投资风险管理、治理成熟度、业务运作模型等方面的表现；

● 文化与人员：在向云服务过渡的过程中，企业文化必须从以能力和技术为中心转向以客户服务和投资效益为中心，因此必须评估企业文化和人员资质，提高在改善客户服务、成本控制和优化投资效益方面发挥的作用；

● 最佳实践流程：流程指IT组织为提供云服务所需要的流程，必须根据ITIL V3规定的最佳实践评估IT流程设计、归档、管理和持续提高的水平，以及最终呈现的效果；

● 服务组合管理：评估和分析服务提供商对消费者提供服务方式的优化水平，为满足消费者需求而提供的服务目录丰富程度，以及服务提供内外环节上的各种保障协议的完备程度。

通过在上述六个领域对企业IT进而全面的评估和分析，可以根据表1描述的惠普云服务转型参考模型确定企业IT所处的阶段，规划和制定自身向云计算服务转型应采取的措施和路线图。

构建云服务行动路线图

下面以惠普为一家全球金融机构实施的云项目为例，介绍构建云服务的具体行动计划。

该项目的目标是提升软件、硬件和主要流程的利用效率，降低IT设备占用空间，推进IT标准化和流程自动化。惠普帮助客户进行IT基础设施的迁移，对开放系统进行整体架构分析，提出了私有云设计方案，并对方案的实施提出了详细的行动路线图。客户在实施私有云方案后，建成了资源灵活供给的IT支撑环境，IT环境的建立从原来的数周缩短为数天。

如图1 所示，惠普在该项目中建议的行动路线图分为如下三步：

● 第一步：定义配合云策略的云服务运营模式的高层体系结构，这个高层体系结构包含四种视图：业务视图、功能视图、技术视图和实施视图。在此项目中，架构的技术视图中采用惠普融合基础设施作为云服务的基础部件。

● 第二步： 进行现状分析、差距分析和项目规划，这一阶段包括如下工作：在主要项目负责人的参与下进行战略规划；获得高层支持，成立项目管理办公室；开发出转型路线图，一般为多年规划；马上着手启动一批速赢项目。

● 第三步：建立业务和ROI案例，获得领导层的批准。许多关于云服务业务价值问题将产生，建议记录下所有云服务带来的硬性和软性成本节约，并建立一套流程跟踪机制进行持续跟踪。这一阶段典型的工作如下：ROI和效益分析；现金流分析；计算投资回报期；比较其他方案。

惠普为该金融机构提供了以上三个步骤的咨询，并利用云服务路线图规划工具生成路线图项目、作可视化分析、提供人员需求模型、估算投资规模、提供ROI模型、制作业务案例和进行差距分析等服务，帮助客户建立私有云，实现了巨大的经济效益。

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