IT软件如何拓展海外渠道？

毋庸置疑，合理的股权转让制度可以保证有限公司股东回收投资、提高资本运行效率。有限公司具有人合兼资合的性质使其股权转让制度也相对独特，制度设计颇为错综复杂。目前采用有限公司形式的投资日益活跃，有关其股权转让的纠纷在我国也随之增多。我国公司法的相关制度却相当模糊，给实务界带来相当困惑。2004年7月5日国务院法制办下发的《中华人民共和国公司法（修改草案）》征求意见稿，除了在第36条第2款中明确股东首先按照公司章程规定向股东以外的人转让其出资之外，其他方面并未涉及。所以这对解决实务中出现的股权转让纠纷并没有提供更加清晰明了的法律依据，公司法关于股权转让的规定仍旧如“潘多拉的魔盒”。笔者在这里主要从比较法的视觉借鉴大陆法系主要国家的公司法关于股权转让的相关规制，希望对公司法立法有关股权转让提供一个参考！

关键词 有限责任公司 人合兼资合 内部转让 外部转让

正文一、有限责任公司股份转让制度设计的法理基础是有限责任公司的人合与资合两重性

所谓有限责任公司是指“两个以上的股东出资组成，每个股东以其认缴的出资额为限对公司债务承担有限责任，而公司以其全部资产对其债务承担责任的公司。”1有限公司股权转让制度的法理基础植根于有限公司不同于其他公司组织形态的特殊属性。在大陆法系公司法体系内，有限公司是在19世纪末首先由德国为了满足中小企业经营之需要，通过简化股份有限公司，并揉入人合因素而创造出来的。在后来的制度演变过程中，有限公司兼具资合与人合两种属性的质素结构并未改变。正是有限公司股东之间这种既“资合”又“人合”的关系，使得其股权转让制度呈现出既不同于作为纯粹资合性公司的股份有限公司，又不同于作为纯粹人合性公司的无限公司的复杂特征。在人合公司中，法律注重投资者的个人信用以及他们之间的友情结合的特征，投资者的出资被掩蔽在公司商号的光环之下，因此法律一直允许投资者退股，也允许公司基于法定理由对特定投资者除名。相反，在资合公司中，公司的存续并不依赖于投资者的个人资产与信誉以及他们之间的良好关系，公司资本被看成是公司惟一的信用根基。因此，法律虽不允许股东退股，但允许股权自由转让。而在有限公司中，由于股东之间同时具有人合与资合的关系，股东回收投资或者退出公司的行为就要受到两种法律关系的约束：一方面，人合性和封闭性使其股东不能像股份有限公司的股东那样可以自由转让股份；另一方面，资合性使其受到传统公司法理论上资本维持原则的约束，股东不像纯粹人合性公司那样允许退股。因此“有限责任公司兼具资合与人合性，其人合性的特点决定了对股东转让出资应进行限制，这是保障公司股东的稳定性和公司健康运行所不可缺少的。”2这样，一旦有限公司的股东谋求回收投资时，法律就艰难地在这种人合与资合的夹缝中为其寻找退出公司的途径。有限公司股权转让制度的实质就是在保证股东回收投资与维持公司的人合兼资合属性之间作出平衡。考察大陆法系有关有限公司股权转让之立法例，我们发现制度的安排和演变大致都遵循这样一个思路。

目前学界的主流理论将有限公司称为“人合兼资合”公司，“有限责任公司的性质介于股份有限公司与合伙企业之间，兼具资合性和人合性”3但是笔者认为，更准确地界定，它应当是一种具有人合性的资合公司（事实上持这种观点的不在少数，例如甘培忠在企业与公司法新论中有类似的看法）。与此相适应，大陆法系公司法都通过有限制的股权转让这样一种受到人合性限制的资合性方式来实现股东对资本的回收。这种有限制的股权转让构成了大陆法系公司法关于有限公司股权转让制度的理论指引。但是，由于对公司法的强制性理解不同，以及对不同形式的股权转让对公司人合性影响的看法不一，不同国家或地区的公司法对有限公司股权转让制度订立的基本框架也不尽相同。

考察大陆法系国家的公司立法，4由于有限公司股权内部转让不像外部转让那样必然导致新股东的加入，不会动摇基于股东之间相互信任关系的公司之人合性，因此在有限公司股权转让制度立法的结构模式上，大都区分股东之间的股权转让（内部转让）与向股东以外的人转让（外部转让），并对两种转让分定规则，即对于股权内部转让法律多采自由主义，允许股东依当事人意思自治规则办理；对于外部转让多采限制主义，要求须经股东或公司同意，以维护公司的人合基础。当然，也存在一些异例。如我国台湾地区公司法就不以转让对象为标准划分内部转让和外部转让，而是以出让股东是否为董事为标准，将股权转让区分为一般股东转让和董事股东转让，并对后者施以较前者严苛的限制。此外，还专门规定因法院强制执行而导致的股权外部转让的特殊规则——法院依据强制执行程序，将股东出资转让于他人时，应于20日内通知其他股东，按出资转让的规定指定受让人；逾期未指定或指定之受让人不依同一条件受让时，视为同意转让。德国法则将股权转让区分为全部转让和部分转让。对于全部转让，原则上由股东自由为之；对于部分转让，原则上须经公司同意。

我国《公司法》采大陆法系的一般模式，亦区分内部与外部转让，并分定规则。考虑到内部转让与外部转让各自关涉的利益确有差异，“以转让出资之受让人是否股东而异其待遇，颇充分把握有限公司之特质”5有限公司制度的产生满足了小规模投资者对于投资的风险控制要求，但出于维护资本管制而建立的封闭式环境和维护股东间信任合作的需要，对投资者转让股权的自由就应当施以必要的限制。股东之间的信任关系是公司维系发展的必要基础，也是公司债权人利益实现的某种间接的保障。股权在股东之间转让，即使导致一人公司，法律也应当顺从股东的意愿；而对股东向股东以外的人转让股权，法律不能不直接介入设定适当的规则以巩固制度的基础和平衡各个当事人的利益。这是因为商事活动的过程以及结果涉及到了第三人利益和公共利益，调整这种活动的法律规范就必须表现出适度的强制性。

二、有限责任公司内部转让应该以自由转让为原则，并可以公司章程设限

关于内部转让，我国公司法第35条规定：“股东之间可以相互转让其全部出资或者部分出资。”笔者认为该条款存在如下缺陷:

首先股东这时转让的不是“出资”，用“出资”这个概念明显没有表明股东转让股权的法律性质！因为这时候的股东并不限于公司设立之时的发起人，可能是公司成立后加入的股东。另外股东此时转让的也并不局限于其出资，也可能包括其从其他股东那里已经继受取得的股份。因此笔者建议用“股权”这个概念代替“出资”，在王保树先生、沈四宝先生等起草的公司法修改草案建议稿中也采纳了同样的观点将出资改为股权！

其次公司法现行条例第35条虽然基本上采纳了大陆法系对有限公司股权转让的基本精神，即“自由原则”，但笔者认为该条规范的表述不符合我国公司治理能力欠缺的实际情况（由于公司法35条的规定过于简单，实务中公司章程对于股权转让的内容往往只是简单地照搬公司法的条文，缺乏可 *** 作性，并且容易导致公司僵局，比如公司章程往往规定股东股权转让须经全体股东一致同意。），缺乏引导性的表述。因此笔者建议在未来的公司法修改中第35条应该考虑到中国特有的公司治理现实，适时增加“引导性的表述”不致使实务中出现那么多的股权转让僵局！制度具体如何构建，须从有限责任公司的性质说起，并考察大陆和英美法系国家的立法例。

有限责任公司股东转让出资受到公司性质的限制。“为了维护公司内部的稳定性，保持股东间良好的合作关系，股东在转让出资时，应该首先考虑在公司现有股东间进行！”6由于有限公司股权内部转让并不导致新股东的加入，相关法律规则也主要以“自由”为基调，但是不同国家或地区在对内部转让的立法中，宽严程度仍具体不一。

《日本有限公司法》最为宽松。该法规定：股东可将其全部或者部分出资份额，转让给其他股东。除此授权性规范外，别无他限。7需要指出的是，日本法对内部转让采自由主义态度，但这种立法例并不意味着股东之间的股权转让不应受到任何限制，而是授权由投资者自主决定是否对内部转让附加条件和附加何种条件。内部转让会引起公司股东原有股权格局的变动，作为资合性很强的企业组织，股东之间的股权比例是决定股东们在公司中的利益格局的根本性因素。笔者认为日本立法例将如此重大事项交由公司股东自行处置，不仅反映了对股东自治理念的尊重，更多的则表现出立法者对股东自治能力的信任。 “基于投资者均为“理性的经济人”的假设，法律相信他们能够对关系到自己切身利益的事项作出合理的认识、判断和相应的理。”8然而这也为中国在法律移植埋下了伏笔，充分体现在公司法35条完全模仿日本的立法例欠缺本土化改造！

德国法不区分内部转让与外部转让。根据《德国有限责任公司法》规定，在全部转让的情况下，有限公司的股权可以自由转让，但是公司章程可以对转让股权附加其他条件，尤其可以规定转让必须经公司批准。（《德国有限公司法》第15条第5款。）这种立法例一方面确认了转让自由的原则，另一方面又提示投资者具有通过章程自行安排股权转让规则的权利。

法国法比德国法的规则更为详尽。《法国商事公司法》一方面规定股份在股东之间自由转让，另一方面又提示投资者可以在章程中对内部转让约定限制条件。为了保证在章程约定了内部转让限制条件的情况下，出让股东的转让意图仍可顺利实现，该法还规定：章程含有限制转让条款的，股权转让方案被公司搁置表决或否决时，出让股东可以通过推定同意、指定受让、强制收购等补救措施得以脱身。9

《韩国商法》第556条规定，社员相互间的股份转让，可不需要“社员大会”的同意，以章程作其他规定。见10这种规定首先区分了内部转让与外部转让适用不同的规则（外部转让见该条第1款）其次规定对于内部转让原则上只以章程设限！

在台湾地区公司法上，股权内部转让适用与外部转让相同的规则，即必须受其他股东同意制度的约束。该法规定：股东非得其他全体股东过半数之同意，不得以出资之全部或一部，转让于他人。根据上下文，此处转让人应为非董事股东，而接受转让之他人，既包括股东也包括股东以外的人。对于台湾地区公司法的内部转让制度，多数台湾学者认为内部转让亦须以其他股东同意的法律安排过于严苛。区分内部转让与外部转让已成为多数台湾学者的见解。他们认为，内部转让与有限公司之不公开性和闭锁性并不相违，实无获得其他股东同意之必要。

我国《公司法》第35条第1款是内部转让制度的核心条款，该款规定：“股东之间可以相互转让其全部出资或者部分出资”。这显然是仿效日本立法例。“按理说，第35条第1款作为我国《公司法》中少有的任意性规范本应备受呵护和表彰，但是事实恰恰相反，迄今尚未见到对此条款的积极评价。”11笔者也赞同对我国《公司法》进行以股东和公司为本位的变革，商人自治，减少公共权力的不必要干预，但是，笔者同样认为，我国《公司法》规定的有限公司股权内部转让制度的确存在与国情不符之处，对作为一种区域性知识的法律规范的移植，应当考虑本土的历史传统、经济发展状况以及由此形成的法律文化氛围。我国《公司法》第22条第7项将“股东转让出资的条件”列为有限公司章程的必要记载事项，而《公司法》第35条第1款又是一个授权性规范。据此，投资者完全可以自由约定有关内部转让的限制条件并将其通过章程固定下来。但是，在公司法律实践中，投资者往往对公司章程这一实现股东自治的基本法律工具的契约属性缺乏认识，章程中关于股权转让的相关内容经常是完全照搬《公司法》的相关条文，根本不能达到通过章程实现其利益安排的特别意图。

笔者认为，我国《公司法》第35条第1款所确定的有限公司股权内部转让规则过于简单。在王保树先生领导的“公司法修改”研究小组起草的公司法修改草案里也只是将35条第一款的“出资”改为股权，即：“股东之间可以转让全部股权或部分股权”，而没有更深层次的法律制度创新！学界有观点主张，对内部转让也适用《公司法》第35条第2款的相关规定，即内部转让也适用转让同意和不同意股东的强制收购制度。也有观点主张应采德国立法例，即在一般规定股东之间任意转让股权的同时，明确规定股东得以公司章程另行约定转让条件。笔者认为，有限公司股权的内部转让并不影响公司的人合性，因此不必规定与外部转让制度相同的严苛制度。即使需要设计细化的规则，也主要是“资合性”问题；而外部转让由于新人的加入对股东之间相互信任关系的挑战，是“资合性”加“人合性”问题，因此两类问题的处理方式不应相同。故而我国台湾地区“立法”例上对内部转让和外部转让适用相同的规则的做法不宜效仿,而《法国商事公司法》尽管确认了内部转让自由的原则，但是一旦章程对内部转让设限，即适用外部转让规则的做法，事实上也是在一定程度上混淆了资合和人合问题的解决方法，因此也不足取。

鉴于我国目前股东自治能力的现状，德国法也仍嫌对股东利益欠缺细致的关怀。笔者认为应当在肯定内部转让自由的原则下为内部转让设计更为详尽的规则。

就内部转让，首先，应确认股东自治原则，即确定股东之间可以自由转让股权。

其次应该充分允许有限公司股东在公司章程里就股东转让股权进行限制的内容安排。首先公司既存股东由于持股比例的变化，必然影响到其在公司中的地位，进而影响其利益的实现。“从这个意义上讲，内部转让与外部转让无异，因而都需要对其进行必要的限制。”12其次，由于有限责任公司股东缺乏像股份有限公司那样的退出机制，在特殊情况下股东欲退出公司或公司内部出现僵局欲回收股东所拥有之出资时，没有一个明确可 *** 作的规则，十分不利于公司发展和股东权益特别是中小股东利益的保护。另外从国外的立法例来看，如前面所述，大陆法系的一些国家也是承认可以对有限公司内部转让施加限制条件的。比如在法国，股份在股东之间自由转让，但章程可以规定需要得到股东集体同意或受某些限制，只是规定的条件不得比向第三人让与更为严格。”13

笔者认为在考虑将来公司法对第35条修正时，首先可以大胆地“引导”股东在公司章程里就股权转让内容尽量做出详尽的合理性安排，比如提示股东在公司章程中引入“默示同意”制度，“不同意转让强制收购”等制度并且鼓励股东明确将该制度写进公司章程，因为没有写进公司章程，由于默示同意并非一项公司法的强行性规范。在公司章程里没有明示条款的时候，我们当然不能理所当然地认为股东没有明确表示同意就推定他同意转让，这样做缺少公司法上依据！尽量避免公司僵局的出现，以导致司法的不必要介入，减少市场交易成本，维护市场经济稳健运行！

其次，考虑到我国市场经济初期阶段的国情，《公司法》除了应当明确告知股东可以通过章程安排内部转让规则之外，还需进一步设计最佳具体规则供其选择。另外对于股东在公司章程里就股东转让的内容安排，只要不违背公司法的强行性规则，都应该承认公司章程的效力。（至于公司法当中哪些是强行性规则现在学界争论很大，也是公司法修改时始终遇到的困惑！详细参考江平《公司法的修改与完善》载财经法律评论05年第一期。）《the ownership of enterprise》作者，耶鲁大学教授在政法大学讲演时认为“涉及管理人员内部问题应该更多是任意性规范，比如选举方式、表决方式等，但涉及第三人利益尤其是债权人利益时应该更多是强行性规范”据此笔者认为公司章程中关于股权转让的内容安排应该享受极大的自由空间，公司法应该原则上承认股东在公司章程里的股权安排，即便有“违反公平原则”等情势的存在，法律也不轻易宣布这种公司章程中的内容安排无效。这如王小能在谈到商法分支学科票据法的时候讲到，票据法具有“技术性而非伦理性，即更多的是出于一种技术一种交易方便繁荣市场的技术上的考虑，非仅凭一般法律常识或者道德观念便能理解”。

综合上面所表述，笔者认为未来公司法修改时第35条第1款具体可表述为：“股东之间得相互转让其全部或者部分股权，其转让方式、比例、作价由公司章程规定。股东在章程中约定默示同意的，公司法准其约定。股东之间就转让股权发生争议时，其他股东得以相同条件并按照各自的持股比例加权计算后受让。” （在我国公司法上那些规定是强行性规范尚且不明朗的时候，尤其是对于公司法没有明文规定的条款到底是任意性条款还是强制性条款还存在很大争议的时候，笔者在考虑在公司法修改以后紧接着可以出台一个司法解释或者立法解释，具体说明股东到底可以在公司法章程中就股权转让安排享有多大的自由空间。比如是否可以约定在有限公司内部股权转让时约定资本多数同意制度，默示同意的期间应该至少不能少于多少天等。）

三、股东向外部转让股权公司法必须予以一定的限制

（一）现行公司法关于外部转让制度叙论

我国公司法第35条第2、3款是关于股东向外部转让的规定“股东向股东以外的人转让其出资时，必须经全体股东过半数同意，不同意转让的股东应该购买转让的出资，不购买该转让出资，视为同意转让。经股东同意转让的出资，在同等条件下，其他股东对该出资有优先购买权。”“股东向股东以外的人转让起出资时，必须经全体股东过半数同意”规定了转让同意制度，“不同意转让的股东应该购买转让的出资，不购买该转让出资，视为同意转让”规定了强制购买制度，“经股东同意转让的出资，在同等条件下，其他股东对该出资有优先购买权。”规定了优先购买权制度。在笔者看来该条立法至少存在如下缺陷：

首先，没有明确公司可否依章程或股东决议等形式对股权转让进行限制，即没有明确公司章程中约定的限制条件有什么样的效力。“我国可以说是为数不多的几个采取“法定限制主义”立法模式的国家之一。”14这种立法给实务 *** 作带来很大的困惑，导致实践中约定限制所产生的纠纷解决起来十分困难。

其次，对于股东做出同意表示和行使优先购买权的期限，我国公司法的这一条款也未明确规定。这势必会造成两个问题:一是容易使其他股东拖延同意，使欲转让出资的股东丧失最佳转让时机;二是股东在较长时间内怠于行使同意权、优先购买权会造成什么样的后果对于这些问题，一些国家的公司法做出了明确的规定。《日本有限公司法》和商法典的相关条款规定，股东将其份额对外转让请求公司同意的场合，当不同意转让时，公司须在该请求之日起两周内向该股东书面通知公司的意见。在此期间内未通知的，视为同意转让。《法国商事公司法》也有类似规定。从督促权利人行使权利和保护出资转让双方当事人权益的角度出发，我国公司法似应当借鉴其他国家立法，对同意期限和优先购买权的行使期限做出规定。

再者，复次转让统一表决机制的冲突。第35条第2款前半段规定的转让同意制度在表决机制上系仿效台湾地区“公司法”，采股东人数主义。同时，根据我国《公司法》第38条第10项和第41条的相关规定，对股东向股东以外的人转让出资作出决议是有限公司股东会的法定职权；股东会作出决议时，由股东按照出资比例行使表决权。这样，就出现了表决机制中的“股东人数主义”与“资本比例主义”的冲突。笔者认为，这事实上是由于立法时考虑不周导致的技术瑕疵。对此问题的解决办法就是从技术上进行弥补，如可在第41条中加上“本法有特殊规定的除外”即股东会会议按照出资比例行使表决权。但本法另有规定的除外。

最后，缺少对中小股东利益的考量！据笔者观察，由于我国目前规定有限责任公司股东人数规定在2-50人，现在我国绝大部分有限责任公司的股东之间实力相差不会太悬殊！但是随着经济发展，出现一些类型比较新的公司，尤其是高科技公司，往往技术人员的股份与以资金入股的股东所持有的股份相差悬殊。（现在一些高科技公司往往从大的投资基金引进了不菲的资金，这些资金相比公司其他一些股东的股权力量对比悬殊）在这种情况下不同意的股东同时也无力购买则往往只能视为同意，结果可能把“狼”引进来！要防止把“狼”引进来的一个好方法就是以公司或股东共同制定第三人购买。现行公司法欠缺公司或股东共同指定第三人购买的条款。这项条款的缺失可能导致反对转让出资的股东因无力购买而不得不放弃优先购买权，从而无法抵御恶意第三人的进入，影响公司经营的稳定。“《法国商事公司法》、《日本有限公司法》对此都做了规定，具有其合理性，值得我国借鉴。”15

（当然，步痕旅游网想法：那就没有责任了

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广交会为海外渠道铺路

首先，当记者问及贵公司在国外的情况时，冯军介绍：“爱国者的产品远销北美、欧洲、东南亚等地区。目前，爱国者已在新加坡、印度、法国、德国、英国、西班牙等设立了分公司和办事处，其中新加坡分公司于2003年10月18日成立，是爱国者第一家海外公司;2004年10月法国分公司成立，05年底成立印度分公司，截止目前，在德国、英国、西班牙都设立了经销商办事处。”

“至于哪类产品在海外比较畅销，我认为，海外消费者对爱国者的产品均表现出了极大热情。2006年的圣诞节期间，爱国者数码相框、彩音盒已经成为欧洲圣诞节最受欢迎的数码科技圣诞礼物，2007年，海外市场表现集中利好，其中最有代表性的当数前阶段来自西班牙的一单两万台数码相机订单，当时欧洲的销量首次超过国内市场。在英国，比较大的业务要数已经交付60万的MP3，可见欧洲市场的潜力。总体上来说，爱国者的海外市场销售呈现快速平稳的增长。此外，我们在国外参加的ces和cebit展会上，海外合作伙伴和消费者对爱国者的全新创新产品都很感兴趣，特别是数码相机、智慧棒、MP3、彩音盒等产品，在体验的同时也表示了强烈的合作意愿。”

他还强调：“在刚结束不久的广交会上，我们的产品还得到了巴西客户的青睐。基本上，每年我们公司都会去参加广交会，而且都有很大的收获，一些国家和地区的采购商在现场就购买了爱国者的样品，并表示将带回国进行推广销售。因此，参加广交会对巩固现有客户和挖掘潜在客户，有着十分深远的意义。”

没有技术在国外吃不开

谈及爱国者在国外IT市场上最大的竞争优势时，冯军表示：“‘高质优价+稳固的根据地’是我们进入海外市场的原则，我们始终坚持做到高质优价，价格固然是一方面，但并不是决定性要素，关键在于如何凭借自主创新使产品具备领先的核心竞争力，才能使产品具备优秀品质，才能参与到国际竞争中去。”

“作为国内市场占有率名列前茅的数码厂商，我们的出口产品与国内同行业相比，综合性能、外观造型等方面可以说是处于领先地位，与国外同类产品相比，不论在性能上还是在外观上，都毫不逊色，而相对来说，我们的产品技术和品质更有优势，目前，我们公司拥有100多项专利技术，在国际舞台上，我们曾获得多次大奖，比如我们的数字水印技术已获国际认可，移动存储、MP3、MP4等产品一直处于业界领先水平，尤其是存储王，以持续的技术创新力连续多年获得市场占有率第一。”他还特别强调，没有技术在国外是吃不开的。

看清差距 迎难而上

“是否存在劣势，是什么若要提高竞争力，你认为还要做哪些工作呢”记者问。

“在拓展海外市场过程中，战略合作方面是非常愉快的，最大的困难在于市场执行方面，一是人才，二是资金，三是开拓市场时，常常会遭遇到国外合作伙伴和消费者对中国品牌的误解。与其他国际知名品牌相比，我们的资金实力显然存在着很大差距，这也是阻碍国际化的一个重要因素。此外，尽管经过众多民族品牌和爱国者的努力，海外市场对中国品牌的认知有了改观，但在市场开拓时，常常会遇到一些国外合作伙伴和消费者对中国品牌和产品的错误认知，这种观念短期内要想改变太难了，只有依靠坚持和品质去逐步达成合作。”

“若要提高我们在海外的竞争力，首先就是技术上继续保持领先地位，只有产品功能更强大，设计理念更加人性化，才能长久不衰。其次就是产品的美观度和宣传力度了，国外的大企业都是由很多年历史了，营销理念也非常的成熟，在设计细节上更能挖掘和探测到消费者内心的共鸣。这点我们要好好学习。”冯军中肯的回答，让记者真切感受到，作为中国英雄级的民族IT企业爱国者的确为之骄傲，为之尊敬。

用人不疑，疑人不用

谈及拓展海外渠道的心得时，冯军的语气显得十分坚定，“用人不疑，疑人不用!我们在海外都是根据当地是市场条件和实际情况，果断采取措施，给与海外分公司充分的自主，事实上他们也干得的确非常好。”

“爱国者之所以能够成功开拓海外渠道，主要靠两点：一是产品自主创新，保持优异品质;运用1+1=11的创新思维来打造和提升品牌价值;二是凭借有效的合作创新进行品牌拉动，培养用户对中国品牌的良好认知度。”

他还强调，任何一个企业若想在最短的时间内打开海外市场，首先必须看清自己的公司实力，确立该公司在国际市场上的定位，并对海外目标市场进行细分，尽可能以补缺者的身份向某一类型的客户提供一些竞争对手很少提供或没有提供的产品，满足他们的特定需求，等积累了一定的实力后再提供适合于大多数客户的产品，从而提高其国际市场竞争力。

工欲善其事，必先利其器

“据了解，目前我国的许多中小IT企业已经把产品卖到国外去了，但是，他们的海外销售渠道还非常不成熟。对此，你能否给他们提一些简单的建议”记者问。

冯军表示：“商业经营运作过程中有一个非常重要的“长效法则”，我认为用在海外市场的发展上非常适合，从长远的角度来看，企业所能创造的最大价值是为整个社会、整个世界带来利益，不能只顾眼前的得失。咱们中国人讲究‘有所失才有所得’，其实就是付出与得到的关系，付出是得到的必要条件，必须付出才会有所回报，越长线的付出，得到的回报会越大，这就是坚持的力量。”

“就这些企业的实际情况来说，我认为，这时应尽量选择熟悉当地市场，有相关经验，尤其是销售过同类产品的公司做海外代理商，由他们来协助国内这些企业开拓当地市场。同时，还要加强对海外渠道商的培训和管理。” 随着中国IT产业的迅猛发展，越来越来的IT企业开始走上了“立足内陆，放眼海外”的渠道转变道路。从广交会上IT企业参展数量逐年增加的事实就可以看出，拓展和建设海外渠道已成为众多国产IT企业“求发展、创新高”的有效途径。那么，那些已经走出中国国门的IT企业在海外究竟做得好不好他们又是如何开展海外渠道销售呢……对此，IT商网记者致电采访了有着丰富海外经验的华旗集团总裁冯军——

广交会为海外渠道铺路

首先，当记者问及贵公司在国外的情况时，冯军介绍：“爱国者的产品远销北美、欧洲、东南亚等地区。目前，爱国者已在新加坡、印度、法国、德国、英国、西班牙等设立了分公司和办事处，其中新加坡分公司于2003年10月18日成立，是爱国者第一家海外公司;2004年10月法国分公司成立，05年底成立印度分公司，截止目前，在德国、英国、西班牙都设立了经销商办事处。”

“至于哪类产品在海外比较畅销，我认为，海外消费者对爱国者的产品均表现出了极大热情。2006年的圣诞节期间，爱国者数码相框、彩音盒已经成为欧洲圣诞节最受欢迎的数码科技圣诞礼物，2007年，海外市场表现集中利好，其中最有代表性的当数前阶段来自西班牙的一单两万台数码相机订单，当时欧洲的销量首次超过国内市场。在英国，比较大的业务要数已经交付60万的MP3，可见欧洲市场的潜力。总体上来说，爱国者的海外市场销售呈现快速平稳的增长。此外，我们在国外参加的ces和cebit展会上，海外合作伙伴和消费者对爱国者的全新创新产品都很感兴趣，特别是数码相机、智慧棒、MP3、彩音盒等产品，在体验的同时也表示了强烈的合作意愿。”

他还强调：“在刚结束不久的广交会上，我们的产品还得到了巴西客户的青睐。基本上，每年我们公司都会去参加广交会，而且都有很大的收获，一些国家和地区的采购商在现场就购买了爱国者的样品，并表示将带回国进行推广销售。因此，参加广交会对巩固现有客户和挖掘潜在客户，有着十分深远的意义。”

没有技术在国外吃不开

谈及爱国者在国外IT市场上最大的竞争优势时，冯军表示：“‘高质优价+稳固的根据地’是我们进入海外市场的原则，我们始终坚持做到高质优价，价格固然是一方面，但并不是决定性要素，关键在于如何凭借自主创新使产品具备领先的核心竞争力，才能使产品具备优秀品质，才能参与到国际竞争中去。”

“作为国内市场占有率名列前茅的数码厂商，我们的出口产品与国内同行业相比，综合性能、外观造型等方面可以说是处于领先地位，与国外同类产品相比，不论在性能上还是在外观上，都毫不逊色，而相对来说，我们的产品技术和品质更有优势，目前，我们公司拥有100多项专利技术，在国际舞台上，我们曾获得多次大奖，比如我们的数字水印技术已获国际认可，移动存储、MP3、MP4等产品一直处于业界领先水平，尤其是存储王，以持续的技术创新力连续多年获得市场占有率第一。”他还特别强调，没有技术在国外是吃不开的。

看清差距 迎难而上

“是否存在劣势，是什么若要提高竞争力，你认为还要做哪些工作呢”记者问。

“在拓展海外市场过程中，战略合作方面是非常愉快的，最大的困难在于市场执行方面，一是人才，二是资金，三是开拓市场时，常常会遭遇到国外合作伙伴和消费者对中国品牌的误解。与其他国际知名品牌相比，我们的资金实力显然存在着很大差距，这也是阻碍国际化的一个重要因素。此外，尽管经过众多民族品牌和爱国者的努力，海外市场对中国品牌的认知有了改观，但在市场开拓时，常常会遇到一些国外合作伙伴和消费者对中国品牌和产品的错误认知，这种观念短期内要想改变太难了，只有依靠坚持和品质去逐步达成合作。”

“若要提高我们在海外的竞争力，首先就是技术上继续保持领先地位，只有产品功能更强大，设计理念更加人性化，才能长久不衰。其次就是产品的美观度和宣传力度了，国外的大企业都是由很多年历史了，营销理念也非常的成熟，在设计细节上更能挖掘和探测到消费者内心的共鸣。这点我们要好好学习。”冯军中肯的回答，让记者真切感受到，作为中国英雄级的民族IT企业爱国者的确为之骄傲，为之尊敬。

用人不疑，疑人不用

谈及拓展海外渠道的心得时，冯军的语气显得十分坚定，“用人不疑，疑人不用!我们在海外都是根据当地是市场条件和实际情况，果断采取措施，给与海外分公司充分的自主，事实上他们也干得的确非常好。”

“爱国者之所以能够成功开拓海外渠道，主要靠两点：一是产品自主创新，保持优异品质;运用1+1=11的创新思维来打造和提升品牌价值;二是凭借有效的合作创新进行品牌拉动，培养用户对中国品牌的良好认知度。”

他还强调，任何一个企业若想在最短的时间内打开海外市场，首先必须看清自己的公司实力，确立该公司在国际市场上的定位，并对海外目标市场进行细分，尽可能以补缺者的身份向某一类型的客户提供一些竞争对手很少提供或没有提供的产品，满足他们的特定需求，等积累了一定的实力后再提供适合于大多数客户的产品，从而提高其国际市场竞争力。

工欲善其事，必先利其器

“据了解，目前我国的许多中小IT企业已经把产品卖到国外去了，但是，他们的海外销售渠道还非常不成熟。对此，你能否给他们提一些简单的建议”记者问。

冯军表示：“商业经营运作过程中有一个非常重要的“长效法则”，我认为用在海外市场的发展上非常适合，从长远的角度来看，企业所能创造的最大价值是为整个社会、整个世界带来利益，不能只顾眼前的得失。咱们中国人讲究‘有所失才有所得’，其实就是付出与得到的关系，付出是得到的必要条件，必须付出才会有所回报，越长线的付出，得到的回报会越大，这就是坚持的力量。”

“就这些企业的实际情况来说，我认为，这时应尽量选择熟悉当地市场，有相关经验，尤其是销售过同类产品的公司做海外代理商，由他们来协助国内这些企业开拓当地市场。同时，还要加强对海外渠道商的培训和管理。” 随着中国IT产业的迅猛发展，越来越来的IT企业开始走上了“立足内陆，放眼海外”的渠道转变道路。从广交会上IT企业参展数量逐年增加的事实就可以看出，拓展和建设海外渠道已成为众多国产IT企业“求发展、创新高”的有效途径。那么，那些已经走出中国国门的IT企业在海外究竟做得好不好他们又是如何开展海外渠道销售呢……对此，IT商网记者致电采访了有着丰富海外经验的华旗集团总裁冯军——

广交会为海外渠道铺路

首先，当记者问及贵公司在国外的情况时，冯军介绍：“爱国者的产品远销北美、欧洲、东南亚等地区。目前，爱国者已在新加坡、印度、法国、德国、英国、西班牙等设立了分公司和办事处，其中新加坡分公司于2003年10月18日成立，是爱国者第一家海外公司;2004年10月法国分公司成立，05年底成立印度分公司，截止目前，在德国、英国、西班牙都设立了经销商办事处。”

“至于哪类产品在海外比较畅销，我认为，海外消费者对爱国者的产品均表现出了极大热情。2006年的圣诞节期间，爱国者数码相框、彩音盒已经成为欧洲圣诞节最受欢迎的数码科技圣诞礼物，2007年，海外市场表现集中利好，其中最有代表性的当数前阶段来自西班牙的一单两万台数码相机订单，当时欧洲的销量首次超过国内市场。在英国，比较大的业务要数已经交付60万的MP3，可见欧洲市场的潜力。总体上来说，爱国者的海外市场销售呈现快速平稳的增长。此外，我们在国外参加的ces和cebit展会上，海外合作伙伴和消费者对爱国者的全新创新产品都很感兴趣，特别是数码相机、智慧棒、MP3、彩音盒等产品，在体验的同时也表示了强烈的合作意愿。”

他还强调：“在刚结束不久的广交会上，我们的产品还得到了巴西客户的青睐。基本上，每年我们公司都会去参加广交会，而且都有很大的收获，一些国家和地区的采购商在现场就购买了爱国者的样品，并表示将带回国进行推广销售。因此，参加广交会对巩固现有客户和挖掘潜在客户，有着十分深远的意义。”

没有技术在国外吃不开

谈及爱国者在国外IT市场上最大的竞争优势时，冯军表示：“‘高质优价+稳固的根据地’是我们进入海外市场的原则，我们始终坚持做到高质优价，价格固然是一方面，但并不是决定性要素，关键在于如何凭借自主创新使产品具备领先的核心竞争力，才能使产品具备优秀品质，才能参与到国际竞争中去。”

“作为国内市场占有率名列前茅的数码厂商，我们的出口产品与国内同行业相比，综合性能、外观造型等方面可以说是处于领先地位，与国外同类产品相比，不论在性能上还是在外观上，都毫不逊色，而相对来说，我们的产品技术和品质更有优势，目前，我们公司拥有100多项专利技术，在国际舞台上，我们曾获得多次大奖，比如我们的数字水印技术已获国际认可，移动存储、MP3、MP4等产品一直处于业界领先水平，尤其是存储王，以持续的技术创新力连续多年获得市场占有率第一。”他还特别强调，没有技术在国外是吃不开的。

看清差距 迎难而上

“是否存在劣势，是什么若要提高竞争力，你认为还要做哪些工作呢”记者问。

“在拓展海外市场过程中，战略合作方面是非常愉快的，最大的困难在于市场执行方面，一是人才，二是资金，三是开拓市场时，常常会遭遇到国外合作伙伴和消费者对中国品牌的误解。与其他国际知名品牌相比，我们的资金实力显然存在着很大差距，这也是阻碍国际化的一个重要因素。此外，尽管经过众多民族品牌和爱国者的努力，海外市场对中国品牌的认知有了改观，但在市场开拓时，常常会遇到一些国外合作伙伴和消费者对中国品牌和产品的错误认知，这种观念短期内要想改变太难了，只有依靠坚持和品质去逐步达成合作。”

“若要提高我们在海外的竞争力，首先就是技术上继续保持领先地位，只有产品功能更强大，设计理念更加人性化，才能长久不衰。其次就是产品的美观度和宣传力度了，国外的大企业都是由很多年历史了，营销理念也非常的成熟，在设计细节上更能挖掘和探测到消费者内心的共鸣。这点我们要好好学习。”冯军中肯的回答，让记者真切感受到，作为中国英雄级的民族IT企业爱国者的确为之骄傲，为之尊敬。

用人不疑，疑人不用

谈及拓展海外渠道的心得时，冯军的语气显得十分坚定，“用人不疑，疑人不用!我们在海外都是根据当地是市场条件和实际情况，果断采取措施，给与海外分公司充分的自主，事实上他们也干得的确非常好。”

“爱国者之所以能够成功开拓海外渠道，主要靠两点：一是产品自主创新，保持优异品质;运用1+1=11的创新思维来打造和提升品牌价值;二是凭借有效的合作创新进行品牌拉动，培养用户对中国品牌的良好认知度。”

他还强调，任何一个企业若想在最短的时间内打开海外市场，首先必须看清自己的公司实力，确立该公司在国际市场上的定位，并对海外目标市场进行细分，尽可能以补缺者的身份向某一类型的客户提供一些竞争对手很少提供或没有提供的产品，满足他们的特定需求，等积累了一定的实力后再提供适合于大多数客户的产品，从而提高其国际市场竞争力。

工欲善其事，必先利其器

“据了解，目前我国的许多中小IT企业已经把产品卖到国外去了，但是，他们的海外销售渠道还非常不成熟。对此，你能否给他们提一些简单的建议”记者问。

冯军表示：“商业经营运作过程中有一个非常重要的“长效法则”，我认为用在海外市场的发展上非常适合，从长远的角度来看，企业所能创造的最大价值是为整个社会、整个世界带来利益，不能只顾眼前的得失。咱们中国人讲究‘有所失才有所得’，其实就是付出与得到的关系，付出是得到的必要条件，必须付出才会有所回报，越长线的付出，得到的回报会越大，这就是坚持的力量。”

“就这些企业的实际情况来说，我认为，这时应尽量选择熟悉当地市场，有相关经验，尤其是销售过同类产品的公司做海外代理商，由他们来协助国内这些企业开拓当地市场。同时，还要加强对海外渠道商的培训和管理。”

不是。德硕

以亚洲为发源地的综合性咨询公司

在专指德硕位于中国的全球开发中心（GDC）时，中文简称也使用艾宾。德硕是一家以亚洲为发源地的综合性咨询公司。德硕全球700多家客户涵盖了制造业、航空业、汽车、化学、金融、零售、交通、通信、高科技、公关部门等众多行业。

这些都是根据2005年世界500强排名（当然有些不是）选出的世界有代表性的IT企业，大家可以了解一下：

（不知道能不能加精？呵呵这是我做报社编辑的时候写的，还没发布）。其中有很多为大家所熟知的公司，像Intel，AMD，NOKIA等，也有很多大家所不熟悉的。了解一下当今世界顶级IT企业，找出我们国家的IT企业与他们的差距。希望我们国家的公司能迎头赶上并超过他们。

美国篇：

国际商用机器 (IBM)——创立于1911年，1924年改为现在的名字。IBM公司的实际创业人，是被列为美国企业史上十大名人之一的托马斯•沃森（老沃森）。1956年老沃森去世后，他的儿子小沃森成为公司首席执行委员、公司最高***，成为IBM公司的第二代首脑人物。几十年来，IBM公司在小沃森称之为“信念的力量”的鼓舞下，力求尽善尽美的服务，终于使之成为当今美国最大的电子公司。1995年6月，IBM以353亿美元成功地收购莲花计算机发展公司，写下了现代商业史上极其精彩的一笔，莲花公司是仅次于微软、NOVELL的世界第三大计算机软件制造厂商。

惠普 (HP)——惠普（Hewlett-Packard）公司建于1939年，六十多年来，HP的发展极其迅速，她当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。总部目前位于加州硅谷Palo Alto市，2002年与康柏公司合并，是全球仅次于IBM的计算机及办公设备制造商。1985年，中国惠普有限公司成立，是中国第一家高科技技术合资企业。

弗莱森电讯 (verizon)——弗莱森电讯公司是由贝尔大西洋公司(Bell Atlantic)与美国通用电话电气公司(GTE)于2000年5月合并而成（兼并金额600亿美元），是美国第一大地方电话公司和第二大电信服务商。该公司也是世界上最大的话簿出版和在线话簿检索的公司。

戴尔(DELL)——总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他创造的直销模式使得戴尔公司迅速发展成为市场领导者。

美国电话电报（AT&T）——成立于1885年，公司的来源可以追溯到1876年贝尔发明电话这一颇具影响力事件。1995年，AT&T决定分离成为三个独立运作公司，包括AT&T朗讯公司以及NCR，到1996年年底，该公司经营长途业务，经营的业务包括声音、数字以及无线系统连接服务。

微软（Microsoft）——1975年4月4日由比尔•盖茨和保罗•艾伦合伙成立, 并且于1981年6月25日重组为公司。总部位于华盛顿州的雷特蒙德市。微软是世界个人和商用计算机软件行业的领袖。在全球拥有5万多名员工，在60个国家和地区设有分公司。作为全球最大的软件公司，微软公司一直是新技术变革的领导者。由它研发的Windows *** 作系统可以说是家喻户晓。

英特尔（Intel）——英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商，它成立于1968年。1971年，英特尔推出了全球第一枚微处理器——4004。这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了这个世界。

摩托罗拉（Motorola）—— 摩托罗拉公司创立于1928年，是提供集成通信解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者。目前她在全球共有11万名员工，业务范围涉及无线通信、半导体、汽车电子、宽带、网络和互联网接入产品等。摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司。目前，摩托罗拉公司是中国电子领域最大的外商投资企业、美国在华最大的投资商和中国最成功的外商投资企业之一。

思科系统（Cisco Systems）——思科系统公司是世界领先的Internet网络互联厂商，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。1984年12月思科系统公司正式成立，总部位于加利福尼亚州的圣何塞。Cisco在1999年已跻身世界十大电信公司的行列。市场研究公司 Dataquest 的最新调查结果显示它是全球增长最快的电信产品供应商，年增长率达87％。同时，思科系统公司也是建设互联网的中坚力量，目前互联网上80％以上的骨干路由器是思科系统公司的产品。

德州仪器公司(TI)——美国德州仪器公司是一家全球性的半导体公司，也是世界领先的数字信号处理和模拟技术的设计商和供应商，是推动因特网时代的半导体引擎。世界上首块集成电路（IC）就由TI工程师Jack Kilby发明。公司总部设在德克萨斯州的达拉斯，其业务包括半导体、工业电子材料、教育产品。公司在全球超过25个国家设有制造或销售机构。TI为全球众多的最终用户提供完整的解决方案。

TI占有全球DSP市场48％的份额，市场排名第一；

TI在混合信号/模拟产品市场排名第一；

1999年售出的数字蜂窝电话中，超过半数使用的是TI的DSP解决方案；

全球每年投入使用的调制解调器中，有三分之一使用TI的DSP。TI是世界上发展最快的调制解调器芯片组供应商；

全球十分之九的高性能硬盘驱动器采用TI的DSP ；

全球超过70%的DSP软件是为TI的DSP解决方案而编写的；

TI占有北美图形计算器市场80%的份额；

TI在世界范围内拥有6000项专利；

超微（AMD）——AMD 是一家业务遍及全球的集成电路供应商，专为电脑、通信及电子消费类市场供应各种芯片产品。目前是世界第二大微处理器生产厂商，仅次于Intel。公司创办于 1969 年，总部设在美国硅谷，有超过 70% 的收入来自国际市场，是一家真正意义上的跨国公司。

苹果(apple)——美国著名老牌计算机公司，是个人电脑最早的倡导者和著名生产商，由乔布斯、斯蒂夫•沃兹尼亚克 和Ron Wayn在 1976年4月1日创立。它所生产的苹果系列电脑，一直是个人电脑市场的主流产品之一，并曾提出过很多新概念，其产品也掀起过多次流行潮，风行一时。目前，苹果电脑电脑公司在全球几十个国家建立了分公司或代表机构，其产品也行销全世界。

日本篇：

日本电报电话(NTT Group)——日本电报电话株式会社(NTT)是日本最大的电信网络运营公司。在世界电信行业之中，其资产规模及业务收入均占首位。NTT的前身是“日本电报电话会社”，自1985年民营业化之后的12年来，通过加强运营管理和改善通信设施，提高了通信业务水平，并推出各种优质的服务，为用户创造出更加方便、快捷的信息通信环境。

1997年日本政府修改了电信法，允许NTT集团在国际通信市场上开拓业务。现在，NTT集团正以“Arcstar”为品牌，不断推出多项国际增值业务。

日立(HITACHI) ——1910年日立制作于日本茨城县日立市成立。起步阶段以电气机械的制造为中心，现在已经发展成为涉及电力、电机、信息、家电、电子、仪器、汽车配件等各个领域的世界知名的跨国公司。

松下(Panasonic)——松下电器产业集团由松下幸之助于1918年创建以来，已发展成为在日本国内拥有152万职工、在海外包括中国24万人在内，共计123万职工。松下电器集团是由11个主要关连公司为中心的联合结算企业，日本国内有300家企业、全世界44个国家与地区包括中国的40家企业在内有220家企业从事企业经营活动。

索尼(SONY)——1946年5月，索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。自创建以来，Sony一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的经营理念，在世界上率先开发出了众多充满创新的电子产品。目前，索尼已成为世界上民用电子、工业电子和娱乐业等领域的先导之一。

东芝(TOSHIBA)——公司业务涉及能源和电子这两大方面，包括半导体、液晶、家用电器以及电脑、医疗机器、发电用成套设备等。东芝全球市场除日本外分为四大区域：欧洲、美洲、亚洲、中国，中国是惟一以国家为单位的市场。

日本电气公司(NEC)——成立于1899年，当时是与美国的西部电气（WE公司）合资成立的，是日本最早的合资公司。总部设在日本东京。业务领域涉及IT解决方案、网络解决方案、半导体及电子器件。在日本个人电脑市场，NEC是占有大量市场份额的制造商之一。NEC在1976年建成中日海底电缆，1980年设立NEC北京办事处，1982年成立台湾分公司。

富士通(FUJITSU)——富士通是日本最大的IT厂商, 在全球拥有500多家子公司和157万名员工。富士通在70年代就已进入中国。截止到2004年5月止，在中国累计投资金额已达53亿美元，有41家子公司，总营业额超过80亿人民币，在职员工15000余人。

佳能(Canon)——佳能是全球领先的生产影像与信息产品的综合集团。自1937年成立以来，经过多年不懈的努力，佳能已将自己的业务全球化并扩展到各个领域。佳能总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、亚洲及日本设有4大区域性销售总部，在世界各地拥有子公司203家，雇员约93,000人。

夏普(Sharp)——创立于1935年，总部设在日本大阪市。1953年,夏普成功地进行了电视机的批量生产，并销售了第一号日本国产电视机。1963年参加广州交易会为开端，夏普开始与中国进行商务往来。到目前为止，在中国共拥有5家生产、销售基地和1家销售公司(内设研发中心)。

精工爱普生(Seiko Epson)——精工爱普生公司成立于1942年5月，总部位于日本长野县诹访市，是数码映像领域的全球领先企业。目前在全球五大洲32个国家和地区设有生产和研发机构，在57个国家和地区设有营业和服务网点。截止到2004年3月，精工爱普生集团已经在世界各地发展了110家公司，拥有员工84,899名。日本精工爱普生公司是爱普生集团的核心企业，该公司已在东京股票交易所上市。

韩国篇：

三星电子(samsung)——成立于1969年，是三星集团的旗舰公司。作为半导体、通讯以及数字集成技术的全球领先厂商，三星电子是DRAM和SRAM半导体、TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示屏）、显示器、CDMA移动电话和录像机产品的全球最大生产厂商。三星电子业务遍及47个国家，全球雇员为75000人。

LG电子(LG Electronics)——LG电子是一家大型电子和通信业的全球性企业，以数码显示器与媒体、信息通信、数码家电等三大事业为中心，拥有遍布世界各地的76个当地生产法人、销售法人和研究所，员工达64,000余人。在全球著名的美国财经期刊《商业周刊》评选的“2004年度IT业界百强企业”中，韩国LG电子荣登榜首，以最大增长幅度、最快增长速度和本年度最佳的收益率等综合优势，在评选中超过IBM、戴尔、三星电子，一跃成为世界最佳IT企业。

中国篇：

中国移动通信(China Mobile Communications)——2000年4月20日成立，由中央直接管理。中国移动通信集团公司注册资本为518亿元人民币，资产规模超过3200亿元，员工1208万人。中国移动通信集团公司在国内10个省（自治区）设有全资子公司，全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动（香港）有限公司在国内21个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。

中国电信(China Telecommunications)——中国电信集团公司是按国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业，于2002年5月重组挂牌成立。注册资本1580亿元人民币,公司由中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股公司的试点。

联想(lenovo)——新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。

海尔(Haier)——海尔集团创立于1984年，经过20年稳定的发展现已成一个大型国际化集团。2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园13个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个，营销网点58800个。

华为（huawei）——华为是全球通信业具有领导地位的供应商之一，从事通信设备的研发、生产、营销和服务，在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值。截至2005年10月，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。华为的产品包括无线产品(如 UMTS、CDMA2000、GSM/ GPRS/ EDGE 及 WiMAX)、网络产品(如 NGN、xDSL、光网络、数据通信)、增值服务(如智能网、CDN/ SAN、无线数据)，以及移动和固定终端。

华硕(ASUS)——华硕自1989年成立后，迅速成长为久负盛名的国际大企业，在全球五大洲拥有超过60,000名员工，并设立了近二十个国际性分支机构。总部设于中国台北市。目前，华硕已经有六大产品线位居全球前五位，其中主板全球第一，显卡全球第一，笔记本电脑全球第五，光存储全球第五，无线网络产品全球第五，Cable Modem（缆线宽带数据机）全球第二。在2004年，华硕共出产了4200万片主板，这个数字意味着在那一年全球卖出的每3台台式机中，就有一台使用华硕主板！

其他国家篇：

德国：

西门子(SIEMENS)——西门子是世界上最大的电气和电子公司之一，创立于1847年，现任CEO是柯菲德博士。西门子进入中国已有120多年的历史。西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱，并且在西门子全球业务中起着越来越举足轻重的作用。西门子的全部业务集团都已经进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。

英国：

沃达丰(vodafone)——沃达丰的前身是英国拉考尔电子公司专营移动电话的一个部门，1985年才单独成立沃达丰电信公司。现为英国第一大电信运营商，也是全球最大的移动电话运营商。其移动电话业务遍及欧洲绝大部分地区和日本。沃达丰集团曾于2001年投资3000亿美元将自己的实力范围扩张到了全球28个国家，其中包括以115亿美元的价格收购了JapanTelecomHoldingsInc。

法国：

阿尔卡特(Alcatel)——阿尔卡特是当今世界上第一大电信基础设施供应商，也是最早扎根于中国，与中国通信业长期合作的强大合作伙伴。它率先在法国建立的光谷，闻名全球。阿尔卡特是唯一可以提供陆、海和空通信网络的企业，在中外电信企业中独树一帜。在市场上，阿尔卡特也以多项骄人业绩，傲居领导地位。

芬兰：

诺基亚(Nokia)——诺基亚是移动通信领域的全球领先者。凭借其丰富的经验和创新的技术，以及产品和解决方案的用户友好特性、可靠性和高质量，诺基亚不仅成为世界移动电话的领导供应商，同时也是移动与IP网络的领先提供商。公司由两大业务集团组成：诺基亚移动电话和诺基亚网络。另外，还包括一个独立的诺基亚风险投资机构和公司研发机构：诺基亚研发中心。

荷兰：

皇家飞利浦电子(Royal Philips Electronics)——皇家飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，在欧洲名列榜首。其2002年的销售额达318亿欧元，在彩色电视、照明、电动剃须刀、医疗诊断影像和病人监护仪、以及单芯片电视产品领域世界领先。飞利浦拥有166,500名员工，在60多个国家里活跃在照明、消费电子、家用电器、半导体和医疗系统等领域。

瑞典：

伊莱克斯(Electrolux)——源于瑞典的伊莱克斯公司是全球最大的家用电器公司之一，也是世界最大的专业相关设备的制造商之一。，在欧洲、北美洲、拉丁美洲的许多国家和地区市场均雄居第一、二位。每年有超过6000万件伊莱克斯集团生产的产品进入遍布全球的千家万户。

爱立信(LM Ericsson)——1876年成立，迄今已有128年的历史，总部位于瑞典的斯德哥尔摩。从早期生产电话机、电话交换机，发展到今天，爱立信已成为全球领先的提供端到端的全面通信解决方案的供应商。它已经挤身于世界前十大移动通信运营商的行列，40%的移动电话用户使用了爱立信系统。2001年10月，爱立信与索尼公司成立了索尼爱立信移动通信公司，双方各拥有50％的股份，向市场提供25代和3代终端设备。

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