信息竞争的必要性

1、你这里的IT战略应该是指企业的信息化战略

2、企业战略包含信息化战略，是企业战略的一个具体细分职能战略

3、企业的总体战略决定了企业的信息化战略，信息化战略是服务于、服从于企业的总体战略的，并且作为总体战略实施的有力保障，提供信息化支撑

有价值的东西是才值得我们投入时间和精力的，企业架构为什么就值得我们投入时间和精力来学习呢？主要由以下两方面原因：

1、 对公司而言，企业架构可以辅助企业完成业务及IT战略规划。在 业务战略 方面，它定义企业的愿景/使命、目标/目的/驱动力、组织架构、职能和角色。在 IT战略 方面，定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构，是IT战略规划的最佳实践的指引。企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。

2、对个人而言，有助于职业的健康长远发展，比如成为CIO，首席信息官通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标，具备 技术和业务 过程两方面的知识，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。

企业架构包含了四部分，BA（Business Architecture，业务架构）、DA（Data Architecture，数据架构）、AA（Applications Architecture，应用架构）、TA（Technology Architecture,技术架构）。企业架构由全局战略规划驱动，我们来看下战略、BA、DA、AA、TA五者之间的关系。

如图所示，战略、BA、DA、AA、TA实际位于以下三个层次上：

这五者的核心关系，可以概况为以下几点：

l 环环相扣，上层驱动下层，下层支撑上层。

通过上面的内容，我们知道了战略，业务架构，方案架构的关系。下面我们看下实际工作中架构路线图和实施规划环节是如何 *** 作的。

执行的要点是钉到岗位（左侧），落到文档（右侧），细到机构调整、技术采购、项目研发等工作包。主要有以下环节：

这里需要补充说明的一点是，实施计划不仅仅是从“架构蓝图到研发”的计划，也是从“架构蓝图到IT与非IT的方方面面”。

对于业务架构，OMG业务架构组给了如下定义：

业务架构是企业治理结构、商业能力与价值流的正式蓝图。业务架构明确定义企业的治理结构、业务能力、业务流程、业务数据。其中，业务能力定义了企业做什么，业务流程定义企业怎么做。具体而言，就是：

我们分别从国外国内来了解一下，业务架构出现的背景，便于我们更好的理解业务架构的使用场景， 业务架构是跨部门跨组织的业务需求，单个小系统的生命周期，根本就没有业务架构环节。

跨系统规划--业务架构在全球出现的背景

国外软件系统经过长期发展，在经过多年实践后，1962年，发表于哈佛商业杂志的的《信息系统总规划》这篇文章，拉开了跨部门、跨组织需求规划的序幕。此后多年，IBM等企业进行了很多实践。

1982年，IBM公布了业务系统规划（Business System Planning,BSP）方法论。这是个重要事件，对业界产生了大而持久的影响。

此后多年，业务架构快速发展，如Togaf、FEAF等。

以上历史告诉我们，业务架构脱胎于跨系统、重视跨系统需求。站在开发者的角度，业务架构就是跨部门、跨组织的业务需求。

信息孤岛—业务架构在国内“火”起来的契机

国内有个现象，一提到业务架构，就会大谈信息孤岛。这是为什么呢？因为国内真正开始重视业务架构设计，就是从解决信息孤岛的痛点开始的。

21世纪初，国内的信息化进程从部门信息化推进到了企业信息化。企业部门间的（集团子公司间的）协同联动需求，带动了IT信息系统间的信息共享和协同联动需求—同时产生了信息孤岛问题（财务、人力资源、采购、销售、OA、CRM各自为战）。

因为信息孤岛所具备的三大弊端，促使业务架构在国内火了起来，以下是三大弊端：

那如何解决信息孤岛的问题呢？

在一系列系统分头建设之前，先设计业务架构，定义统一蓝图，这是根本。数据一张图、数据共享、流程打通、服务编排，都是围绕统一蓝图具体展开。

业务架构是跨系统的，那么它和子系统的关系是什么样的呢？

图中的大V、小V分别表示什么呢？

大V部分，是总体方案的生命周期。在大V的需求阶段，必须研究和定义清楚跨部门、跨组织的业务需求，这些需求往往是跨系统的。例如，客户报修业务功能明显需要呼叫中心系统、CRM系统、工单系统协同联动，才能支持客服接听电话、确认客户资料、记录报修内容、派遣维修工程师上门这一连串 *** 作。

小V部分，是某一个系统的生命周期。在小V的需求阶段，必须分析和定义清楚这一个系统的需求，这些需求往往是系统内的。例如，CRM系统负责客户资料管理。

综上所述，方案级、子系统级这两级生命周期是同时存在的。举个典型的例子，某公司要做一个ERP系统，他会怎么做呢？

由于方案涉及的范围广、部门多，所以有必要做业务架构设计。这时，由业务架构师担纲业务架构设计，并提交《业务架构书》。

假设主要涉及系统A的需求、开发、测试等。

这时需求分析员冲上去，负责《系统A需求说明书》，当然需求分析员要参考上游的《业务架构书》整体约定。

注：这里只所以说是假设，是因为实际 *** 作中可能是实现某个业务功能需要同时开发系统A、系统B、系统C的部分功能， 并不是说一期工程的所有功能必须隶属于同一个系统 。

假设主要涉及系统B的需求、开发、测试等。

这时这时需求分析员冲上去，负责《系统B需求说明书》，当然需求分析员要参考上游的《业务架构书》整体约定。

业务架构要想成功，首当其冲的是，架构师要做正确的事，即在业务架构的实际工作内容上有充足的经验，不能遗漏。

相反，业务架构师分析环节的缺失，意味着业务架构蓝图规划项的缺失，影响从投资角色到方案设计，到实施规划，在到IT工作包和非IT工作包识别等所有后续工作。

业务架构 = 业务功能 + 组织结构 + 业务流程 +业务数据

业务架构的实际工作内容有哪些呢？

业务架构的前身是1982年IBM发布BSP等跨系统规划方法。所以，业务架构本质上是跨系统规划。

但是，业务架构的内容远远超过了跨系统需求分析这个范围，覆盖跨系统业务架构蓝图规划这个更大的范围。究其原因，是业务架构必须发挥从战略向实施过渡的桥梁作用—上街公司战略， 下接IT实施和非IT实施 。

不错，业务架构也涵盖了非IT部分的蓝图！

我们来看下细化的业务架构实际工作模型。

就大的方面而言， 业务功能定义企业做什么，组织结构定义谁来做，业务流程定义怎么做，业务数据提供必要的支撑，因此，业务功能、组织结构、业务流程、业务数据四者，构成了业务架构蓝图的核心。

同时，商业模式揭示的是企业产品、企业核心资源、客户、伙伴、渠道、成本、利润之间的本质关系。商业模式这个现代工具，也是业务架构蓝图的必须规划项。

就小的方面而言， 第一，业务渠道在哪里？组织结构是围绕部门、角色、职能展开的，而组织结构、业务渠道、合作伙伴是紧密相关的。所以，业务架构师在梳理组织结构的同时，应结合渠道战略和合作伙伴战略，定义业务渠道规划，定义合作伙伴规划，这些都是业务架构蓝图的“一等公民”。

第二，价值链在哪里？价值链模型是对一个企业所有生成经营活动的总体描述，是规划业务架构蓝图时的必做项目。可以对业务功能进行三级划分、层层分解：

第三，业务流程 = “主干流程 + 分支流程 + 业务规则”：

例如：买火车票时，“选票-抢票-支付”这个流程是稳定的。、

例如，选座分支流程，靠窗、不靠窗、坐票、卧铺（上下中铺）。

例如，买儿童票、成人票、学生票要进入分支流程。

所以建议一边定义业务流程，一边定义相应的业务规则。

综上，业务架构蓝图的内容应该明确！全面！直观！详细！

上面我们学习了业务架构包含的内容，可能不够直观，我们通过案例来加深我们对每个模块的理解。

举例业务架构蓝图五要素

我们借助业务架构蓝图五要素，管窥一下中国铁路12306平台的业务架构。

目标业务功能—线上购票、线上支付、线上退票等；

目标组织结构—在原组织结构基础上，新建IT运维中心；

目标业务流程—先登录、后抢票、再支付、超时未支付则释放票源；

目标商业模式—线上购票，省事省力（这个仅是价值主张）；

目标业务数据—用户账户、列车时刻表、坐席数据、订单、支付记录等。

举例业务渠道、合作伙伴、价值链

下图分析了证券公司的业务功能与相对应的业务渠道

价值链包括核心业务层和支撑层，这里的核心业务层属于价值链对业务功能和服务的顶级分解。

在做规划时我们常采用GAP分析法，先确定当前现状，然后给出我们的期望，分析目标和期望的差距。如果有人和一个新手这样说，可能是不够的，你至少需要回答以下几个疑问：

疑问一，业务架构师具体要分析什么？怎么才算是战略驱动？

--能否具体到政策文件？战略方针？市场调研？友商对标？

疑问二，从战略到蓝图，中间的逻辑是什么？

--能否具体到小目标分解？小策略制定？

疑问三，我们首先应该怎么做？

--就连一个小的进销存系统，也要先进行业务调研，不是吗？

落地设计步骤

我们看下作者分享的战略驱动的业务架构（BA）设计三步法。

图中的三大步很明确，也非常贴近实际。

优点1：明确的战略驱动起点。方法中明确了三种战略驱动因素（Drvier）的类型，因为实际中就是国家政策、企业战略、对标友商者三者之一触发了后续的调研、规划与实施。

优点2：明确的调研环节。在第一步中，包含了调研环节。

优点3：强调了从战略到蓝图的过渡逻辑。在第2大步中，扎扎实实地规划好业务架构目标/策略，才能确保蓝图充分支撑战略。这一步属于高层级业务架构设计。

优点4：目标蓝图与Gap分析并重。在第3大步。

设计BA目标蓝图这一步属于低层级业务架构设计，其中Gap环节是必须环节，我们必须识别出业务架构的增量有哪些，给出对应的实施措施。

Gap分析的价值在于，它是持续进行架构治理所必需的，除了BA规划环节应用，在AA、DA、TA设计环节也均有应用。

要点明确Driver，做好调研

业务架构设计必需做好的第一件事，就是100%明确战略驱动因素是什么。

业务架构设计必需做好的第二件事，就是调研。 通过调研，广度上理解企业的宏观环境、行业趋势，纵深上理解战略的前因后果、来龙去脉、横向上理解企业的竞争格局、友商动向。

粗看，调研范围很广，让人理不清头绪。细看却有规律，主要三条线，分别是管理层访谈、战略的来龙去脉、可借鉴案例。

要点从战略到蓝图的内在逻辑

从战略到蓝图的内在逻辑，由四个概念支撑起的骨架：

Driver—战略驱动因素

Goal—业务架构目标

Strategy—业务架构策略

Blueprint—业务架构蓝图

这是一个大型企业，推进数字化采购转型如何从战略到蓝图的构建逻辑，相信它有助于我们的理解以下几点。

综上所述，从战略到蓝图的内在逻辑主线是： 确定Driver—目标分解—策略设计—蓝图定义 。逻辑明确，创新有据。

只有业务架构师真正洞悉了战略意图、准确领会了战略动机，之后的业务架构设计工作都是有迹可循的，工作量再大，也不可怕。

工具GAP分析

推进确定Driver

项目假定为：某铁路数字化服务转型工程。

业务架构师（张三）知道业务架构的Driver是整个业务的起点，必须找准、吃透。

张三了解到，数字化转型工程的Driver是公司刚制定的《公司战略规划》。

《公司战略规划》中阐述了数字化服务转型的背景：近年来，互联网技术的发展，提高了各行各业的服务水平，极大方便了人们群众的衣、食、住、行、医、学、玩等方面。从企业的角度而言，借助互联网、大数据等技术，积极推动数字化转型，拥抱以客户为中心的服务模式，能搞提高客户满意度和企业竞争力。

《公司战略规划》中和数字化转型战略的核心表述是：树立以人为本、客户至上的服务理念，创新服务方式，完善服务标准，推动数字化服务转型，提高服务水平。

推进做好调研之管理层访谈

管理层访谈： 不是让业务架构师去了解行业，而是要领会管理层的关注点、主要看法。

通过访谈，业务架构师应了解：

推进做好调研之可借鉴案例研究

研究可借鉴的最佳实践、最佳案例，也是调研的必做内容。

究其原因，业界每个阶段的最佳实践、最佳案例，都反映了业界当时的实践水平。所以，如果业务架构师收集并分了业界当前最佳实践案例，就可以在自己负责的架构设计中更好的把握设计方向、制定设计标准。

业务架构目标和策略包含以下两方面：

推进差距分析

Baseline Business Architecture

Target Business Architecture

上述案列，我们通过GAP分析，识别了业务能力差距和IT能力短板，从而识别业务架构目标与策略，这是采用自底向上的方法。为我们后续环节做准备，比如我们识别出了核心业务需要增强的包括销售、客运、货运、清算、售后，新增的包括增值业务，在制定在业务功能、业务流程、业务数据、组织结构、商业模式模块给出对应的策略。

如：从上图价值链分析中看到，我们新增的业务需求是增值业务，通过电商业务、旅游代理可以实现，再进一步想一下，就会知道我们的目标是增收，接着可以自顶向下思考，增收除了电商业务、旅游代理，我们还可以做保险代理，通过服务门户这个渠道触达用户。

推进确定目标与策略

只有扎扎实实地规划好业务架构目标与策略，才能确保后续业务架构蓝图定义充分支撑战略。

确定业务目标与策略环节，是业务架构设计的高层部分。后续的业务架构蓝图定义，是业务架构设计的低层部分。前者引领者后者的发展方向。由此可见“确定业务架构目标与策略”这一环节的重要性。

这一步，有三种做法。

1)自顶向下：将Driver分解为子目标，将子目标映射到业务架构策略。

2)自底向上：通过Gap分析，找到能力短板，从能识别业务架构目标与策略。

3)上述两种做法相结合，循环展开，互为验证。

铁路系统数字化转型，提高服务水平是Driver，如何才能达到这个终极目标。

答案是：

组织结构视图包括三个模块，组织结构、业务渠道、合作伙伴。

组织结构及改进主要描述部门设置、岗位设置、岗位职责等；合作伙伴及改进主要描述加强与供应链上下游的合作伙伴之间的关系。业务渠道创新也是业务架构设计的常见策略，下面会举例说明。

组织结构 下图是运用GAP分析的方法，画出当前组织结构和目标组织结构，并表示出变动点。

新手业务架构师往往认为组织结构没啥好设计的。其实恰恰相反，一旦组织结构需要变革，必然影响重大。

从上图，我们可以看出来，之前企业自己做IT开发，目前公司计划在做开发的同时，自己也做IT运维。相应的，企业组织结构新增了IT运维中心。

业务架构师应尽早明确组织结构的可能变化。因为无论是新建部门，还是部门增强、人员能力增强，都属于TOGAF中的能力增量，是需要后续非IT工作包实现的。

不仅如此，组织结构的变化还影响整个企业的治理结构，从经营管理，到制约监督，再到绩效考核。

总之，业务架构师虽然经常被当做跨系统软件需求分析师降级使用，但真正承担业务架构蓝图规划任务的业务架构师，是必须能扛得起很多“非IT”规划的。

渠道：在百度百科上的解释是“比喻达到某种目的的途径“，业务渠道就是用户为了达成业务目的的途径。如下图，列车长通过补票终端这个渠道帮助用户完成补票，客运公司通过大屏幕告知乘客车次信息。

业务渠道 业务渠道创新示例

网站、手机APP、补票终端、大屏实现了购票、补票、查看车次信息线上线下联动，提升了用户体验和公司内部效率。

感悟 ：由上图可知，业务渠道不是完全孤立的业务架构蓝图规划项。它和业务流程、业务功能、组织结构是相互呼应的。因此，我们规划业务渠道时，也应考虑这些。

关于渠道联动，有同行这样总结：

企业是由一系列为顾客制造价值的活动和功能组成的。我们的业务功能就源自于可以为顾客制造价值的活动和功能。

企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的连接情况。价值链有两个主要的组成部分：

核心业务（创造主要的顾客价值）

支持活动（为核心业务提供支持服务）

继续来看运输公司数字化服务的案例，业务架构师，面对运输企业数字化服务转型的任务，经过潜心研究，给出了下图的价值链划分结构。

有的同学可能会有疑问，为什么会在核心业务模块同时存在客运和货运两个区别较大的业务类型？在实际工作中可能只负责客运、货运其中一个模块。前面我们业务架构出现的背景也有提到在国内业务架构是为了解决信息孤岛发展起来的。业务架构师就是要在全局做规划，而不是梳理单个系统。

以上我们已经整理了价值链，现在我们要分解功能域了。下图是一级功能域分解图。

接下来，做业务能力Gap分析，我们可以看到新增的一级功能域有4个，增强的一级功能域有13个。

通过价值链分析到一级功能域划分的转变，我们会有以下收获：

第一， 价值链分析模型为后续功能域划分奠定了基础。管理支持+核心业务这个业务功能呢域划分框架确实很好用。并且广受业界认同，在沟通的过程中自然也容易被其他人接受。

第二，类似“上车前、上车中、下车后”时间轴思维，是业务架构师必备的分析技能，同时，是甲方企业领域专家们经常使用的分析习惯。

业务架构设计不仅要定义出目标架构，还要使用GAP分析法，识别出需要增强的架构能力，为后续实施做准备。具体包括业务功能变化与增量、组织结构变化与增量、业务流程变化与增量、业务数据变化与增量。

商业模式揭示的是企业产品、企业核心资源、客户、伙伴、渠道、成本、利润之间的本质关系。简单说，就是为什么同样的事，有的企业行，有的企业不行。

制定商业模式时并不是说全局只有一个商业模式，我们可以根据我们的目标分别制定商业模式 ，比如上述案例中，该铁路运输公司的目标有三个：便民、增收、增效。我们就可以设计三个商业模式。

就铁路企业的数字化服务转型而言，要便民，应支持随时通过网络、电话、手机App获取企业服务。

就铁路企业的数字化服务转型而言，要增效，可以借助硬件设备和智能控制系统，促进取消、检票等环节的数字化转型，提升效率。

感悟商业画布，借助九个小格子，构建了简介高效的系统化思维环境，是个了不起的发明。

从上述例子可以看出，商业模式有如下优势：

个人认为，商业模式融合了BRD和MRD的内容：

BRD：商业需求文档，关注为谁（客户细分）、解决什么问题（价值主张）、需要做什么（关键活动）、花费什么资源（关键资源）、性价比（成本/收入）如何。

MRD:市场需求文档，关注消费者怎么触达（渠道通路）、怎么获得合作伙伴。

业务流程视图是应用架构的输入，也是业务架构中最落地、篇幅最大的章节。

作者在文章中对业务流程的协作方法进行了论述，结论是简单的业务流程可以采用流程图的方式绘制，业务流程分支较多且复杂的强烈建议使用文本化描述。

业务流程定义规范

要点是“1个主干+N个分支”方式的流程分解

要点是“阶段化+步骤化”，并附每步业务或数据模型规则

要点是“注明在主干流程的分叉位置”，并附每步的业务或数据模型规则

这部分为可选

这部分很重要，上面也有提到，业务流程视图是应用架构的输入，所以对这块再总结一下。

我们发现，分支流程和业务场景有完美的对应关系。识别分支流程，就是场景化思维。相反，如果不区分主干流程、分支流程，后续业务需求变更会波及一大片，而不是改一个分支流程这么简单了。这太不专业。

业务功能很多，业务场景更多，业务流程定义了什么呢？业务流程定义一个业务功能，其中包括多个业务场景。比如购票包括了多人购票、购买儿童票等。

业务规则多如牛毛，如何避免业务规则碎片化？围绕业务步骤定义业务规则，业务步骤可以是主干流程步骤，分支流程步骤。

关于是否使用业务流程图：越是核心的业务流程，越是分支多、业务规则多，此时建议采用文本化规范，这样呈现的信息更加全面。不复杂的业务流程，可以沿用流程图的方式。

这篇文章对企业架构进行了概述，详细讲述了业务架构出现的背景及实际攻略，并通过实际案例加深我们对业务架构的理解。

我们来一起回顾一下文章中涉及到的概念之间的关系。

战略驱动的业务脚骨设计实战步骤，精华在于，从战略到业务架构蓝图的跨度太大，逻辑链条接不上气，所以分两步走

如果读完之后感觉通过企业架构可以提升自我、有利于公司发展，就行动起来吧！

信息如何给你带来竞争优势

信息革命正在改变竞争的本质

很难估计新的IT的战略重要性，技术正在改变产品生产过程、企业、工业甚至竞争的本质。直到不久以前，大多数的管理者还把IT视为辅助性服务，并把它分配给EDP部门。但是现在，任何一家公司必须明白新技术的广大影响和寓意，以及它可以创造潜在和持久的竞争优势。

本文的作者为分析新信息技术的战略重要性提供了有效的框架，揭示了技术是如何及为什么改变了企业的内部 *** 作和改变企业与其供应商、客户和对手之间的关系。他们指出3个技术影响竞争的方式：

它改变了工业结构

支持成本和不同的战略

促成了全新的商业

他们列出了帮助管理者了解自己企业信息革命的影响的5个步骤。

波特

米勒

信息革命席卷了我们的经济，没有任何一家企业能免于它的影响，获取、加工、转换信息的成本大大降低，改变了我们的经商方式

大部分经理意识到变革正在进行，但很少有人认识到它的重要性。随着在IT及其影响上投入的时间和资本越来越多，管理者逐渐认识到技术不再是EDP和IS部门的专属领域，当他们看到对手利用信息作为竞争优势时，他们认识到了直接参与新技术管理的必要。然而面对快速的改变，他们并不知道该怎么做。

这篇文章旨在帮助经理人响应信息革命的挑战。在IT方面的先进是如何影响竞争、竞争优势的来源在哪里？企业应采取何种战略开发技术？竞争对手已经采取了哪些行动？在IT方面投资的许多机会中哪些是最紧急的？

要回答这些问题，管理者必须明白，IT不仅仅是电脑，现如今，IT必须包含更广泛的内容，包括商业创造和使用的信息，广泛的趋于一致和相关的技术所产生的信息，数字识别设备，通信技术，工厂自动化和其他硬件和服务。

信息革命在三个重要的方面影响竞争：

它改变了工业结构、转变了竞争规则

它通过给企业提供新的比对手做的更好的方式，为企业创造竞争优势

它滋生了全新的商业，通常是从企业现存的 *** 作中。

我们讨论的是为什么IT有战略重要性以及它是如何影响所有的商业的。之后我们讨论新技术是如何改变竞争的本质和企业是怎样灵活利用它的。最后，我们列出了一个过程，管理员可以用它来评估自己企业的IT角色并帮助企业确定把技术转变成他们竞争优势的投资优先性。

战略重要性

IT正在改变企业的经营方式，它正在影响企业生产产品的整个过程。而且，它正在重塑商品本身：实体商品的包装、服务和企业为给其购买者创造价值而提供的信息。

突出了IT在竞争中的重要性的一个重要概念是“价值链”。这个概念把企业的活动分成了技术上和经济上两个方面，我们把这次叫做“价值活动”。企业创造的价值可以通过消费者愿意为产品和服务付出的价格来衡量。如果企业创造的价值超过了其进行价值活动的成本，那么企业就是盈利的。为了在其对手面前获得竞争优势，企业必须以较低的成本进行其价值活动，或者以一种可区分的、可获得附加价值的方式进行。

企业的价值活动可以分为9种范畴（见表1），基础活动是那些包含在产品具体创造、营销、向消费者交货和售后支持和服务等活动中的活动。支持活动提供允许基础活动发生的输入和基础设施。每一项活动都需要购买输入、人力资源和技术组合。企业基础设施包括一般管理、法律文件和会计功能，支持整个价值链。这9项中的每一项，企业将进行许多独立的工作，这是根据不同商业活动而确定的。例如服务，通常包括安装、维修、调试、升级和零件库存管理。

企业的价值链是一个独立活动的系统，它们被一种联动的关系联系在一起。当一个活动的进行影响了另外活动的成本和效果时，这种联动关系就会存在。联动经常会在需要进行最优化选择的不同活动中产生交易。最优化组合可能会需要权衡取舍而做妥协。例如，更高成本的产品设计和更贵的原材料可以降低售后服务的成本，企业必须根据自己的战略解决这样的问题，来获取竞争优势。

联动也需要各个活动之间的协调。及时交货需要 *** 作、物流和服务活动（例如安装）的平稳进行。好的协调保证了及时的交货，从而避免了昂贵的库存。联动的认真管理常常是竞争优势的有力来源，因为竞争对手不容易察觉，也不容易分解组织线路中的交易。

特殊工业中的企业的价值链建立在更广泛的一系列活动上，我们称之为“价值体系”，价值体系包括了供应商的价值链，这些人为企业的价值链提供输入（例如原材料，成分，购买服务等）。企业的产品在到达其最终消费者的过程中常常要经过其渠道的价值链。最后，产品成为消费者价值链的购买输入，这些人用它来进行一项或多项消费者活动。

联动不仅在企业内部连接价值活动，还创造了企业价值链和其供应者价值链、渠道价值链的相关性。企业可以通过最优化或协调这些与外界的链接而创造竞争优势。例如，糖果生产商可能通过劝说其供应商以液态的形式供应巧克力而不是块状，来减少生产步骤。供应商的即使交货也可以产生同样的效果。但是通过协调供应商和渠道来实现节约的方式不仅仅局限于物流和订单处理。企业

供应商和渠道都可以从对这种联动的更好的认知和开发中获利。

不论实在成本还是可区分性上的竞争优势，都是企业价值链的功能。企业的成本定位反应了其进行所有与竞争对手有关的价值活动的集体成本。每一项价值活动都有成本驱动，这决定了成本优势的潜在来源。同样的，企业使自身区别于对手的能力反应了每一项价值活动为满足消费者需求所做的贡献。许多企业活动都有利于企业的区分——不仅仅是他的实体商品和服务。相应地，消费者需求也不仅仅依赖于企业产品对消费者的影响，还依赖于企业的其他活动（例如物流和售后服务）。

在寻求竞争优势的时候，企业在竞争范围或活动广度上有所不同。竞争范围有4个主要的维度：部门范围、垂直范围（垂直整合的程度）、地理范围和工业范围（企业竞争的相关工业的范围）。

竞争范围是创造竞争优势的有力工具，广泛的范围使得企业开发服务于不同工业部门、地理区域或相关工业的价值链之间的相互关系。例如，两个商业单元可能共用一个销售商来销售他们的产品，或者不同的单元可以协调共同成分的采购。采用一个协调的战略在国内或全球进行竞争可以产生对当地和国内竞争对手的竞争优势。通过采用广泛的垂直竞争范围，企业可以通过更多内部活动而不是利用外部供应商来获得潜在的收益。

然而，选取很窄的竞争范围，企业可能调整价值链使得特定的目标部门实现更低的成本和区分。小范围的竞争优势来源于制定特殊的价值链以最好地服务特定商品种类、消费者或地理地区。如果目标部门有非常的需求和大范围的竞争者那么这种方式就不能很好地满足需求了。

转变价值链

IT正使得价值链渗入到每个角落，转变着价值活动的进行和它们之间联动的本质。它也在影响着竞争范围，重塑商品满足消费者需求的方式。这些基本的影响解释了为什么IT获得了战略重要性以及它不同于商业所应用的其他技术。

每一项价值活动都包含实体和信息处理成分。实体部分包括了所有活动执行所需的一切实际任务。信息加工成分包括了对进行活动必要的数据的获取、加工和使用所需的步骤。

每一项价值活动都创造和使用一定的信息。例如物流活动需要像预计的时间表、运输率和生产计划这样的信息来保证及时的、成本低廉的交货。服务要用到关于对有预约的电话的服务回应和订单部分的信息，并利用失败产品的信息来修改产品设计和生产方式。

一项活动的实体和信息加工成分可以很简单也可以很复杂。不同的活动需要这两种成分的不同混合。例如，一个金属加工厂用到的实体加工比信息加工要多。然而保险索赔的过程则恰恰相反。

对于大多数工业历史来说，技术进步主要影响了商业所做的实体成分。在工业革命期间，企业通过用及其代替人工来获取竞争优势。那一时期的信息进步主要是人的努力。

现在，技术变化的进程反了过来。信息技术的发展比实体技术的发展要快得多。信息储存、 *** 作和传送的成本正在迅速下降，同时，信息加工可用性的界限也在扩张。在工业革命期间，铁路把从波士顿，曼彻斯特到concord，new Hampshire的时间从5天降低到了4小时，缩短了30倍。但是IT的进步更快，电脑的计算成本相对于人工信息加工的成本比30年前至少便宜了8000倍。在1958到1980年间，一项电子工作的成本降低了8000万倍。国防部研究表明，条形码编码法记录数据的错误率在300万分之一，而人工录入的错误率在300分之一。

企业能做的比管理者探索机会所用的时间快得多，而技术的转变也只扩大这种限制。信息边个影响了价值活动的9个方面，从在技术发展方面允许计算机辅助到在仓库方面引进自动化（见表2）。新技术在信息处理方面用及其代替人工。纸质分类账和经验法则也都由计算机代替了。

起初，企业的IT主要用于会计和记录。在这些应用中就，计算机自动重复像订单管理这样的文书职能。现在IT已经散布在整个价值链中，并有了进行最优化选择和控制功能，同时也有了更多判断性的管理功能。例如通用电气运用了一个包含了积累经验（经常是直观的）和电器服务工程师知识的数据库来通过电话为其客户提供支持。

在企业进行活动时，IT产生了更多的信息，而且允许企业收集或获取以前得不到的信息。这样的技术也更有利于综合的分析和扩张的数据的使用。企业能分析或控制的变量数量已经明显增加。例如HuntWesson开发了一个计算机模型以用于分销中心扩张研究和重新选址的问题。这一模型使得公司较之以前可以评估更多的变量、方案和可替换的战略方法。同样，IT以人工计算做不到的方式帮助sulzer brother的工程师改进了柴油机。

IT也改变了活动中实体处理的部分。计算机控制的机械工具比之前人工 *** 作的机器在制造方面更快、更精确也更灵活。Schlumberger已经发明了一种允许工程师测量钻头角度、岩石温度以及其他在钻油井时的变量的电子设备。结果：钻进时间缩短了，一些测井步骤也省掉了。在西海岸，一些渔民利用海洋温度的天气卫星数据来辨别可能有鱼的地方，这一方式大大降低了渔民的搜寻时间和燃料费。

IT不仅影响个体活动的进行，新的信息流也加强了企业探索企业内外部活动联动关系的能力。技术可以创造新的活动间联动关系，同时企业现在还能与他们的消费者、供应商更好地协调行动。例如麦克森——国内最大的药品经销商——为其药店的客户提供终端。企业使得客户下订单、收货和开发票变得简单，反过来，客户更愿意下更大的订单。同时，麦克森简化了它的订单处理过程。

最后，新技术在竞争范围方面有很大的影响力，信息系统使得企业可以协调地理位置很远的价值活动（例如boeing的工程师在线与外国的供应商进行设计工作）。IT 也在商业间创造了许多新的相互关系，扩大了企业必须完成以获取竞争优势的工业范围。

IT的影响如此之大，以至于使得经理们面临一个很艰难的问题：太多的信息了。这一问题引发了IT新的应用——存储和分析这些经理们所获得的信息。

改变产品

大多数的产品总是同时有实体和信息成分，对后者的一个广泛的定义就是消费者为获得产品和满足需求所需要知道的一切信息。那就是说，产品需要包括关于其特点和如何使用的信息。例如方便快捷的维修服务信息就是客户购买商品的重要条件。

从历史角度来看，商品的实体成分要比信息成分重要得多。然而新技术使得为实体商品提供更多信息成为了可能。例如，通用电气的设备服务数据库支持客户热线，它有助于区别通用电气与其对手的服务支持。同样，一些铁路和货车公司提供货物位置的及时信息，提高了发货人与铁路部门的协调性。新技术也使得一些产品根本不需要实体成分。Compustat

许多商品在它的基本功能中也加工信息。例如一个洗碗机需要一个控制系统，在清洗循环和向用户展现进程时指导单元的不同成分

新的IT 加强了产品表现，也使得增加产品内容变得简单。例如汽车的电子化控制，使得仪表盘的显示，语音仪表盘，诊断信息可视化。

扩大产品的信息内容是必然的趋势，结合企业价值链的改变，这一成分强调了IT在企业中的战略地位。没有成熟的工业，但是有成熟的经商方式。

改变的方向及进程

尽管企业和产品中的信息强度增大的趋势很明显，每个行业中信息的角色和重要程度都不相同。例如银行和保险业一直都是以信息为主的。这样的行业从一开始就是数据加工的先驱者及热情的使用者。相反，实体加工在比方说生产水泥的工业中仍会继续是主导，尽管在这样的商业中，信息加工的成分也在增加。

表4，在这张表中把价值链中的信息强度和商品中的信息内容联系在一起，说明了信息在不同行业的不同角色和强度。银行业和报纸行业在生产和加工过程中都有很多信息技术的内容。石油提炼行业在提炼过程中有很高的信息使用度，但是在产品成型的过程中包含的信息内容较少。

由于新技术越来越低的成本和越来越强的能力，许多行业似乎在生产和加工过程中，都倾向于使用更多的信息内容。要强调的是，技术会继续快速发展。硬件成本会继续降低，经理人会继续把技术下放到企业更低的层次中去。作为现在的一项主要约束，开发软件的成本也会随着更多容易适应于用户环境的可用资料包而降低。企业现在所使用的IT应用仅仅是个开始。

IT不仅正在改变生产和加工，还改变了竞争的本质。尽管IT的使用越来越多，但是，不同工业在表4中的位置和改变过程总是不同的。

改变竞争的本质

在调查了许多行业之后，IT从三个方面改变了竞争规则。首先IT的进步改变了工业结构，第二，IT成为企业创造竞争优势的一个越来越重要的层面，企业通过IT 寻求竞争优势常常可以在竞争者模仿领军者的战略创新时影响工业结构。最后，最后，信息革命孕育了全新的商业。这三个影响对理解IT在特定工业的影响和形成有效的战略回应有着重要的作用。

改变工业结构

工业结构体现在5个竞争力上，这五个方面共同决定了工业的盈利情况：购买者的能力、供应商的能力、新进入者的威胁、替代商品的威胁和现存竞争者的威胁（见表5）。这5方面的集体力量在不同行业有所不同，因此平均盈利情况也不相同。这5种作用力中的每一个的优势也会改变，或增强或减弱一个行业的吸引力。

IT 也可以改变着5种竞争力中的任意一个因此行业的吸引力也同样可以被改变。技术也可以溶解许多行业的架构，为改变创造需求和机会。例如：

IT 增加了消费者在工业组装购买的能力。自动账单和卖家报价单使得消费者更容易评估材料来源和make or buy decision。

IT需要在复杂的软件上进行大量的投资增加了进入壁垒。例如，银行在为合作客户提供现金管理服务上的竞争需要先进的软件为客户提供在线会计信息，这些银行可能也需要在提升电脑硬件和其他设备上进行大量的投资。

灵活的计算机辅助设计和制造系统通过把增强产品特点变得更加快捷、简单和便宜在很多行业影响了替代品的威胁。

自动的订单管理和客户账单增加了许多分销行业的竞争。新技术在转移客户的同时增加了固定成本。结果，经销商常常需要很激烈的竞争以增加销量。

像航空、金融服务、分销和信息提供这样的行业（见表4右上方）已经看到了这些影响（见插入示例“IT和工业结构”）。

IT在供应商和消费者之间的议价关系上有特殊的很强的影响，自从它影响了公司和其供应商、渠道及消费者之间的联动关系。贯穿企业线的IS变得很寻常，在一些情况下，工业自身的界限已经改变。

链接消费者和供应商的系统正在扩大。复印件把生产数据以电子的方式传送给供应商，帮助他们交付材料。为加速订单进入，Westinghouse Electric Supply Company和American Hospital Supply为其客户提供终端。在其他方面，许多系统由于中断和在训练的需求增加了转换合作伙伴的成本。

IT正在转变范围、自动化和灵活性与潜在的深远结果之间的关系。

同时，自动化也不再必然导致不变性。例如通用电气用重建了它的伊利机动车设备作为大范围但灵活的工厂，它利用电脑来存储所有设计和生产数据。10种电动机架可以无需对机器进行人工调整便可以完成调节。安装了智能生产系统之后，BWM公司可以在普通的组装线上生产定制的汽车（每一辆都有自己特定的变速器、传动装置、内部结构和其他特点）。自动化和灵活性同时进步，这样的机制改变了竞争对手之间的竞争行为。

进行价值活动时灵活性的增加与设计产品的成本的降低相结合，导致了定制和服务小范围市场这一商机的崩塌。计算机辅助设计的能力不仅降低了设计新产品的成本，还降低了改进和为现存产品增加特点的成本。调整商品以适应市场的成本正在降低，这又一次影响了产业竞争行为。

当经理们利用IT改进他们的产业结构时，技术也在慢慢的摧毁这一结构。例如，IS允许航空公司经常改变票价，在任意两点之间收取不同的票价。然而同时，技术使得航班和票价列表更容易获得，这就使得旅行社和个人可以快速的购买到最低价的机票。结果就是更低价格的结构可能根本就不存在。IT使得一些专业服务产业没有了吸引力，因为IT减少了人与人之间的相互关系，把服务更多的变成了一种商品。经理们必须认真关注新技术在结构上的预测，以便认识到它的优势并为它的结果做好准备。

创造竞争优势

对于任何企业来说，IT在成本和区分性上的竞争优势都有很大的影响。技术影响价值活动本身，或者允许企业通过开发竞争范围上的改变来获得竞争优势。

低成本。正如我们所看到的，IT可以在价值链的任何一个部分改变企业成本。技术对于成本的历史性影响局限于那些占有很大一部分的重复性的信息加工活动。然而这种限制已经不再存在了。即使像组装这样主要用到实体加工的活动也有了很大一部分信息加工的成分。

例如佳能生产了一种低成本的复印机，集成了自动零件选择和材料处理系统。组装工人有各种容器，里面包括了特殊复印机所需要的全部零件。佳能的成功来源于控制零件库存和挑选的软件。在保险经纪业，许多保险公司签订了合同。证明各公司参加的成本是很高的。现在，一个计算机模板可以最优化每个合同中的保险人数，降低经纪人的总成本。在服装产业，像自动印花的机器、裁布机还有把布料交付至最终裁缝站的系统降低了制造时间的50%。

除了在成本方面扮演了指导角色之外，IT经常改变活动的成本驱动——以一种可能提升（或降低）企业相关成本地位的方式。例如louisiana oil&tire把店面上的全部10个销售员变成了电话销售，结果，销售费用降低了10%，而销售量翻了一倍。但是这一举措使得国内范围内而不是地区范围的 *** 作成为了销售成本的主要决定因素。

强化区别性

IT在区别战略上的影响同样重要。正如前面所提到的，企业及其产品在消费者价值链中的角色是区别的主要决定因素。新的IT可以生产特定的产品，例如使用自动化，sulzer brothers

催生新商业信息革命从三个方面孕育了全新的产业：第一，它保证了新产业的技术可行性。

第二，IT 可以通过创造新产品的衍生需求来孕育新产业。

第三，信息技术可以在原有产业基础上创建新产业。

信息时代的竞争

高级管理人员可以遵循以下5个步骤来利用信息革命创造的机会

评估信息的强度

企业的第一个任务就是要评估产品和商业单元加工的现存和潜在信息强度，为了帮助管理者完成这些，我们开发了一些测量IT潜在重要性的方式。

IT很可能在具有以下一个或几个特点的产业中扮演一个战略性的角色：

价值链中的潜在高信息强度——企业直接与其进行交易的许多供应商和消费者，需要大量销售信息的产品，有许多生产变量的生产线，有许多零件组成的产品，生产加工过程中有很多步骤，从接受订单到交货有很长的周期。

产品中有潜在的高信息强度——主要提供信息的产品，产品的 *** 作过程中有实际的信息加工，使用产品时需要消费者进行大量的信息加工，需要消费者有很高的训练成本的产品。有许多非正常使用功能的产品或者在消费者自身商业中有很高的信息强度。

这些可能对企业单元确定要投资的IT的优先权有帮助。在选择优先领域是要记住IT所涵盖的范围远远不止计算机

决定IT在产业结构中的角色

经理们应该预测IT对于其产业结构可能带来的影响。他们必须检验IT可能会如何影响5个竞争力中的任何一个。不仅是每个竞争力可能会改变，产业边界也可能改变。新的产业定义可能是必要的——这就是机会。

许多企业可能部分被产业结构的本质和其变化过程所控制。通过在IT方面侵略性的投资和强迫其他公司跟随其进行投资，企业已经永久性的改变了他们喜欢的许多产业的竞争基础。Citibank，它的atm和事务处理，美国航空，它的计算机化的预约系统，USA today 它的报纸按页发送到分散的印刷厂，这些都是IT改变产业结构的先驱，企业应该明白结构改变是如何把IT应用到响应和寻求产业改变上的。

确定并划分IT可能创造竞争优势的方法

开始的假设必须是技术可能影响价值链上的每一个活动，活动中新的联动关系变得可能的可能性是同等重要的。通过仔细观察，经理们可以确定那些可能在成本和区分性上影响最大的价值活动。很明显，哪些字啊那里成本很大比例或者对区分性很重要的活动需要密切的关注，尤其当它们包含很重要的信息处理成分时。那些与内部和外部活动有密切联系的活动也是很重要的。执行者们也必须检查这样的活动，因为这些活动中的IT可以创造持久的竞争优势。

除了密切关注价值链以外，企业还应该考虑IT如何可以改变竞争范围。IT可以帮助企业服务新的领域吗？IT的灵活性会帮助大竞争范围的企业进入曾经属于小范围竞争者的领域吗？IT可以为企业向全球扩张提供一个杠杆平衡吗？企业可以利用IT来开发与其他产业的相互作用吗？或者，IT 可以帮助企业通过减小它的范围来获取竞争优势吗？企业产品的新面貌也是要合乎程序的。

企业可以给产品提供更多的信息吗？

企业可以吧IT融入进去吗？

调查IT是如何催生新商业的

经理们应该考虑从现存的商业中创造新商业的机会。IT是企业多种经营越来越重要的手段。例如lockheed意识到了利用自己过剩的计算机能力的机会，进入了数据库商业。

确定开发新商业的机会需要回答如下几个问题：

企业可以出售哪些商业中产生（或潜在产生）的信息？

内部存在的什么信息处理能力能开发新商业？

利用IT生产和企业产品相关的新产品可行吗？

制定计划利用信息技术

前四个阶段应该导向一个对信息改革的利用计划。这一行动计划应该排列出在硬件和软件上战略投资的顺序和反映出在产品上增加的信息内容的新产品开发活动。组织性的改变反映了技术在链接企业内外活动中所扮演的角色可能是很重要的。

IT管理不再是EDP部门的独立的职责，渐渐地，企业必须以一种对竞争优势需求的成熟的理解来应用IT。

组织应该把系统发展的责任更广泛的分配在组织中。同时，总经理必须确保交叉功能的联动关系被开发出来，这一职能更可能通过IT来实现。

这些改变并不意味着中心IT功能应该起到很重要的作用。IS经理应该协调好整个组织的上层建筑和许多应用的标准，同时在系统发展中提供帮助和指导，而不是控制IT。如果企业中众多的IT应用不能相互协调，那么许多利益就会流失

IT对战略实施进程有所帮助。报告系统可以追踪达到一个里程碑式事件的进度和其成功的因素。通过使用信息系统，企业可以更准确的测量他们的活动，IS还可以帮助激励管理者成功的实施战略。

信息革命的重要性已经无需再讨论，问题不再是IT是否会对企业竞争地位产生重大的影响，也不是这种影响会何时以何种方式发生。企业预测IT的力量将会被event所控制，那些没有对IT作出响应的企业会被迫接受其他企业引发的改变，并发现自己处于竞争劣势。

IT 的管理者很清楚的知道，在不远的未来信息化将成为业务的运营中心，问题是信息化自身又该如何运营管理。

IT 团队需要了解业务部门的需求，然后设计并开发一个个的信息系统。这些信息系统就像工厂里的生产线一样，将生产出真正对业务有所帮助的数据和信息。

IT 的管理者就像是这个工厂的厂长，需要能够敏锐的 发现 业务需求，经过系统化的 设计 并且有效的 协调 人员去实施。此外，还需要高效率的运维 保障 已上线的信息系统稳定运行。

这些要求可不少，IT管理工作看起来就像是在运营一个工厂，并且在这个信息化正在逐步走向成熟的年代，可以说每一个IT管理者都是一个创业者。

管理IT，就像管理一家企业或医院一样，没有什么本质的区别。需要面对的都是那些像幽灵一样，隐藏在各个环节中的问题。我们不太可能真的去一个一个的解决这些看起来千头万绪的问题，因为这些问题很有可能是环环相扣的。

但很快会发现，肯定有那么几个问题是元凶，是导致这千头万绪的根源，只要解决这几个问题，剩下的症状就会自然的全部消失。而问题的关键是，你怎么找到这些根源。

即使问题再难缠，只要能够摆在面前，相信总有办法解决。但是这些问题总是像丛林中的幽灵一样，若隐若现，躲闪在丛林之间。

这些问题似乎就在那里，又若隐若现，有时还会投鼠忌器，所以请允许我用幽灵来形容这些管理上的问题。但是这个世界上肯定不存在幽灵，其实是我们对整体工作的认知不够系统化，所以才给了幽灵们能够躲藏，能够隐蔽的角落。为了找到这些“幽灵”，IT管理者们需要一个系统化的方式。需要一个系统化的方式去认知IT管理工作，否则幽灵们就会出现。

曾经信息化技术有着一些神秘 的技术色彩，甚至对很多人来说还有一些魔法般的神奇。但是，现在这些都不重要了，因为人们不再关心是你怎么实现的，而是关心你究竟能给我带来了什么。

之所以没有像吉普赛人的巫术一样消失，是因为信息化技术真的能够给人们带来价值，要么是提高了业务的效率，要么是减少了浪费。所以，IT为什么存在？答案只有一个，就是为业务创造价值。

IT 的运营是一个为业务创造价值的过程，这个增值的过程是IT团队一系列的输入、转换和输出的行动集合。每个行动都对业务客户产生增值行为，从而最终为业务客户创造价值。

让我们用这样一个脉络去认知IT的运营过程，方向是：首先得了解为谁创造价值。输出是：价值是承载在输出上。过程是：输出是被怎样一个过程创造出来的。输入是：需要输入什么样的原料才能满足过程。所需要的资源是：像生产过程一样，IT的运营过程同样需要投入资源。要遵守的规则是：在这个过程中，需要遵守的规则有哪些。

                           

方向：IT的运营是一个为业务创造价值的过程，重复一下，是 为业务创造价值 。所以，现在创造价值的方向就非常清晰了，要以业务客户为核心。有两点具体的体现：第一是增值的过程是以业务的需求为源头，进行设计和规划。第二是对IT工作的测量指标有很多，但是最高级别测量是客户的满意度。

价值和输出：所谓“输出”指的是增值过程最终输出的产品或服务，而价值一定是被输出承载的。价值一定是摸得着，看得见的，就像人们认宝马的汽车 *** 控性很好的时候，宝马公司的价值是依托于该公司最终提供给你的宝马汽车之上。信息化的价值是通过为业务部门提供了一个一个的信息系统以及服务而体现的。

过程： 为客户创造最终价值的，不是一个活动，也不是一个流程，而是由各个流程组合在一起的整体价值链。 例如、需求分析、审批、设计、开发、测试、部署。又如、申告记录、分派、处理、满意度调查。

输入：根据输出和价值的要求，IT团队需要外部提供什么样的资源输入。

资源：IT的增值过程需要投入直接的资源，包括：人、资金、软件、硬件、数据。当这些资源不足的时候，则直接体现为增值活动的产能不足。

规则：在很多行业中都有相应的规则要求，例如、银监会对商业银行的IT管理要求、保监会对保险公司的IT管理要求。对于这些政策性的管理规则，等于是给IT管理工作圈定了一个范围，任何设计和规划不能超越这个范围。

需求就像原材料一样，不断的被分析、被加工，直到最后形成服务提供给业务客户为止。IT团队可根据价值链，对各项作业进行计划和管控，同时价值链也是生命周期的档案链，是信息传递及追溯的基本逻辑。此外，IT管理者可根据价值链，分析引起交付质量波动的各项作业，并分析其上下环节的原因。

我为什么要在这里特别放一个章节来描述价值，因为我们后续谈的所有内容都是围绕价值创造来开展的。最怕的是过于专注于方法和过程，而忘记了最根本的核心问题--为业务创造价值。IT团队是以流程的方式利用资源，为客户提供服务，从而创造价值。因此流程只是创造价值的方式，但是在不清晰价值的时候，设计流程等于是一种盲目行为。

从客户的角度看，IT服务的价值有两部分组成：效用（Utility）和保障（Warranty）。任意一个都可以增加客户获得的价值，但两个都是必要条件，两个都不能单独构成充分条件。

价值的源泉：效用

效用（Utility）是一个经济学名词，任何产品和服务的价值首先取决于满足用户的期望程度，而用户的期望往往是模糊的，无法直接度量，所以只能间接的衡量由欲望产生的现象。在经济学中以一个人为了实现或满足他的愿望而愿意付出的价格来衡量效用（Utility），所以效用是价值的源泉。

如果把效用简单的进行叙述就是，某个服务或产品使得业务客户在使用后，能够减少多少以前的负面状况，或增加多少正面的状况。

我们可以用这样的逻辑尝试去叙述：利用了……功 能，解除了……谁的，……什么，使得…谁节省了，或增加了……什么。例如、利用数据化的管理，解除了文档无法统计的限制，使客户得到了有效的统计信息，也节省了得到信息的时间。

这就像我们后面要说到的需求管理中“用户故事”一样，用户故事是力求通过简短的语言是从用户的角度来来解读和描述用户渴望得到一些功能。所遵循的逻辑是：As a, Iwant to, so that也就是作为一个<角色>, 我想要<活动>, 以便于<商业价值>。

价值的基础：保障

信息系统发挥效益是建立在其稳定运行的基础上，需要其五个方面的保障： 可用性的保障 、 容量和性能的保障 、安全性的保障、连续性的保障、服务响应时间的保障。

根据最终交付的价值，IT团队的主要工作有两个方面，一是对信息系统的运维保障，二是通过建设和优化信息系统，为业务创造效用。

如果说这两个工作是有着根本的区别，那就是在对外界变化的影响上。运维保障工作受到外界的变化影响小，而为业务创造效用的工作相对受到外界的变化影响大。

运维保障工作的目标不会总是发生变化，也不需要频繁的去和客户讨论目标的变化。IT团队不会天天跑去问客户，你看今天咱们这个信息系统要保障到什么程度？消防队不需要天天问市民，如果今天你家发生火灾我们几分钟到场合适。对信息系统的保障要求对于各个行业来说虽然不一样，成本也不一样。但是，有一点是一样的，就是一旦确定了保障的目标以后，该目标不会频繁的发生变化。那么，我们可以确定为运维保障的目标是基本稳定的。既然目标已经确定，那么重要的是两点，一是如何达到目标，二是如何更加合理的利用资源，更加高效的达到目标。精益的运维管理，也就是一套以达到目标为基本要求，如何更加合理的利用软硬件资源，利用人力资源，利用时间的管理机制。 为业务创造效用的工作则是需要更加敏捷的方式，这是因为业务本身需要更加敏捷的响应市场，所以IT也需要更加敏捷的支持业务。这要考验IT的运作能力，虽然从字面上看敏捷有快速的意思，但是仅仅是速度并不等于敏捷。速度再快，最后的输出不满足业务需求，也是白搭。所以首先是把事做对，也就是满足业务需求的高质量交付，然后是把事做快，因为需求也有保鲜期，我们交付的服务如果过于缓慢，可能需求已经发生了变化。

精益思想和敏捷思想，在IT团队的工作中需要有效的结合， 一个成功的组合策略基于将需求模式分为基础需求和波动需求两种需求，也就是“基础需求和波动需求的分离”，一般来说，基础需求是相对稳定的，如业务对可用性和容量的需求或者对服务请求的响应时间，换句话说都是IT团队预先承诺在日常服务范围以内的支持性工作；而波动需求则和新建系统和创新应用联系在一起，这种需求一般不能预测，具有很大的灵活性。 以客户需求作为切入点，在切入点之前交付的是无个性特征的保障性目标，采用精益思想，也就是推动式的精益运维。在切入点以后，要依据客户需求的实际情况而定（未见得是被需求，可能是引领需求），采用敏捷思想。

大数据产业链包括的环节有:大数据,IT基础设施,数据源,数据管理,数据分析,数据平台,包括提供数据分享平台、数据分析平台、数据租售平台等服务的企业或产品。数据应用提供智能交通、智慧医疗、智能物流、智能电网等行业应用的企业、机构或政府部门。

价值链会计是一个新兴的会计领域，由我国已故著名会计学家阎达五教授提出并初步构建其基本框架。中国人民大学戴德明教授在整理阎达五教授研究成果的基础上，从价值链会计的研究起点、研究动因、研究过程、研究框架和研究展望等方面较为系统地总结了阎达五教授价值链会计的基本思想，初步构建了价值链会计研究的理论框架，并对价值链会计的研究内容提出了一个基本方向。 戴德明教授认为，价值链会计的研究起点是会计管理活动论。会计管理活动论认为会计是人们从事的一种管理活动，会计工作是一种经营管理工作，会计部门是企业的一个经营管理部门，主张使用“会计管理”概念，会计管理的内容被抽象为价值管理。正是因为会计具有管理功能，会计才能进入价值链管理体系，基于价值链管理的价值链会计才成为可能。 与传统的企业管理以个别企业的内部管理为基础相适应，传统的会计体系同样基于单个企业和企业内部的价值活动，会计管理侧重于企业内部的价值管理，对企业核心竞争力有重要影响的企业外部价值活动关注不足，从而极大地限制了会计信息的决策作用。随着经济环境的变化，随着经济环境的变化，企业活动与外部环境的关系日趋密切，价值链对企业的影响越来越明显。上个世纪末，企业管理模式开始引入价值链管理模式，价值链管理自然而然被提到非常重要的位置，从而要求建立以价值链为中心的管理机制。这时作为价值管理活动的会计管理也就自然而然地关注企业价值链的活动，企业的会计活动从注重企业内部到同时注重外部合作关系，会计管理从内部价值管理向外部价值管理延伸，价值链会计的话题就自然被提出来了。另一方面，客观社会经济环境的变化，也为价值链会计的产生创造了条件，并使其发展成为可能。例如，IT技术的飞速发展，计算机在企业中的普及应用，为价值链会计提供了技术基础；价值链、数字价值链、虚拟价值链、价值网和价值中枢等理论的提出，为价值链会计提供了理论支持；现代管理会计的作业成本计算、作业成本管理等方法的应用，财务会计对自创商誉、衍生金融工具、人力资本等的确认和计量以及多层次彩色财务报告模式等问题的讨论，为价值链会计提供了研究示范。 价值链会计有待继续研究的基本理论问题包括：价值链会计的目的和内容、价值链会计的基本前提、价值创造与分配等。价值链会计有待继续研究的应用问题包括：价值链会计在各行业是否有特点，如何按照事前、事中、事后顺序构建价值链会计，上游供应商选择与评价，供应商融资，基于价值链的销售预测，资金需要量预测，有关预算的编制，价值链内信息共享机制的设计，基于信息技术的价值链会计实时控制，基于价值链的组织结构变革，基于价值链的业务流程再造，企业在产业价值链中的定位，纵向整合，产业进入或退出，自制或外包决策等。 关于价值链会计的理论价值链会计属于新兴的会计研究领域，在前人研究相对薄弱的情况下，对价值链会计中一些重要的理论问题进行讨论，有助于价值链会计研究的机一步开展。 对价值链的管理，主要体现在对作业的管理，在对企业价值链进行以价值为基础的分解后，建立以价值链为中心的管理机制即是建立以作业为核心的管理机制，从而价值链会计也应该以作业为中心，表现为（1）价值链会计是一套支持作业基础管理机制的量化体系；（2）价值链会计是货币计量和非货币计量的整合；（3）价值链会计是过去、现在、未来三种时态的有机整合。 关于价值链会计实务对价值链会计实务的研讨，是本次研讨会的主题之一，会议收到的论文大多集中在价值链会计实务方面，与会代表也对此展开了热烈的讨论。 有代表从流程重组的角度提出，价值链管理与价值链会计的理论应用，会导致会计业务流程的重组，这种重组遵循优化价值链、结合企业经济业务流程、整体最优和成本效益比较等几项原则，是改进原有财务报告体系的基础。会计业务流程重组包括两个角度：从规模、范围角度重组会计业务流程和从处理业务性质角度重组会计业务流程。规模、范围角度包括会计部门内的重组、会计部门与其他部门间的重组、企业间的重组；处理业务性质角度包括日常 *** 作层的重组和特殊事务层的重组。 在会计业务流程重组的基础上，有代表认为现行财务报告系统应该予以修正。一方面应对三大表项目进行适当的修正和压缩，另一方面现行财务报告应提供非货币、非财务信息，实施综合业绩报告体系。同时以价值为导向，构建企业战略管理会计信息子系统，包括企业价值评估会计信息子系统、现金流量会计信息管理子系统、市场竞争环境会计信息管理子系统、资本经营会计信息管理子系统、全面预算会计信息管理子系统、责任会计管理子系统、资源成本会计管理子系统和人力资源成本会计管理子系统。另外，有代表提出，应用价值链理念，基于顾客价值计算纠偏系数，对通常的自由现金流量评估模型进行调整，从而得出以顾客价值为导向的企业价值评估结果，提供更具有决策有用性的企业评估价值。将价值链思想运用于企业管理实践，能够有效管理创造价值的作业，增进顾客价值和企业价值。建立以价值链为中心的管理机制，即打破职能领域的界限，以作业为中心来建立管理机制，通过一定方法，将企业战略所要求完成的功能作业确定到内部单位和岗位，然后确定流程，在此基础上，建立个性化的业绩评价制度和激励体系。

以上就是关于it战略与企业战略的区别全部的内容，包括:it战略与企业战略的区别、企业架构概述及业务架构详解、信息竞争的必要性等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！