华为 人力资源信息技术总监 主要干啥

笔者在一家世界500强从事培训管理多年，在做2017年做培训规划的时候，在不断的反思自己，多年做的培训管理工作，是为了什么？培训在企业里面到底是什么角色？给企业带来什么价值？

很多培训工作者认为办班的数量、受训学员的人数、编写教材的多少就是衡量培训工作是否有成效的标准，这样的认识只停留在初级的水平上。 我想总结一下培训的价值 12 个字：支撑战略、服务业务、提升绩效 。

再精进一点，目标的终点线就是提升绩效，完成绩效目标才是正道。这是企业和员工的双赢。

绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准，这也是 boss 期望看到的！

偶然遇到一本书《绩效咨询》，觉得很接地气，虽然是国外专家所写，但是被易红老师翻译过来很实用。

先谈一下这本书的作者，有五位共同编著。都是绩效咨询大咖。

第一位：达纳·盖恩斯·罗宾逊，绩效咨询和人力绩效改进领域一位公认的思想领袖。近30年，她作为Parterners In Change公司的总裁和创始人，协助组织的人力资源、学习与发展和组织发展部门的工作重点从传统的、战术上的转换为以绩效为主导的、战略上的。

第二位：詹姆斯罗宾逊，绩效咨询和人力绩效改进领域的一位领袖。二十几年来，詹姆斯担任Parterners In Change公司的董事长，为成百上千家组织提供咨询，帮助它们运用绩效咨询过程和方法实现业务目标。

第三位：帕特里夏普利亚姆菲利普斯。ROI研究所的总裁兼首席执行官，该研究所是投资回报能力建设、实施支持、人际关系和研究的主要来源。作为测量与评价领域的知名专家，她帮助了50多个国家的组织实施ROI的方法论。

第四位：杰克菲利普斯。可靠性、测量与评价领域的一位世界知名的专家。杰克为世界500强企业和主要的全球机构提供咨询服务。他是超过75本书的作者或编辑，并参加过世界各地举办过研讨会。

第五位：迪克韩肖。Handshaw公司的董事长。迪克是教学设计创新与质量领域的一名顾问、演讲者、作者和拥护者。他是该领域的先锋，是一位创建基于计算机的、带有交互性视频的培训的设计者。他在学习与绩效改进领域有35年的专业经验，为许多组织提供过咨询，帮助它们建立基于结果的培训实践。

这本《绩效咨询》是第三版修订更新。这几位专家在2011年退休了，但在2013年ISPI大会上，杰克菲利普又提出重新编辑《绩效咨询》第三版，他们一致同意，共同萃取智慧完成。后在2016年在中国，由易虹老师翻译出版（在这为易虹老师点赞，要不是易虹老师翻译，这本书就不会出现中国，让广大HR和绩效顾问、培训管理者们受益）。

再说一下易虹老师，朋友圈微信好友，一直关注易老师的分享，专注绩效改进，为企业提供解决方案。很认真负责，从建立《绩效咨询》读书群，易老师基本上每天都有互动，解惑，无论多忙，都会引导大家，碰撞智慧的火花！

易虹老师，国际注册绩效改进顾问（CPT），国际绩效改进协会（International Society of PerformanceImprovement，ISPI）中国分会预备主席，北京华商基业管理咨询有限公司首席绩效改进专家。美国ASTD《行动学习》认证培训师和催化师，IBM公司MDS（Management Development Service）项目认证讲师和辅导老师，中国对外经济贸易大学MBA客座教授，具有20年培训和咨询行业的工作经历。

我一直持有的培训观点是，以业务为导向、注重实效、支持绩效 。这本书挺符合我的价值观点。绩效咨询过程四个部分，第一阶段，识别战略机会；第二阶段，评估业务和绩效需求；第三阶段，实施和测量解决方案；第四阶段，报告和推动可持续结果。

对我个人来说，书中最有价值的是 绩效改进的心智模型 。培训管理者可以利用这个模型去引导业务部门，还原清楚问题本质，找到原因关键，最终达成绩效改进的目标。

书中讲了一个案例：讲一个技术总监和HR沟通绩效：当时存在的问题是技术总监负责的项目已拖期，导致成本日益增加，原因是项目进度落后时，项目成员要加班，另外因为进度延误经常需要额外的团队成员加入，从而又增加了成本。目前这个技术总监的运营成本超过预算6%。原定目标95%的项目进度，目前才完成58%。这种情况也导致了客户不满，包括内部运营部门也推迟了产品和新系统的发布。技术总监想通过50%的奖金来进行绩效考核来完成这个项目计划，将奖金加入工资，如按照规定时间完成不了，50%的奖金不能兑现。这是一个负面导向的绩效措施 。

那么如果你是HR，你怎么做呢？

很多HR的做法就是，业务部门提出来的建议，报审boss，同意就做喽！

好一点的HR，估计会问问目前什么情况，会测算一下奖金获得率，可能50%会调整一下等等。。。

试想一下，调整了这个绩效考核，项目能确保赶上进度吗？如果更拖期怎么办？人员流失怎么办？

那么正确打开绩效改进的方式到底是什么呢？

不要着急去找解决方案！

这句话给我醍醐灌顶的感觉！

绩效咨询的心智模型有两个元素：需求层次、目标 - 现状 - 原因逻辑

1 、需求层次包括四个方面

我认为业务需求 - 是最核心的需求，也是最高级别的需求，其他的所有需求都来自它，比如说这个技术总监的需求是什么？他的需求不是考核大家奖金 50% 的奖金，而是运营成本控制在预算之内，并且按照规定时间完成，并且要获得客户满意。这个需要很明确，并且绩效顾问要有很清晰的思路去引导，而不是纠结 50% 、 40% 的考核上；

绩效需求是明确了如果实现业务目标，个人必须在哪些方面做出更多努力才可以达成。这些需求怎么调查，需要去找明星员工，而非这个技术总监的一面之词。明星员工肯定有自己的套路和方法，如果将工作任务拆解，明星员工在自己的节点上做了哪些和别人不一样的努力，就可以做绩效的目标；

组织能力需求：就是指组织的基础设施、包括工作流程、信息系统和激励机制，有没有阻碍完成项目团队的因素；

个人能力需求：就是态度、知识、技能。或许在需求调研的过程中，可能是因为员工心态存在哪些问题会导致项目延期。所以这点需求调查也是有必要的。

在需求调查中，需要注意一点，说“人话”。就是业务能听得懂的语言！

2、目标-现状-原因逻辑

工具gaps模型

为什么叫这个gaps模型呢，可以想象一个这样的场景：你和你的客户坐在车里，开车到你们想要达到的目的地。只有两个座位。你的客户在司机位置开车，而你做旁边要导航。你的客户是决策者，决定目的地。但是你的GAPS导航地图需要引导提供走哪个路更快一些。所以，角色就是指路者，需要提供最佳路线给客户。那么目标-现状-原因逻辑这个模型就是这个GAPS地图工具。

GAPS地图组成的元素有如图：

这个模型挺有意思，就是遇到问题先做个清晰的原因还原出来，而不是为了减少成本而改进绩效，是需要搞清楚背后的原因是什么，不是改进考核绩效，客户就满意了！找到最根本的原因，抓核心关键因素。也是帮助梳理是什么-为什么-怎么做的逻辑提供框架和思路。

详细说一下具体该怎么做。

可能很多小伙伴会纠结这两个有什么不同。昨天有小伙伴也和我探讨这个问题。我是这样答复的：

业务目标是追求的目标，绩效目标是考核目标，其关系是：业务目标大于绩效目标

绩效目标详细过业务目标。

比如：业务目标是追求企业0事故，高业务量，高质量。

绩效目标可能是：1-6月订单要大于XX，否则扣钱，7-12月订单要大于XX

高质量又被分解为：XX车间出货合格率要大于多少？投诉少于多少

有必要了解业务目标吗？

有必要！它是部门、团队或整个企业所关注的、在业务运营方面应需达成的目标。无论这一目标的重点是解决当前存在的业务问题，还是避免未来潜在的业务问题，均可通过量化的具体指标反映出来。

组织业务目标清晰后，培训经理需通过思考“为实现业务目标，员工应当具备哪些行为来履行岗位职责或应当做出哪些行动？”这一问题，将业务目标转化为员工绩效目标。为获取针对这一问题的充足信息，培训经理一方面可以与业务部门的管理者展开充分讨论，从他们那里征求相关意见；另一方面也可对业务部门中绩效表现优异的员工进行观察与访谈，了解绩优员工与其所在领域的其他员工有哪些区别。

例：一家制造消费品公司。业务部门的总裁对HR总裁提出对维修技术工程师需要提供培训，改变一下这个岗位的遴选程序来提升工厂运营效率。

那么这位HR总裁需要先明确的是业务目标和绩效目标。通过前面的需求调研了解到

业务目标：整体生产成本降低15%、资产利用率达到85%、废品率低于125%、按时交货率高于975%。

绩效目标（成果与行为）：实现预防性维护、快速解决维修问题、提供缺乏经验的维修技术工程师能力

通过了解实际水平和目标水平这两方面的信息，培训经理可以找出目标和结果之间的差距，以及业务和员工的理想表现与实际表现之间的差距。

再来讲上个例子：目前的业务现状：整体生产成本降低7%、资产利用率达到78%、废品率低于345%、按时交货率高于89%。而绩效现状呢：部分实现预防性维护、解决维修问题不及时、提供维修技术工程师缺乏规范性。目前差距还非常大！

产生业务绩效差距问题的原因来自组织外部因素、组织内部因素和个人内部因素三个方面。组织外部因素指不受组织内任何人员控制的因素，如竞争压力、经济形势、政府政策等。这个是客观因素，很难改变。应聚焦一下组织和个人因素。那么组织和个人因素又怎么去做呢？

组织内部因素是组织可以控制的因素，包括角色与期望、辅导与强化、激励、工作体系与流程、信息/人员/辅助工具的可获得性五大类。其中：（1）角色与期望强调的是员工需要了解与自身工作目标和责任相关的具体角色和职责；（2）辅导与强化是指员工在履行工作职责时，组织为员工提供的辅导支持体系。这种体系不但能对员工在工作中的良好表现予以肯定，还能在必要时提供帮助员工发展的相关反馈；（3）激励指组织为员工提供的物质与精神方面的报酬；（4）工作体系与流程是指员工在工作中的相关业务体系与流程；（5）信息/人员/辅助工具的可获得性指员工为有效开展工作，对所需信息/人员/辅助工具获取的准确性与及时性。当这五类因素以积极的方式体现时，可以促进绩效达成；当缺少某些因素或某些因素起阻碍作用时，则会阻碍绩效的达成。

个人内部因素指员工个人按要求完成工作所必需的能力因素。其中，知识和技能在个人内部因素中起决定作用，而内在能力则与员工个人的内在特质有关。

继续上个案例：调研得到组织内部因素可控的：工厂经理对下属的教练和辅导措施有限；个人内部因素是很多维修技术工程师缺少足够的计算机系统和可用诊断工具的使用技能；

一旦确定了根本原因，两位总裁会达成相同的目标，为了解决维修技术工程师市场供不应求的问题，组织开发了学徒计划，可以用内部人去培养新员工；为了解决维修技术工程师使用工具技术低的问题，实施了提供技术和技能的培训。。。。。。通过这些一系列的措施，最终达到了业务目标。

这个生产情况的GAPS地图一目了然。一旦确定了根本原因，两位总裁会达成相同的目标，为了解决维修技术工程师市场供不应求的问题，组织开发了学徒计划，可以用内部人去培养新员工；为了解决维修技术工程师使用工具技术低的问题，实施了提供技术和技能的培训。。。。。。通过这些一系列的措施，最终达到了业务目标。

这就是通过一个GAPS地图模型非常典型的案例。让我受益匪浅。当然在每个环节里面有很多引导技术和模型，不是简单画一张图就解决的，是在每个环节和业务部门充分沟通，信息充分去了解，不断协同组织内部，整合资源才能获得方案的解决。

在书中这个模型里面的细节部分会有详细描述和案例分享。有兴趣的伙伴可以仔细看一下，结合ORID技术应用到自己的企业里面去，或许有意想不到的收获！

1、负责起草公司技术发展规划，上报总经理审批并依照审批决议实施；

2、制订并组织实施技术人员工作目标、工作计划及相关技能培训；

3、组织制订并实施技术岗位规章制度和实施细则；

4、技术流程、高科技产品的开发、创新与引进；5

5、组织建立并实施质量体系；

6、每月进行技术分析和质量分析工作，制定预防和纠正措施；

7、技术设备、计量器具的申购及保养；

8、技术系统文件等资料的整理保管及顾客因技术原因投诉处理工作。

9、负责对下属人员招聘、解聘做出决策，并对休息轮替岗进行审批；

10、负责对下属部门相关人员进行绩效考核；负责协调解决技术部门人员与销售部门间的问题沟通；

11、负责参与功能产品的售前支持，协助销售部门完成销售工作；

12、参与公司文化建设工作；

13、完成总经理交办的其他工作。

华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。

1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。

2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。

3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。

组织基础

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会

华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。

行政与业务关系分离

华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。

各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

懂业务的HR

什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。

人力资源机构

华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！

不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。

当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

公平与效率之源——考核薪酬处

和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。

高薪策略：源自企业家精神的高效手段

在华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。

本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”

高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。

员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！

员工持股计划：知本主义

华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，分红的收入占了相当大的比重。如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。

2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、分红的收入是相当的。其中是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的额，公司会给员工，而员工也是很乐意于这种。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

绩效考核：优劣分明，持续改进

高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。

华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。

另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”

在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：

>> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

>> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

>> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。

>> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

>> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

员工职业化能力助推器——任职资格管理部

1998年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高。

秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。

为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。

华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。

到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。

这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。

人与岗位的匹配——招聘调配部

大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。

华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。

人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。

一位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。

狼群训练营——员工培训中心

事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。

员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满激情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”

华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？

新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。

下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。

进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。

在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。

有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？

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