好书推荐－《财务共享服务》 财务转型的路径

越来越多的企业正在把财务共享作为互联网+行动、财务转型和企业数字化转型的切入点，预计未来两年内财务共享市场呈现爆炸式增长。下面是我为大家带来的集团企业财务管理如何转型的知识，欢迎阅读。

集团企业财务管理如何转型

“共享”是近年来的热门词汇，过去的理解通常是资源共享、知识共享、信息共享，而伴随共享理念的火爆，“财务共享”和“管理会计”也成为财务领域火爆的现象。

仅仅两三年的时间，财务共享就得到了集团企业的认同、认可，各行各业都在研究和推动。

“历经会计电算化、集团财务等发展阶段后，财务管理已经进入以管理会计为代表，以大数据服务为支持的共享服务新时代。”浪潮集团执行总裁王兴山指出：“云计算、大数据、电子发票等数字技术为财务共享发展提供了技术支撑和政策保障，推进了管理模式的变革创新，扁平化、公司平台化，员工的移动化，推动了财务工作的数字化、智能化、可视化以及业财一体化，加速了财务共享的发展。”

首推“新财务、大共享”

在为中国航天科技、中国兵装、中储粮、中船重工，中国铁塔、鲁花、汇源果汁、金螳螂等大型企业提供优质的集团管控服务、推动企业转型升级的变革过程中，浪潮也深刻感受到了财务共享的温度。

王兴山强调，财务领域数字化转型的核心是“互联网+管理会计”，最重要的特征就是财务与大数据的融合，财务共享中心拉动业财一体化，并向大数据中心转变。

因此，财务共享中心的建设，要把财务大数据作为重要目标。

凭借30多年的沉淀，浪潮已经成为国内领先的云计算、大数据服务商，国内领先的企业管理软件品牌，在为集团企业建设财务共享中心方面拥有丰富的实践经验。

从多年的实践过程中，浪潮将财务共享的应用模式总结为五个层级：从最基本的核算共享、报账共享、标准财务共享，业财一体化共享直至最后的大共享。其中，大共享是财务共享中心的未来模式，业务财务一体化下的共享中心不仅涵盖财务业务，人力资源、集中采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心管理范畴。

此外，五级共享还需要从两个维度思考，一是技术的能力和技术水平问题。财务共享离不开信息技术的支撑；二是管理的成熟度。在不同的阶段，企业管理成熟度也是不同的。

因此，浪潮认为集团企业要结合当前管理现状、业务需求，不断地调整财务共享业务在发展过程中的定位，选择适合的财务共享模式，并明确未来优化方向。

确定四大价值 稳步推进

2013年8月，浪潮率先提出“集中式集团财务”和“分行业ERP”理念，定义了财务云，2015年12月4日又提出“管控服务型财务共享”理念，以“柔性共享、精细管控”为核心，帮助集团企业通过建立财务共享中心，不断深化业务财务一体化，实现共享中心与财务管控之间的深度融合。

基于引领财务共享的大量实践经验，浪潮提出了建立财务共享中心的四大价值：

一是推动财务管理数字化转型和财务职能转变，从会计核算到财务管理，从手工记账到电子档案，是“互联网+财务”的切入点；

二是推动业财税一体化，加速财务向业务渗透，合同、物资、项目、资金等业务系统与财务共享服务中心对接；

三是支持组织柔性化变革，共享服务提供了横向的矩阵管理模式，完善了单一树状结构的集团管控模式，能够在刚性管控的基础上提供柔性化服务，基于大数据提供多维度内部报告（按法人、项目、区域、事业部），更加适应管理会计需求；

四是强化集团管控，基于财务大数据推动集团管控模式向精准、可视、智能分析转变。

相应地，浪潮财务共享中心提供了多种运营模式，服务对象、服务内容灵活调整，实现企业在保持集团管控线不变的前提下，加强对各成员单位的财务管控力度，强化集团总部的管控要求；横向打通业务系统与共享平台，由业务推送生成报账单，完成财务数据有业务来源，可追溯联查，同时财务提供数字化服务，对业务进行指导及事中管控，实现全价值链财务管理支持；集成业务系统与财务共享平台，业务流程统一在报账平台发起，或者由业务系统发起后统一推送至报账平台，由财务人员统一处理，数出一门。

利用财务共享的资源整合优势和大数据技术，财务部门可以为企业提供满足内部精细要求的管理报告，甚至对业务过程进行事前预测、事中控制和事后指导。

联手合作伙伴 共建生态

浪潮的财务共享理念不仅来自市场，也来自众多的合作伙伴。

例如，与毕马威合作提供的全面税务管理解决方案，服务于中国企业税务领域市场；与上海国家会计学院、英格兰及威尔士特许会计师协会（ICAEW）合办 “大数据与会计发展研究中心”，用数据科技的视角把握会计发展大趋势，开展大数据在会计领域的应用研究。此外，浪潮还与天职国际会计师事务所、上海财经大学等均建立了战略合作。

除了上述学院、专业咨询机构，浪潮还与中税、航信、百旺、国信等合作伙伴开展了深入合作，实现差旅信息的集成、税务共享以及工作数字化。税务共享可实现发票税务共享集中开票、验票、统一报税需要和合作伙伴打通，在营改增环境下，降低税负，税负平衡，帮助企业提高利润率；差旅信息的集成可将前段信息引导报销中去，减少个人报销复杂性、提高工作效率、方便追溯。

要实现以价值创造为目标的财务管理转型，需要财务管理活动向经营层面的协同和业务层面的管控两个方向延伸。要做到这一点，提升财务管理人员相关方面的能力显得尤为重要。

如何来提升这些能力呢，可从以下几个方面着手：

一是通过职能转换，提升财务管理人员决策支撑能力和价值创造能力。

二是加强风险管理意识，建立健全财务危机预警系统，提升财务人员风险管控能力。

三是要通过优化财务机构级人员的设置，不断完善财务人员的知识结构，改进财务人员工作的方式与方法，提升统筹协同和协调服务能力。

我觉得要实现财务管理的转型，不单单是财务部门及财务人员的事，必须让企业的全体人员都参与到其中来，将财务管理的管理理念和方法推广并普及到每一个具体的工作岗位上，实现财务管理的全员化。

应做到：

1、加强生产经营各流程工作人员的财务会计知识的普及培训，提升其财务管理的意识和水平。针对不同性质的生产经营业务，对其岗位工作人员进行财务会计知识和内部控制制度培训。

2、

企业信息化系统的建设和完善。随着企业信息化水平的不断提高，已经逐步开始从单一的业务系统，向以财务为核心的各个系统集成过渡，最为典型的就是ERP系

统。随着ERP系统的运用，会计信息的收集和整理实现了从业务端出发，经会计人员审核确认后，自动生成会计凭证，摆脱了过去会计凭证的生成由会计人员直接制单的状态。

总而言之，实现财务转型，将企业从传统的收益核算型、数据管理型、结果分析型和关注可控成本型财务管理工作向收益管理型、价值管理型、过程指导型以及关注全面成本的财务管理工作转变，是企业不断提升综合竞争力，在激烈的市场斗争中立于不败之地的前提条件，否则，企业将丧失其生命力。

本书简介: 本书以财务共享服务的理论与实践为主题，展示了未来财务变革与财务转型的发展趋势，提出了全球经济一体化背影下的全球财经管理模式，以及财务共享服务是企业财务变革与财务转型的必经之路。其中财务共享理论与共享实践的结合是极有价值的部分。

今天分享的主题是 财务转型的路径 ，从两个方面展开分享，一共享服务是财务转型的第一步，二财务转型的路径。

企业CFO经常会问“我们该从何出发？”，首先需要聚集在交易处理业务领域， 只有将财务从自身从交易处理的工作中解放出来，才有可能承担更多的决策支持等职能 。

什么是财务转型？

共享服务通过将各分子机构中分散、重复的财务核算和财务处理业务予以标准化、流程化，为财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础，成为财务转型的第一步。

共享服务为财务转型提供的三大基础是什么？

（一）数据基础

从事财务工作的人在谈及数据时，往往会联想到纷繁复杂的数据口径、多种多样的数据加工方法、和一整套看似逻辑严密却永远也解释不清楚的数据假设。

而共享服务通过标准化、流程化的处理流程和 *** 作规范，保证了所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，这样，每个数据从诞生之初就成为一个标准统一的粒子 ，能够轻松地和其他数据粒子对接、组合、整合，大大减少了数据加工过程中的数据转换和数据假设，使报告和决策支持在数据层面得以裨益。

（二）管理基础

衡量一个企业的管理水平，常常以是否具备完善的财务制度和流程为判断标准。然而，有制度和流程，和有标准统一的制度和流程，又是两个完全不同的层次。

标准不统一，导致难以计量、评价和考核，各分子公司各自为政，集团很难整体协调资源，并对外界的竞争和挑战作快速正确的响应。

根据共享服务的发展路径，

这其中，“相同的标准”贯穿共享服务的发展全过程，共享服务发展的过程就是企业不断标准化的过程，并成为企业提高管理水平的重要手段。

（三）组织基础

共享服务通过集中提供财务基础服务的方式，使得以前大量陷入财务基础工作的人员得以释放。 从直观来看，共享服务将财务核算人员集中在一起，实际上，建立共享服务的主要目的并不是为集中，而是为了分散，把财务人员更多分散下去并深入到业务中去。

通过 标准化、制度化、流程化和IT技术 ，共享服务对人员结构进行优化，在企业财务总人力没有增加的情况下，释放更多人力关注附加值更高的问题。一个是与决策有关的战略财务，另一个是深入基层的业务财务，让财务管理渗透到研发、产品、销售等每一个经营环节，将财务更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中去， 实现财务核算类岗位和财务管理类岗位的分离，使财务转型变革落实到人。

在共享服务的支持下，财务转型逐渐落实成为清晰可 *** 作的路径，形成

三个阶段的转型路径。如下图所示：

按照财务的职能模块，梳理出 执行层、控制层和指导层 次的详细工作内容， 将执行层的工作按照标准化、流程化的作业方式进行业务流程再造，纳入新成立的共享服务。明确共享服务和业务单元、其他财务部门的职责界面。依托共享服务为业务运转提供高效、可靠、低成本的财务基础服务和财务数据服务，全力支撑公司业务的高速发展和扩张。

在共享财务的支持下，财务职能和财务人员开始分化，形成战 略财务、业务财务、共享服务和专家团队的财务管理模式雏形 。四个团队开始探索各自领域的工作模式，形成对以下问题的理解和判断，并根据工作实践不断优化，进入PDCA的良性循环。

随着战略、业务、共享、专家四个团队专项能力的持续提升，财务管理将呈现非财务化的发展趋势。

首先，由于财务职能细分为执行层、控制层和指导层，执 行层的工作通过标准化、流程化、信息化、自动化成为一项标准服务 ，通过标准化流程生产财务数据，这一过程不再需要财务的职业判断，只需要遵循事先设计好的流程和规则运转即可，因此，对专业财务人员的依赖将大降低，更多的非财务人员将进入到这一领域。

其次， 非财务化的另一层含义就是，财务人员将需要掌握更多的非财务知识 。 战略财务 根据公司的战略和经营计划，制定财务工作的指导方针和规则，通过预算、绩效等手段引导资源在公司范围内的最优配置； 业务财务 需要全面掌握公司整体的生产流程和销售流程，乃至前后端的采购、维护的动作，财务人员成为企业经营管理的合作伙伴； 专家团队 在资金、税务、汇率、财务报告和商业模式领域不断纵深发展，提升专业化水平，在企业面对国际化挑战时提供及时的专业支持。

在这一趋势下， 财务工作将从单纯的“计算型”转型成为企业的“导航仪” ，提供企业发展的全局性、前瞻性决策支持信息，财务人员将从财务专业人才转型成为企业的战略型、复合型管理专家，成为企业经营管理的重要参与者、CEO的重要伙伴。

本次围绕 财务转型的路径 这一主题，从两个方面展开分享，

一共享服务是财务转型的第一步， 共享服务通过将各分子机构中分散、重复的财务核算和财务处理业务予以标准化、流程化，为财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础，成为财务转型的第一步。

二财务转型的路径， 在共享服务的支持下，财务转型逐渐落实成为清晰可 *** 作的路径，形成 共享服务建设—财务管理模式雏形—专项能力提升 三个阶段的转型路径。

本篇金句

财政部印发的《企业会计信息化工作规范》的通知中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”财务共享服务是中大型企业必须要布局的转型方向。随着金税四期等政策的出台，推动财税精细化、智能化发展，企业财税管理从传统的财务部门向业务部门转变，逐步融合到营销、数据、采购等业务场景中。业财税一体化的财务共享中心，发挥着管控职能、数据处理和赋能业务的能力。同时，业财融合的过程中沉淀和收集的大量数据，将为业务发展提供更有价值的服务。在企业扩张发展过程中，成本不断增加、管控难以统一、财务风险增强等问题不断显现。智能财税平台建设市场正处于成长期，各大厂商推出联网、智慧、智能功能满足用户需求。蓝凌智能财务报账平台累计为小米集团、施耐德电气、华侨城等众多世界500强、行业500强企业提供一体化财务转型服务，致力于融合丰富的业务场景，实现业财税一体化、智能化管理；同时支持快速部署、迭代，满足企业不断增长的财务需求，让企业即刻从成本节约及费用合规中受益。

没办法,IT也本来就很难转型,如果你想往财务方向发展首先你要很熟悉业务流程,这个过程一两年能完成,其次这些行业都有公司垄断的倾向,比如ERP国内基本都找用友,国外找IBM Oracle什么的

不少企业可能抱怨：大量的it投资，却见不到明显的效益。当前，某些企业通过参考itil框架，实施it财务管理流程，获得了明显的效益。这使人们不得不把注意力集中到it财务管理流程中来。

尽管不存在一种可以解决所有问题的灵丹妙药，但仍然可以采取一些方法，来提高财务管理的三个子流程，从而在不降低it服务质量的情况下缩减成本。其中，值得注意的是，不要仅仅集中在某个单一的方面，而是要综合起来考虑，才能达到显著地降低成本的效果。

六招措施

1 评估财务管理流程的成熟度

和绝大多数流程一样，财务管理流程也可以根据成熟度来衡量和评估。一种简单可行的成熟度评估法可以在itsmf网站上获得，它适用于所有的it流程。

美国典型的评估工具，是给财务管理流程提供一个单一的成熟度号码。还有一些较好的方法，是给你提供更多的细节，和与财务控制有关的多重指标，像评估管理，项目实施，成本控制等。

综合的成熟度评估方法，会为你提供一个好的解决思路，包括指出目前你所处的状态，以及你应该怎么走等。

2 引进配置和能力管理流程

如果没有配置和能力管理流程的正常运作，你可能会随意决定it预算。配置管理主要针对it领域的几个组成部分（如应用、网络、服务器等）及其怎样相互作用方面。能力管理则是规划it容量。来自这两个流程的报告，对于评价企业目前的状况（现有it资产）及将来的发展方向（投资和预算）是至关重要的。

3 从“服务”而不是“功能”角度来考虑

应该根据正在提供的it服务（如电子邮件，人力资源系统，远程获取服务），来确定企业的预算要求和核算体系。以往，预算常常根据功能部分（如dbas, unix系统, 维护框架）的需求来设置。

对it服务预算和成本的理解越深刻，企业就越容易判断这些服务需求的类别及紧迫性。当评估外包模式时，这种方法也有助于合理地进行对比。

4 关注一些方法和广泛搜集基准信息

针对it部门提供的各种复杂的季度数据报告或每月数据报告，只有技术专家才能明白这些晦涩难懂的报告的深刻含义。企业应设法掌握这些报告，并从商业管理的角度分析它们。

企业向it部门提交需求报告时，主要关注那些相对于已经制订的目标（如项目投资的预期回报）来说，具有明确定义和可以获得进展的需求。

查阅有关行业分析报告或内部资源状况，以提供一些关于行业、周期或能评估企业财务管理流程的辅助机构等基准信息。要找出外包服务价格。通过比较外包服务价格和自身成本预算，这对管理it部门也具有很大的帮助。

5投资于作业成本管理(abm)

采取作业成本管理(abm)方法。传统的成本体系直接按劳动力、原材料、税收和其它过于简单的方法来分派成本。而abm则衡量了员工附加于客户的价值成本。它关注于员工实际上做了什么，包括简单的工作行为，工具和流程，以及职责水平。

这种方法可以识别出it支出的真实驱动因素，发现节约成本的机会，使预算变化易于理解和控制，有助于实现服务计费。

abm的实施，使得企业对it服务在公司利润影响的理解更加深刻。从某种程度上说，它的另一个好处就是能很好地切合了平衡记分卡或类似的方法。

6使it部门掌握一些财务知识

培训员工是提高it部门的财务管理知识的一个方法。另一个方法就是把会计人员合理地转移到it部门。让双方相互交往，彼此学习和欣赏，并从中受益。

三个问题

it财务管理难在哪儿？

根据itil框架， it财务管理流程包括三个主要的子流程：投资预算，会计核算和服务计费。由于这三个部分给it系统管理带来了明显的效益，因此，当今它们已经普遍受到人们的重视。

尽管人们开始重视it财务管理流程，但是，这三个方面仍然存在如下一些问题：

1投资预算：难在两个方面

投资预算是成本核算的起始点，因为它可以引导人们去考虑，如何用最少的钱，提供相同的服务。

作为it管理的一个工具，目前，投资预算仍然被忽视或未被广泛应用。因为it系统的投资预算是相当困难的。为什么呢？

首先，从逻辑上说，投资预算应该跟随业务预算来制订，而实际上，又要求它是一种与业务预算同步进行的预算流程。投资预算应该在业务目标确立之后，其他所有支持部门的预算明确之后，以及实际的业务需要都明了之后，才能进行。

根据所确立的业务目标和需要，投资预算就可以直接合理地开始进行了。但由于it部门和业务部门之间缺乏必要的沟通，预算流程常常会因为没有明确的指导，而陷入进退两难的境地。

其次，能力管理流程未实现或运作不当，是投资预算难以进行的另一个原因。据猜测，一些企业的it部门比较有特色，因为它的成立，可能是出于策略目的，并打算以此获得所想要的某种地位，甚至可能是某种妥协的结果。因此，在这样的企业，投资预算肯定是无法推进下去的。

2会计核算：it部门缺乏必要的财务知识

许多it部门的会计核算流程都是混乱且让人难以理解的。it部门发生的变化以及对这些变化的疏于控制，常常会令企业核算人员感到头疼。因为绝大多数难以控制的变化，都会制造混乱。

在许多情况下，公司领导乐于从it部门得到一些财务方面的数据。但是，与服务级别管理相关的财务报表，在许多公司的it部门都不存在。

“救火式”的it管理方式，决定着资金会首先流向最需要支持的部门。it部门也常常用高技术为借口，来搪塞他们超出预算的原因。

许多企业的it人员都面临着财会知识的挑战， 比如，他们中的绝大多数人不知道（或是不在意）常规支出和核心支出的区别，或是租用设备和买设备间的差别。

3服务计费：难在转变认识

内部服务计费，常常被认为是企业内部财务报表上的数字游戏。因此，它的潜在利益，以及对最终用户行为的影响，经常被忽视甚至不为人知。即使在一些实施了服务级别监控的公司中，通常也存在着服务计费流程不明确的情况。

某项服务究竟价值多少，或者某个部门在享用该服务时，应该支付多少，诸如此类问题，最终客户很少会获得一个清晰的提示。

财务数字化是指通过大数据等技术应用，建立企业的数字神经系统。未来数字化阶段，数据将成为企业的核心竞争力与商业价值的驱动因素，通过采集数据并进行加工，为企业管理层提供可靠的数据支撑,使经营决策更加高效、敏捷。

为什么要财务数字化

云计算、大数据、移动互联网、物联网、人工智能等数字化技术的快速发展，深刻改变了各行各业客户的需求，也改变了企业管理运营的方式。多数企业把数字化转型作为企业整体战略，而财务数字化是企业数字化中非常重要的部分。因为企业的经营价值最终会体现在财务上，财务数字化相比较其他部门更容易有成效，所以很多企业会选择财务数字化转型作为试点。

另一方面，财务是站在公司全局高度审视企业发展，对于辅助公司领导进行决策也能起到非常重要的作用。未来，通过财务数字化，经营预测可能实现由业务数据出具实时财务报表，财务人员即将从重复化、流程化的工作中解放出来，更多地参与到企业数字化转型的战略决策和业务支持中来。

启动转型之前需要做好的准备

从实务经验来看，企业的税务管理数字化转型之路，可能并不是一帆风顺的。企业的税务管理者应立足长远，为数字化转型做好准备，才能做到应变“韧如丝”。

设定合理目标，是企业进行税务管理数字化转型的首要任务。不同规模、不同阶段的企业，在税务管理上存在不同的诉求。税务管理者应设定合理的预期目标，才能把握转型重点。

具体来说，高速成长企业，应重点解决如何利用技术降本增效、规模扩张导致人手不足的问题；高税负行业企业，应在合规的前提下，利用数据分析进行税务筹划、税务预测和税收优惠管理，合理控制税负；战略管控型集团总部，则应立足于实现税收信息的快速归集和税务风险的有效管控。

在设定合理目标后，企业应明确管理转型机制。数字化为企业的税务管理带来了更多的想象空间，企业可以根据实际情况需要，选择税务共享、税务外包、区域集中等管理模式，在管理架构、组织岗位和运营流程等方面提前做好布局，有效指导税务管理数字化转型落地。

例如，对于高速成长企业，可以考虑建立税务共享架构，在利用信息化技术，实现合规遵从规则的数据化和固化的基础上，推动各分支机构通过系统进行申报， 降低税务合规业务对专业人员的依赖，将有限的人手从基础的合规性业务中解放出来，从而实现降本增效的目标。

数字化的应用一方面能够适应物联网时代财务资源生态圈建设的高标准和高要求，另一方面将财务的作用提升到决策支持的核心。 在税务管理数字化转型过程中，企业还需加强数字化人才储备，培养复合技能人员。

作为专业性人才，企业财税人员习惯于应用传统知识解决税务管理问题，其数字化创新能力可能会成为税务管理数字化转型中较大的阻碍。企业可以考虑在税务部门储备适当的数字化管理人才，培养其成为税务和技术的复合型人员。

数字化财务转型将财务部门和人员的职能进一步提升，从过去企业账务管理、资金管理等应用层面转向财务数据挖掘、财务决策、商业模式构建等新的高度，将财务人员从繁重的财务报表、部门核算中解放出来。

总而言之，结合自身实际做好财务部门和人员配备，采取严密的财务核算、预算和监督体系，并且将这种体系植入到数字化系统当中，完成机器学习和人工智能管理，保证企业日常财务运作正常进行，通过数字化的改造形成财务组织的良好生态，满足客户多样化需求。

以上就是关于集团企业财务管理如何转型全部的内容，包括:集团企业财务管理如何转型、如何进行财务转型、好书推荐－《财务共享服务》 财务转型的路径等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！