企业如何制定IT战略规划？

IT行业发展是很多打算学习计算机或已经投身IT事业的人士非常关注的问题，那么该行业发展趋势在2023年以后会呈现怎样的局面呢具体会有哪些表现呢对企业方而言，他们又将作出怎样的动作来一起推动IT业发展我们来看看预测的2023年亚太地区发展趋势。

以下五个方面也说明了企业的动向，北京北大青鸟一起来看看现在学哪些技术你能够有好前景吧!

1大数据分析将走过概念验证阶段：

2023年，企业需采取相应的措施从其现有数据库中挖掘价值，并部署可扩展的基础架构，从大数据产品中获得有价值的成果。

根据近由HDS赞助、经济学人智库(EIU)开展的有关亚太地区大数据的结果表明，该地区70%以上的企业认为采用大数据将增加企业受益、提高生产力以及推动企业创新。不过，很多企业认为，由于其信息按照相互独立的业务系统、信息孤岛、格式和介质进行存储和管理，现有的信息系统阻碍了企业有效采集用于分析的数据。大数据主要面临两个方面的问题：技术和组织架构。2023年，企业需要尽快解决这两个问题。

2云服务提供商模式将越来越受欢迎：

企业的IT部门职能将从技术实施者转为业务创新者。对IT基础设施和应用服务拥有高需求的企业将开始探讨云服务提供商模式，他们更愿意与中立的第三方云服务提供商合作。

在企业内需要技术升级时，重点将是应用和商业产出，而非基础架构本身。企业将转向系统集成商、企业IT部门或第三方服务提供商来扮演云服务提供商的角色。

3企业对数据安性的关注度将达到高点：

亚太地区将引入新的个人数据安法规。企业也必须重新审视其数据安策略，寻求企业文档同步和共享、数据加密和可审核的解决方案，应对上述问题。

同时，企业要加强对移动和边沿数据安的重视程度，实施更为严格的数据安和管理方式。同时应该借助现代技术实现上述流程的管理和自动化，以降低高昂的合规成本。

4来自移动通信的非结构化数据将爆炸式增长：

亚太地区的电信运营商需要部署成熟、完善的数据管理解决方案，以应对内容交付和数据分析两方面的需求。成功部署这种解决方案的电信运营商将获得长期竞争优势。

4G的部署和价格适中的智能手机，对亚太地区移动数据的增长产生了巨大的影响。为适应消费者日益增长的数字内容服务，电信运营商必须开发一个可扩展、高性能和可靠的IT基础架构，将闪存技术和智能内容交付网络融为一体，以满足用户对高带宽的需求。

企业架构可以分为两大部分：业务架构和IT架构，大部分企业架构方法都是从IT架构发展而来的。

TOGAF详细描述了如何定义业务架构，数据架构，应用架构和技术架构，是IT战略规划的最佳实践指引。

企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。

TOGAF是基于一个迭代(Iterative)的过程模型，支持最佳实践和一套可重用的现有架构资产。它可让您设计、评估、并建立组织的正确架构。

TOGAF对企业IT架构成熟度评估 —— Enterprise Continuum（企业统一体）。

这里面的关键是企业需要建立：

架构统一体（Architecture Continuum）： 该统一体能从特定架构中提取出可复用的组件到仓库中（Reposity），为后续的类似业务的重用（Gerneralization for future re-use）。在具体应用中，可以从组件仓库中选择可复用的组件并进行与实际应用场景适配（Adaptation for use）。

解决方案统一体（Solutions Continuum）：与架构统一体类似，在面对不同的市场，需要能从可复用的解决方案库中选择并快速复制。对于新兴市场的交付，也能提取成可复用的解决方案到资产库中。

[1] 企业架构 － 开篇：TOGAF介绍

[2] 跳开 DDD 和中台概念看阿里巴巴交易平台的问题及解决思路

[3] 如何带领团队“攻城略地”？优秀的架构师这样做

[4] 银行核心系统|应用架构与案例，这次不谈中台

是公司高层，还是CIO领导的IT部门，抑或是咨询公司？ 在十几年前，大部分企业的IT部门的职责就是买电脑、修电脑、为业务部门提供各种电脑及周边相关的服务，IT部门几乎不需要制定任何的IT规划。随着IT技术与业务的深度融合，IT部门在企业发展中的作用也越来越大，IT规划也就成为许多CIO需要思考的问题，许多问题也随之而来：是公司高层，还是CIO领导的IT部门，抑或是咨询公司？在ITValue社区，各行各业的CIO纷纷抛出自己的经验和看法。 在讨论如何制定IT战略规划前，首先要面对的问题是企业是否需要制定战略规划，不同的企业有不同的答案。IBM全球企业咨询服务事业部总经理文永生曾拜访过很多企业，这些企业都曾请麦肯锡等知名咨询公司做过相关的战略规划，但做完之后大部分企业都将规划束之高阁。 这其中的原因，有的是咨询公司所派遣顾问团队的行业洞察能力较弱，无法形成有指导意义的报告；有的是因为企业所在行业发展过于动态、难以看得长远，咨询项目做完后，调研报告也已经过时。文永生认为，企业是否应该制定IT规划，要看企业的业务能不能被规划，如果不能，那么即便做了IT规划也实现不了所期望的业务价值。 当然，无论企业业务是否能被规划，其IT规划的过程都可以协同大家对信息化形成统一的认知，以便发现未来工作的潜在合作者和隐藏的障碍点。通过IT规划的过程，也可以理清楚未来进行信息化建设的思路。 在ITValue社区中，CIO们在讨论中达成共识：IT战略一定程度需要服从并服务于企业战略，IT战略规划要最大程度的匹配企业战略。强生集团就是一个很好的例子。强生集团有很明确的商业战略规划，IT部门则根据经营策略调整IT战略，使IT变成一种提供系统支持、促进业务增长的能力驱动部门。 从2007年开始，强生制药亚太区IT部门设计研发了区域SOA平台，这个平台建立在支持共性关键业务流程的SAP ERP基础之上，以匹配业务部门的战略至2016年（这个平台的生命周期将在2016年左右结束）。到2014年再实施另一个IT项目，以替代现有项目平台。这就是强生亚太区CIO冯太川的IT战略，不但与业务战略相一致，而且业务部门可以知道到2016年的收益目标、产品渠道、市场规模、收益趋势、市场优势等。

面对银行业越来越激烈的竞争，xyk业务已经成为各银行推动业务转型、在竞争中争取主动的关键。近几年来，光大银行xyk中心经历了高速的业务发展，尤其在xyk业务方面更是获得了跳跃式发展。截至目前，光大银行xyk中心累计xyk发卡量已超过1000万张，累计发卡超过500万张，国内首创的存贷合一卡发卡量更是在短短一年时间内突破150万张。

在发展初期，光大银行xyk中心选择了全外包的合作模式，这为其在短时间内冲击一个很高的发展目标发挥了重要作用。但是随着银行业务的发展，业务部对IT的灵活性、可靠性等方面都提出了更高要求，光大银行需要一种更为灵活的IT服务模式，

光大银行所面临的信息化挑战在中国绝不只是个案――IBM2011年全球CIO调研显示，超过92%的中国CIO希望深度改变企业自身在知识、能力、经验、资产方面的组成，这一比例大大高于全球其他地区66%的比例。这表明中国的CIO们已经充分认识到传统IT建设方式已经无法满足业务需求，企业信息化需要改变。

2011年底，IBM全球信息科技服务部（GTS）针对中国企业需求推出了“IT整合管理服务”模式，结合企业长远业务发展战略需求，以整合的视野和方法论，全面梳理企业IT架构和管理体系，并通过灵活配置的服务方式，使IT成为业务发展与创新的重要推动力。

在中国的CIO们看来，“IT整合管理服务”是太过超前的理念，还是不得不思考的紧迫问题；一旦实施起来，企业信息化是伤筋动骨，还是能够按需实现灵活改造？毕竟，在不推倒重来的代价下实现IT架构的重新梳理、激活企业的IT能力，是所有CIO们的夙愿。为此，本报总编辑许传朝与IBM大中华区全球信息科技服务部战略总经理鞠立进行了深入交流，重新梳理了中国企业信息化所走过的脉络。

企业信息化

步入整合阶段

许传朝：结合现阶段的中国企业信息化来看，IT整合管理服务概念听起来有些前瞻，但是比较适合未来企业信息化的发展方向。IBM为什么选择在这个时机推出这样的理念？

鞠立：我非常同意您的看法，IT整合管理服务这个概念现在看来有些超前，但是，中国企业很快就会面临这样的压力，这是因为企业信息化正在步入整合管理阶段，我们推出这样的理念也是源于IBM对中国市场的理解。

事实上，中国企业信息化经过近30年的发展，已经经历了系统构建和系统扩充两个阶段。随着新业务的扩张，很多企业开始建立竖井式的IT模块，而越来越多的竖井建立起来后，企业势必要进入到下一个发展阶段，即整合管理阶段。

其实，整合管理服务在IBM全球并不是一个新名词，在很多成熟国家和地区已经推行了很长一段时间，我们选择在这个时候高调推出，就是看到了中国企业信息化正在向着整合管理阶段迈进。

许传朝：中国企业信息化有着自己独特的发展路径，这也是全球其他国家所没有经历过的。在您看来，中国企业有着怎样的发展特点，而这些特点是不是也适用于IBM所提出的整合管理服务？

鞠立：确实是这样。中国企业信息化与成熟市场相比有两个独特性。一是跳跃式发展，中国企业信息化不像成熟市场那样呈现渐进式发展，而是用30年时间走过西方国家100年的历程。跳跃式发展带来了很多机会，也对信息化部门支持业务快速发展提出了挑战；二是动态性，也可以理解为不确定性。中国是一个快速发展的市场，机会层出不穷，企业要想抓住机会，就需要采取非常规和相对激进的手段。当然，这样做必然伴随着很多风险，如何管理成长带来的风险也是企业和信息化部门需要面对的课题。

针对中国企业的独特发展路径，我们认为，中国企业需要一个新视角来审视信息化，即如何在灵活、快速支持业务增长的同时，还能够降低大量投资及人力成本增长所带来的巨大风险。这也对IT服务商提出了新要求，如何能建设一个具有前瞻性的整合架构、如何提供最佳实践的管理服务，以及采取何种灵活的服务方式。可以看到，目前的IT服务模式无法满足这些需求，因此我们创新了现有的服务模式，推出了整合管理服务。

从合约到合作

许传朝：中国企业信息化除了您刚才讲到的两个特性，还存在着巨大的差异。比如金融行业已经进入到与成熟市场同等的发展水平，而有些制造业企业可能还停留在系统扩充阶段。面对这样的差异化，整合管理服务能为中国企业带来什么？

鞠立：您的观察非常敏锐。事实上，这也是我想与您交流的，IT整合管理服务除了具有前瞻性的整合架构、全球最佳实践的管理服务等特点外，还有一个重要的能力就是灵活的交付模式，这种能力能够应对您所提到的差异化挑战。

正如您所说，中国企业信息化有非常领先的，也有相对落后的，甚至在同一个企业里，不同的业务需要的最佳的、成本效益最好的交付方式也不一样。比如某家银行有自营自建的核心系统，这些系统可能5〜10年都不会变；而有一些模块化的功能，则需要寻找合作伙伴托管出去；甚至还有一些非季节性或者一次性的动态需求，适合采用云的交付方式按需付费。

有了这些灵活的交付方式，IT服务商可以根据不同的需求，来做搭配，满足企业差异化发展，而IBM就具备了这样的灵活交付能力。

许传朝：您所谈到的这些交付方式，在IT外包服务中也有涉及。在您看来，整合管理服务和IT外包的本质区别在哪里？

鞠立：外包服务是整合管理服务的交付方式之一。在IBM看来，IT外包服务有两大类，一是战略外包，将企业所有的IT资产和人员转移到第三方；另一种是系统外包，是将IT系统的某个部分进行外包。这两种方式其实都不涉及IT战略，也不会触及到企业的IT架构和流程梳理。

相对于战略外包而言，整合管理的服务模式不涉及到人员和固定资产，不会对企业IT带来伤筋动骨的变化；而在系统外包中，外包服务商只负责外包部分业务的可靠运营，并不对客户的IT整体运营效果负责，更不会帮助企业梳理整体IT架构和战略。

综上所述，整合管理服务与企业更多的是一种合作关系，而外包服务则是基于服务协议的合约关系。从合约到合作，其实是一个很大的跨越，这意味着企业与服务商的关系将越来越紧密。

许传朝：从您的角度判断，您认为哪种类型的企业或者行业有可能率先采用整合管理服务？

鞠立：一种是处于高速增长的企业，对于这类企业的CIO来说，最大的挑战在于业务增长太快，信息系统变成支持的力量而不是瓶颈，他们迫切地需要改变IT架构，提升IT能力；另一种是动态型的企业，需要采用更为灵活、快速的方式来改变信息系统，以管理企业成长中遇到的风险。这两类企业都具有很强的革新意识和需求，他们可能会比较快地接受整合管理服务理念。

中国式落地

许传朝：您刚才详细介绍了整合管理服务的背景和内涵，就我个人理解，整合管理服务涉及的不仅仅是企业信息化，面向的用户群也不仅仅是企业CIO，还有CEO，随着未来企业决策人的变化，IBM又将有哪些战略变化？

鞠立：确实是这样，现在很多企业信息化的决策已经超越了信息化本身，成为企业长期的发展策略。因此，在整合管理服务的切入点上，除了传统的CIO，还要和企业其他主要决策人有详细的沟通，特别是这个领域有些超前，就更需要让客户深入理解，引导客户重新思考企业信息化，这是一个漫长的过程，但我们愿意做这样的工作。

许传朝：现在整合管理服务在中国的成功案例有哪些？

鞠立：已经有不少，比较典型的是与光大银行xyk中心的合作。光大银行选择了与IBM合作“IT管理服务”，或者说是一种IT共管的模式。从2010年开始，IBM帮助光大银行提供了数据中心托管与监控、存储监控、网络监控、备份、恢复管理和生产控制及软硬件维护等一系列服务，保持了现有组织结构的稳定，保持了IT部门对IT的掌控权，引入外脑和能力为企业长远发展提供保障。

在这样的背景下，通过整合管理服务，光大银行xyk中心实现了系统响应速度大幅提升、完备的灾备系统、完善的安全管理规范等成果。同时，光大银行xyk中心还通过使用专业的数据中心机房、大量使用本地化资源，以及远程灾备支持模式等，大幅降低了IT运营成本。

许传朝：在光大银行xyk中心的案例中，我们看到中国企业一方面希望寻求合作伙伴的支持，实现信息化体系的全面提升，另一方面又希望保持自己对IT的掌控权。在这样的中国式特色下，IBM又将如何权衡？

鞠立：这确实是中国企业的特点，既想快速获得IT能力，又不想放弃对核心IT的掌控，因此，需要在二者之间找到平衡点，快速灵活的IT交付方式可能是目前中国企业最能接受的方式。

IBM在整合管理服务的实施上也采取了与全球不同的做法，我们在中国的很多项目往往是先从咨询开始，告诉客户怎么搭建IT架构、改变管理流程，在双方取得共识的情况下再开始一步一步实施，在国外则很少做咨询。中国企业很重视自己对核心能力的掌控，我们也需要采取中国方式来落地整合管理服务。

总编观察

转型迫在眉睫

去年年底，我有机会到太原重工参观，作为太原制造业企业的龙头，太原重工走了一条非常传统的信息化路径。随着业务的增长，信息系统模块越来越多，视频监控、产品设计、生产流程管理⋯⋯几乎不同的系统就有不同的服务器和不同的软件。现在，太原重工正面临着整合的挑战，庞大的信息系统给信息化管理带来了严峻的考验。

其实，正如采访中与鞠立交流的那样，中国企业信息化正在面临信息化整合的关口，而这种整合已经远远超过了几年前“资源整合”的意义，这种整合并不是在信息系统间打通接口这么简单，而是基于企业业务长远发展战略而重新制定IT架构、重新梳理IT流程。这也给企业提出了挑战――如何在避免企业信息系统伤筋动骨、推倒重来的情况下，实现对企业IT架构的重新梳理，毕竟，信息化并不是一次次地推倒重建，企业也经不起这样的折腾。

2012年将是“十二五”规划落地的关键年，推动经济发展方式转变也将进入深化期，工业化和信息化进一步深度融合。因此，无论是在国家政策的大背景下，还是基于企业高速增长的业务要求，企业信息化的转型都迫在眉睫，也将不断考验企业管理者的智慧。

以下内容根据网上内容进行收集整理

2015年参与了公司十三五的IT战略规划编制，当时并没有了解太多战略规划方法论，主要还是咨询公司主导。近期又参与到IT战略规划的修编，希望能做得更好一些，有所提升，所以仔细研究了下四大咨询公司IT战略规划项目的方法论（资料大多来自百度文库），毕竟这些咨询公司很善于把无序的项目型工作整理出结构化的方法论来。从各家规划的方法论来看，套路基本相似，根据这些规划方法论层层展开、分析，一家公司的IT战略规划也就逐渐明晰起来。

IT战略：制定信息化的愿景、目标和需要的能力，并给出信息化建设指导原则；

IT架构：勾画实现IT战略目标所需要的应用系统架构、集成技术架构和基础设施架构目标蓝图；

IT管控：搭建IT总体管控模式、定义IT组织结构、职能和关键岗位职责、定义IT管理流程框架和IT评价及审计机制。

总的来讲，在项目启动之后，整个规划项目将划分成四个关键的步骤：分析业务与IT现状、确定IT战略方向、设计未来IT蓝图以及制定IT战略实施计划。各个阶段将分别完成一系列任务，并提交相应的工作成果。

在整个项目过程中，最关键、最核心的是未来IT蓝图设计阶段。项目组将在理解了客户的业务战略、业务现状、IT现状以及已有的IT项目计划的基础上，充分运用埃森哲对业务发展趋势以及技术发展趋势的深刻理解，参考国内行业机构在实施信息化过程中的各种先进经验，为客户设计出未来的IT蓝图。

本阶段埃森哲最重要的任务是通过与客户项目负责人的深入沟通，进一步明确并确定项目的工作范围，在此基础上制定出合理的项目计划。同时，埃森哲与客户双方均需尽快为项目配备相应的资源。

项目启动阶段最重要的成果是明确可行的项目计划。

在现状分析与诊断阶段，埃森哲项目组将基于埃森哲已有的对税务业务的理解，进一步了解客户业务流程的特点，从而了解客户各级部门面临的与信息技术有关的主要问题和需求。

另一方面，更重要的是要了解分析客户当前的IT架构（包括数据架构、应用系统架构、IT基础设施架构）和IT管控模式（包括IT部门的业务流程、IT部门组织和管控模式等），从而对客户已经具有的信息技术能力有一个全面的了解。

通过对客户业务与信息技术现状的调研，项目组将会对客户的业务和信息技术条件有基本的理解，并对客户的长处和弱点有所了解。

在现状分析与诊断阶段，项目组将会阅读客户所提供的大量的文件、资料等，并会对客户各主要业务部门以及信息技术部门进行一系列的访谈。

现状分析与诊断阶段最重要的成果是现状分析报告。这份报告一方面要描述业务现状与信息技术现状的基本情况，另一方面，更重要的是要识别出业务对信息技术提出的最主要的需求，以及信息技术领域面临的一些最主要的问题。

我们将通过对 客户主要领导进行访谈，获得对客户业务战略的理解。在分析了客户业务与信息技术的现状，并理解了客户的业务发展战略的基础上，项目组将结合埃森哲全球税务咨询的经验和对信息技术的深刻理解，并参考国内外的先进实践经验，制定出客户的IT战略方向。

我们假设客户已经清楚地定义了业务发展战略，并且形成了相应的文件。因此我们的访谈只是对有限的问题与客户主要领导进行进一步确认。当我们完成对业务战略和IT战略方向的确认和定义后，也将与客户主要领导对该结果进行确认。

如前所述，决定客户的IT战略实际上就是要分析业务战略对信息技术提出的要求，从而定义出客户的IT愿景、关键的IT目标、需要的IT能力，以及IT在客户应该扮演的角色。

在确定了IT战略方向以后，我们还会根据客户的现状、战略目标以及先进的实践经验，形成制定IT蓝图的一些重要的指导原则和一些基本思路。

项目组所确定的战略方向、指导原则以及初步的设计思路将会客户进行充分地沟通，得到客户的确认之后，这些原则和初步思路将用于指导下一阶段的IT蓝图设计。

这个阶段的主要任务是设计客户未来的IT架构和与之配套的IT管控模型。IT架构包括数据架构、应用系统架构以及IT基础设施架构（硬件设备、系统软件和网络等），而IT管控模型则包括IT组织、IT流程以及IT绩效管理等。

业务对信息技术提出要求，同时，信息技术也会为业务的发展提供新的可能。因此，在设计未来的IT蓝图时，有可能会发现，有必要对部分的业务流程进行调整和优化。流程改进的建议也将在这个阶段完成。

根据分析结果并经过深圳国税的确认后，项目组将定义客户的信息技术能力蓝图和IT架构。定义的IT架构覆盖以下方面：

数据——确定主要的数据来源和数据流（数据分布和数据接口），这一方面是为了将应用系统与业务流程对应起来，另一方面也是为了支持业务流程以及应用系统之间的信息流

应用系统——既包括各个应用系统的功能描述，也包括应用系统的集成与整合架构

IT基础设施——对支持应用系统的关键硬件、系统软件、设施加以说明，并勾画出概要的网络结构与网络资源需求

为了管理、执行和支持所定义的 IT 架构，需要对信息技术进行有效的管控。 IT 管控模型主要包括以下要素：

IT业务流程——定义IT系统的规划、建设、维护等业务流程以及相关的决策和财务方面的责任

IT部门的组织模型——定义IT部门的组织结构、角色、职责以及IT部门与其他业务部门的关系

IT部门的绩效目标和考核指标——定义业务绩效指标，指导IT组织的管理

IT业务规范和标准——确定用于指导IT系统实施和绩效监控的原则（如定义服务水平，系统开发标准等）

分析 客户未来IT蓝图与现状之间的差距，确定这些差距的难度与优先级，提出客户的IT系统整合候选方案，并对候选方案进行综合对比分析，提出建议方案。根据整合方案确定在今后三年中客户需要实施的IT项目、在实施阶段中各个项目的时间顺序、相互依赖关系、项目时间表和需要的资源。

我们还将在项目中与 客户密切配合，基于客户的业务战略和业务需要确定适当的实施战略、实施指导原则、实施所需的方法论支持、客户需要提供的保障条件等。

项目进行过程中，每个阶段结束以后，项目组都会提交相应的报告，作为该阶段的工作成果，而所有这些报告以及相应的过程文件便组成了整个项目的交付成果。

为了帮助 客户更好地理解我们在本项目结束后将提交的工作成果，下面对本规划项目将交付的成果进行初步的解释，并给出了其中部分成果的示例。

项目启动阶段的主要成果是项目计划，项目计划的主要内容包括：

项目进度计划

项目资源计划与职责定义

项目质量计划

项目文档模板

项目进度计划示例可参见本项目建议书“项目进度计划”部分。

现状分析阶段的任务一方面是了解客户的业务特点和业务对信息技术提出的需求，另一方面是了解客户现有的IT架构和IT管控模式。现状分析阶段的工作成果是现状分析报告。

在了解了客户业务与信息技术现状的基础上，结合埃森哲对税务行业和信息技术的深刻理解，项目组将提出客户未来的信息技术发展战略方向。相应的结论将包含在现状分析报告中一并提交。

现状分析报告主要包括以下内容：

客户业务现状概述

业务对信息技术提出的关键需求

客户现有的IT架构；包括数据架构、应用系统架构、基础设施架构

客户IT管控的现状；包括IT业务流程、IT部门的组织模型、IT部门的绩效目标和考核指标以及IT业务规范和标准等

客户信息技术发展战略方向、指导原则和初步思路

现状报告的重点是发现问题。除了详细的现状描述以外，现状报告将会对项目组在业务流程、业务需求、IT架构、IT管控方面的一些关键发现进行归纳，并有重点、有针对性地提出客户IT发展的战略方向、指导原则以及一些初步的思路，为下一步的蓝图设计奠定基础。

蓝图设计阶段的主要任务是基于现状分析的成果，在IT发展战略方向与指导原则的指引下，提出必要的业务流程改进或者流程重整的建议，设计客户未来的IT架构与IT管控机制。

蓝图设计阶段的主要工作成果是蓝图设计报告。这份报告将包含以下一些基本内容：

业务流程改进建议

未来的数据架构

未来的应用系统架构；包括应用系统的功能分布、主要应用系统描述、主要应用系统的迁移路径建议、应用系统集成与整合架构等

未来的基础设施架构；包括网络、硬件、系统软件以及运行维护、开发、安全等的基本原则

未来的IT管控机制；包括主要IT业务流程的定义、IT部门的组织结构、IT部门绩效考核与考核指标、IT业务规范

对于客户而言，应用系统的集成与整合将是未来的蓝图设计要解决的特别突出的一个问题，这方面的工作将体现在“未来的应用系统架构”部分。

制定出客户的IT蓝图之后，项目组将分析客户未来IT蓝图与现状之间的差距，确定这些差距的难度与优先级。提出客户的IT系统整合候选方案，并对候选方案进行综合对比分析，提出建议方案。根据整合方案确定在今后三年中客户需要实施的IT项目、在实施阶段中各个项目的时间顺序、相互依赖关系、项目时间表和需要的资源。

现状与蓝图之间的主要差距

总体实施计划：项目划分；总体阶段划分；各个阶段的时间安排、资源需求、预期效果；实施过程中的关键因素

项目定义：对主要项目的范围、目标、资源需求、成本收益等进行定义与分析

项目实施过程中的工程管理方法

总体实施计划示例：

SDP-21是美国通用汽车公司在其项目管理中应用成熟的一个IT系统交付流程的框架体系，通过这个框架软件供应商或者外包商可以高效、正确的把IT系统交付给客户。这个框架体系包含三大特点：明确的用户需求、正确的流程和有效的执行。通过这三点使得供应商交付的系统能够实现预期的功能，甚至超出客户的期望。SDP-21通过有效的利用先进的IT技术和项目管理技术来保持企业的竞争优势，并努力实现增值，它的这些核心能力是企业业务发展战略的驱动力。

1SDP-21的发展历史

作为通用汽车公司内部使用的系统交付流程，从1999年7月2日正式发布SDP-21 R20版以来，它的发展伴随着计算机技术、网络技术、数据库技术的快速发展而不断更新和完善，同时一些先进的管理理念，如以及IT项目管理、供应商管理、外包等被赋予进这个框架体系，从项目生命周期划分、项目类型划分、角色权限矩阵、质量阀控制等方面不断的更新和发展，最终形成了由各种管理流程和管理方法方法结合的一个流程框架体系，其中包括执行总结、 *** 作手册、模板、检查列表、指南和其它程序材料等，这就是2004年3月11日发布的SDP-21 R90版，也是一些汽车制造业普遍使用的版本。

2项目生命周期划分

SDP-21作为一个IT系统交付流程的框架体系，首先最重要的工作是划分项目的生命周期，软件项目开发生命周期是指从软件的产生直到报废的生命周期。一些经典软件工程教材把这个生命周期划分为问题定义、可行性分析、总体描述、系统设计、编码、调试和测试、验收与运行、维护升级到废弃等一些阶段，是一个持续改进的迭代过程。而汽车制造业以其自身固有的行业特点对其软件有一些特定的要求，使得我们在项目开发生命周期的划分上和其它项目相比具有一定的特色，同时，在项目质量控制与管理范围上更具有重要性。

SDP-21把一个通用的软件项目划分为5个阶段，分别是规划阶段、定义阶段、构建阶段、测试阶段和部署阶段，如图1所示。其中一些复杂的阶段又被划分为一些子阶段，尤其是在定义阶段，现在有了一个架构设计子阶段，导致了增加一个供应商选择阶段，这样更适合企业IT部门的外包模式。在构建阶段，通过与供应商的详细设计活动和开发活动的协作也体现了外包模式的优势。在生命周期阶段的划分中的很多变化都强调了对流程的管理，主要的特点如下。

需求管理划分为业务需求和系统需求。系统需求包括性能需求、接口需求和 *** 作需求以及功能需求。新流程同样强调需求的质量，通过对早期需求调查的验证、用例和原型等方法。通过前期的需求变更管理活动实现对范围和计划管理。

在定义阶段的架构设计活动解决了在对IT解决方案未获得足够信息之前与供应商达成一致。新的流程框架更关注与供应商的外包和管理活动，这些往往在项目计划中未引起重视，以便更好的支持外包模式。

在测试管理中，测试战略是确定需要执行那些测试类型以及由谁去完成这些测试工作。在新流程中测试的所有环节，包括用户接收测试、系统测试和集成测试都是重点关注的。

在部署阶段，供应商的部署团队尽早参与以确保部署战略的制定。完整的部署阶段包括所有必须的环节把新的解决方案迁移到生产环境中去，也包括对用户的培训及业务变更管理。新流程也提供了明确的产品使用指南以及流程质量保证措施以及适当的制度同步来保证项目的完成。

维护阶段是联系部署和运行的纽带，也是每个项目成功的关键。在新的流程里面包括了一系列支持活动，保证正确的运行、维护以及支持计划在生产中来支持IT解决方案。另一方面的提高是，对于开发、测试、试运行、运行需要的数据环境的准备计划。

3项目分类

企业在IT项目的实施中会根据不同的项目采取不同的管理思想和管理技术，以下是对SDP-21项目类型的分类，每种项目类型对应相应的流程以便于管理和汇报。

（1）应用开发型

根据用户需求、期望和约束来完成软件的开发应用，包括需求分析、系统设计、编程和部署等阶段。

（2）商用现货型

对于企业已经获取的软件，可以直接使用或者根据需求进行配置后使用。

（3）部署型

无论是已经获取软件的或者正在开发中的项目，以及基础架构解决方案，需要企业共同部署在一个或者几个点上的项目。

（4）软件升级

增加新功能或者修复当前功能

（5）IT基础建设

开发或者配置基础结构解决方案，包括所有的IT解决方案，不论是商业软件应用或者基于它的硬件配置。

4项目人员职责

SDP-21另外一个非常重要的贡献是把软件生命周期内主要的活动内容、交付物以及所需的人员配置和岗位职责做了详细的划分。

5基于SDP-21IT项目管理的特点

SDP-21和传统的IT项目管理理论和方法来说，主要有以下几个主要特点：

（1）管理与技术分离

把以前的流程分成两个部分：（1）一套管理的流程；（2）一系列的方法。并消减活动、模板及程序中的冗余。

（2）注重对供应商的管理

增加架构设计阶段，强调供应商管理活动，增加供应商选择阶段，细化供应商的角色和职责。

（3）深化测试环节

增加测试阶段，并把测试分为系统测试与用户接收测试，保证软件性能与功能。对供应商的单元测试也有相应的评价指标。

（4）其它

支持多项目类型：应用开发、基于用户需求配置、基础设施、软件升级和软件部署；使用流程图来描述流程；增加CMMI Level 3和4的实践；注重开发、试运行和运行环境的准备。

6结束语

SDP-21项目交付框架经过通用汽车公司多年的发展和完善，已经成功的在众多项目中获得成熟的应用，尤其是对不同类型项目的划分、项目生命周期的划分、每个阶段的主要活动和交付物、人员职责、模板、规则等方面对供应商和自身的管理提出了更高的要求。SDP-21也会随着管理理论和方法的进步而不断更新，最终为IT项目的成功实施提供保障。

随着人工智能技术的不断发展，越来越多的企业都开始在培养和网罗人工智能方面的人才，方便企业后期的工作开展。今天，我们就一起来了解和学习一下，企业在进行人工智能实施方面都有哪些注意事项。

为了整合人工智能成功奠定基础，企业需要考虑以下几点：

熟悉人工智能以及其可以为企业的业务数据做些什么。企业管理者必须了解人工智能的能力，否则可能会失去很多很好的机会。所以，为了确保知道人工智能可以做些什么，企业的员工可以参加在线课程培训，并了解这些知识。而Udacity的人工智能入门和哥伦比亚商学院的商业人工智能是一些很好的培训课程。

确定人工智能可以使企业业务受益的重要的领域。在没有明确行动计划的情况下使用人工智能并不是一个好的举措，因为在这种情况下，企业正在进入未知领域。在讨论企业如何从人工智能获益时，一定要确定特定领域，并优先考虑其中的一些领域。

确保企业的IT基础设施能够应对变化。企业必须拥有坚实的IT基础设施来处理人工智能，其中很多人缺乏这方面的知识。例如，Belatrix公司近的一项研究发现，29%的受访者认为“难以管理和分析数据”是开始采用人工智能面临的几大问题之一。

(1)业务数据已经帮助人工智能理解它的标签

人工智能和机器学习在没有标签的情况下分析数据的能力有限。即使机器学习中的无监督学习可以对这些数据进行探索性分析，但它不能产生有见地的信息。因此，不建议企业在没有正确标记数据的情况下过渡到人工智能和机器学习。

例如，假设企业有大量的客户支持电子邮件和根据问题类别标记的票证(交付问题、退款请求等)。通过开发一个系统，可自动标记即将到来的客户支持聊天、电子邮件和电话呼叫，该业务将确保人工智能产生的见解具有意义。

(2)所有情境必须来自企业本身

人们知道应该为人工智能算法提供什么信息吗事实上，这不应该掉以轻心，因为思考通常提供什么信息并不像听起来那么容易。例如，大多数人工智能和机器学习算法精通确定相关性，但是他们不了解周围的数据信息。

因此，他们无法确定信息是否相关或不相关。以下是“情境”(context)如何破坏人工智能和机器学习的发展良好解决方案的能力的一个例子：例如，网上商店的某个推荐工具过度推荐一些特定产品。为了发现其问题所在，专家们进行了一项调查，发现这种产品在六个月前大量推广，所以历史数据显示当前客户的销售额大幅增加。此外，这个促销活动是基于“折扣”的，而不是针对客户的实际效用。

为避免出现类似的问题，企业应该为人工智能提供数据和情境。在这种情况下，它会理解数据的相关事实，并确保其生成的解决方案是相关的。

(3)评估现有流程

企业应该全面评估所有部门以及每个部门的所有流程。北京IT培训认为在某些情况下，企业可能必须自动执行一些任务，以确保其人员专注于提供更多价值的任务。

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