华为公司有那些部门

这个问题很难回答，因为这取决于您的具体需求和目标。华为质量与流程IT管理部和华为云都有各自的优势，可以帮助您实现不同的目标。华为质量和流程IT管理部能够帮助您优化内部流程，并实施有效的质量保证。而华为云则可以帮助您快速扩展应用、开发新应用、实施AI/ML或IoT方案、实施云安全保障体系以及创建数字化工作场所。总之，要选择哪一个都要看具体情况考虑。

原编：Lily| 图：网络

了解一个公司，了解人力资源管理体系，都要从组织架构入手。

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华为组织架构

1、 华为的组织架构

股东会

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。

持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。

董事会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会的主要职责为：

对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；

审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；

审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；

审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；

建立公司的监控机制并进行监督；

建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；

审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。

独立审计师

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工， 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。

人力资源管理委员会

人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。

人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 

人力资源管理委员会的成员：  

主任：人力资源总裁   

成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部 

人力资源管理委员会的运作: 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议。

轮值CEO

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月依次循环。

集团职能平台

集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分授权的同时，加强监管。

华为的BG

（BG即Business Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。）

华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

产品与解决方案

产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

运营商BG和企业BG

运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。

消费者BG

消费者BG是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在18000人左右。

消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者BG的CEO，

从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向

①    芯片等核心技术的进一步开发；

②    互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出

③    云计算的手机方向开发；

④    手机应用商店利益链的打造；

⑤    *** 作系统的浓度定制与开发。

Cloud BU

2017年，华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。

华为的组织基本框架是矩阵型事业部制，或者说，是矩阵型组织，但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢？主要理由如下：

①    华为的BG边界明显，实质就是内部的事业分化，从而构成不同维度的事业部组织载

②    华为的BG不论是产品线还是区域块都是内部利润中心，从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。

③ 华为建立怎样的分层平台，其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。

④ 织考核遵循责任结果导向，趋向结果考核，而简化过程。注重BG自身的创收能力，也同时强调业务协同。

区域组织（地区部、代表处）

区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

全球化的组织结构

海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

华为公司未来组织结构的预测

华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。

实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。

2、 华为的HR三支柱

HR要作为解决方案集成者

①    理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。

① 制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。

② 组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整

③ 总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 。

后记

本文为课后整理的课堂笔记，主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师，现任卓越商学院院长。华为13年的从业经历，期间6年时间担任华为欧洲学院院长，负责华为客户与员工的培养工作。

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分为以下部门：

1、市场系统,2、技术支援系统,3、研发系统,4、财务系统,5、中试系统,6、生产系统,7、市场财经系统,8、秘书和文员。

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华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。[1]

华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。

截至2016年底，华为有17万多名员工，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以395009亿元的年营业收入成为500强榜首。[2] 8月，华为在"2016中国企业500强"中排名第27位。[3]

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，华为名列第49位。[4]

2017年6月30日，华为技术有限公司荣获中国商标金奖的马德里商标国际注册特别奖。[5]

美国《财富》杂志发布了最新一期的世界500强名单 。华为以785108亿美元营业收入首次打入前百强，排名第83位，较上一年的第129位提升46位。[6] 2018年2月23日，沃达丰和华为完成首次5G通话测试。[7]

2018年2月27日，Fraunhofer IIS与华为签署了一项MPEG-4音频专利组合的全球许可协议。[8] 2018年《中国500最具价值品牌》华为居第六位。[9]

BusinessProcessandInformationTechnology质量管理工程师（ BP&IT 体系规划与审核部）。全程也就是名称的全部表现出来的形式，华为bpit部门的全称BusinessProcessandInformationTechnology质量管理工程师（ BP&IT 体系规划与审核部）。部门就是组成某一整体的部分或单位。

企业业务BG是华为的四大业务集团之一，是华为公司重要战略方向。

主要提供企业基础网络、企业通讯、数据中心、行业应用等产品解决方案，同时充分利用云计算技术变革和商业模式创新带来的机会，提供基于云计算技术数据中心解决方案和部分云计算企业应用。

主要面向的是行业客户，另外视讯产品也已经正式划归到企业业务BG。

扩展资料：

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。

华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。

为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。

华为CloudBU于今年四月成立。华为副董事长，轮值CEO徐直军曾公开宣称CloudBU只有一个使命，”就是把公有云打造好”，而CloudBU的成立被业界视为华为正式进军公有云的象征。

华为CloudBU一位员工告诉《财经》记者，经由此次调整，CloudBU营收不仅会单独核算，并将可能出现在华为2017年财报。

CloudBU作为一级部门，与产品和解决方案部门平级，仍低于华为企业业务BG、运营商BG和消费者BG（这三大业务BG在华为内部层级实际超过一级部门）。

CloudBU将有自己的HR部门、CTO办公室、战略与业务发展部和财经管理部门，这意味着华为云部门获得更大的自主权，减少来自其它部门的掣肘。

但此次调整并没有涉及核心管理层。在CloudBU成立之初，华为IT产品线总裁郑叶来就开始兼任华为CloudBU总裁。

世界前50大管理高效的公司， 大部分是美国公司，只有一家大陆公司，就是华为。 

因此我们近距离观察学习模仿华为是有必要的！！！

7大核心思想7大组成部分

两者之间是映射关系，灰度表达思想容易管理体系的强弱

核心思想和组成部分不是一一对应，而是相互渗透的“矩阵关系”

管理体系是思想的载体，有思想管理体系才有灵魂，有管理体系思想才能落地

核心思想不变，管理体系与时俱进

华为IPD的持续发展

客户导向

从客户角度思考公司的主业务流程。从时间顺序来看，分为三类客户

业务流程体系建设3阶段

带来的变化

三个维度衡量：研发项目周期（从需求提出到需求结束）、产品故障率、客户满意度

面临的挑战

管理者、员工对IPD理念、思路和要求理解不到位

IPD流程执行中存在僵化、绕过流程及作假等现象

复杂多变的业务发展给IPD提出新课题

敏捷等领域实践需要与IPD商业流程对接

QMS分层分级建设需要与IPD体系有效融合

华为变革3阶段

华为IPD的核心思想和理念

两个核心思想：

市场需求是产品开发的驱动力、产品开发要作为投资来管理

三个理念：

做正确的事、正确的做事、支撑基础

四个IPD体系精髓：

研发是投资行为，关注商业结果，将产品开发作为意向投资进行谨慎怪力

跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源形成合力，共同承担项目成功的责任

结构化流程，流程分不同阶段，通过DCP决策实现IPMT（投资方）和PDT（承诺方）的互动，资源分批受控投入，既满足项目发展需要，又避免投资失控风险

灵活发展，不断吸取业界最佳实践和解决业务问题中，与时俱进

华为的IPD“3大流程”，“6大模块”

（三大流程）MM、RM、IPD

（衍生流程）战略规划、技术规划、技术开发流程

MM市场管理流程

确保“做正确的事”的核心方法论和流程，IPD产品开发流程的上游流程

RM需求管理流程

作为支持流程为MM和IPD提供输入，让市场管理流程、产品路标规划和产品开发“瞄准靶心”

IPD产品开发流程

微观的IPD，起点是项目任务书（charter），终点是产品上市结束（GA）

五个决策评审点（DCP） ，材料PDT准备，IPMT做决策

项目任务书（chater）DCP，简称charter DCP

概念（concept）DCP，简称CDCP

计划（plan）DCP，简称PDCP

可获得性（available）DCP，简称ADCP

生命周期终止（life end）DCP，简称LDCP

7个TR ，PDT内部组织针对产品包成熟度的评审

华为的IPD管理体系

保障流程的有效运作，除了前面的业务流程，还包括下面5个部分

全面矩阵组织结构 ，资源部门支撑跨部门团队，后台支持前台

跨部门团队

决策评审类：包括产品决策评审和技术决策评审，IRB、PL-IPMT、ITMP

规划管理类：产品规划类和技术规划类，PL-PMT、S-PMT、C-RMT、PL-RMT、RL-RAT、PL-LMT，C-TMP、PL-TMT、TMG、跨产品线TMG

执行团队：包括SPDT、SDT、PDT、PRT、RTT

IPD体系几个流程对应关系

IPD管理体系中的绩效考核关系

绩效典型衡量指标：4个维度，财务、客户、流程、成长

分别面向IPMT、PDT、ITMT、TDT的典型衡量指标

IPD变革评估

每个等级在9个方面进行评估：业务分层、结构化流程、重量级团队、产品开发、metrics、项目管理、目标、UCD（以用户为中心的设计）、CBB（通用构建模块）

管理变革，“以客户为中心、以生存为底线”，避免“流程功能化、变革部门化”

评估等级

技术管理体系（TMS，technology management system）

构建技术管理体系的基础是产品和技术分层，在此基础上进行技术和平台的规划、研发、CBB管理

灰底是技术管理体系

平台化为各领域带来的好处

技能提升和IT工具

个人技能：领导技能、沟通技能、项目管理能力、系统工程能力、且专业技能

IT工具：产品生命周期管理（PDM/PLM）、软件开发工具、项目管理工具、办公软件

华为IPD进入全面集成时代

““云、雨、沟”

对经营管理规律的认识（云），指导 公司未来的战略规划和经营管理 工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），持续管理变革

IPD与质量管理体系（QMS）的融合

IPD方法用于建立管理体系的持续改进机制

IPD在变革管理中的应用

SDCP：selection DCP，决策选择评审点

PRR：pilot readniss review，试点准备度评审点，类似beta测试前的评审

DRR：deployment readiness review，推行准备度评审点，类似IPD中的ADCP

IPD思想用于个人管理

首先做正确的事，和需求方充分沟通，包括上级、项目经理、相关部门或外部合作伙伴、客户，确保对齐需求目标，避免无劳返工

工作开展中先制定计划，设置里程碑，计划制定后和需求方进一步沟通，确保认知对齐

计划实施过程，里程碑点及时和需求方确认，确保朝着目标走去，及时调整偏差，做好变更便利

活用MM和IPD，确保高质量交付工作成果

常用名词

BB，building block，组件

BG，business group，业务群

BLM，business leadership model，业务领先模型

BMT，business management team，业务管理团队

BP，business planning，业务计划

CB，capability baseline，能力基线

CBB，common building block，通用构建模块

CDP，charter development process，项目任务书开发流程

charter，项目任务书

checklist，评审要素表

CDT，charter development team，项目任务书开发团队

CRM，customer relationship management，客户关系管理

CP，check point，检查点

C-PMT，corporate portfolio management team，公司组合管理团队

C-RMT，corporate requirement management team ，公司需求管理团队

C-TMT，corporate technology management team，公司技术管理团队

DCP，decision check point，决策评审点

DRR，deployment readiness review，推行准备度评审点

E2E，end to end，端到端

EOL，end of life，生命周期结束

ESP，early support plan，早期客户支持计划

GA，general available，通用可获得性

IFS，integrated financial system，集成财务转型

IPD，integrated product development，集成产品开发

IPMT，integrated portfolio management team，高层决策团队

IRB，investment review board，投资评审委员会

ISC，integrated supply chain，集成供应链

ISOP，integrated strategy & operation process，集成战略与运营流

ITMT，integrated technology management team，集成技术管理团队

ITR，issue to resolution，从问题到解决

JIT，just in time，准时制

LMT，life-cycle management team，生命周期管理团队

LPDT，leader of PDT，产品开发团队经理

LTC，lead to cash，从销售线索到回款

MM，market management，市场管理

MOT，moment of truth，关键时刻

MP，marketing planning，市场规划

ODM，original design manufacture，原始设计制造商

OEM，original equipment manufacture，原始设备生产商

O/S，offerings/solutions，交付物/解决方案

OR，offerings requirement，产品包需求

PACE，product and cycle-time excellent，产品及周期优化法

PBC，personal business commitment，个人绩效承诺

PDM，product data management，产品数据管理

PDT，product development team，产品开发团队

PLM，product life-cycle management，产品生命周期管理

PL-IPMT，product line integrated portfolio management team，产品线集 成组合管理团队

PL-LMT，product line life-cycle management team，产品线生命周期管理团 队

PL-PMT，product line portfolio management team，产品线组合管理团队

PL-RAT，product line requirement analysis team，产品线需求分析团队

PL-RMT，product line requirement management team，产品线需求管理团 队

PL-TMT，product line technology management team，产品线技术管理团队

PMBOK，project management body of knowledge，项目管理知识体系

PMI，Project Management Institute，美国项目管理协会

PMOP，program management operation process，变革项目管理运作流程

PMT，portfolio management team，组合管理团队

product roadmap，产品路标

PROPS，the project for project steering，指导项目运作的项目

PRR，pilot readiness review，试点准备度评审点

PRT，product research team，产品预研团队

PSST，products and solutions staff team，产品和解决方案体系

PTIM，product & technology innovation management，产品技术创新管理

QMS，quality management system，质量管理体系

RAT，requirement analysis team，需求分析团队

RDPM，R&D project management，研发项目管理

RM，requirement management，需求管理

RMT，requirement management team ，需求管理团队

RP，roadmap planning ，产品路标规划

SDCP，selection DCP，决策选择评审点

SDT，solution devolopment team，解决方案开发团队

SE，system engineer，系统工程师

SP，strategy planning，战略规划

SPDT，super product development team，超级产品开发团队

S-PMT，solution portfolio management team，解决方案组合管理团队

system requirement，系统需求

TDCP，temporary decision check point，临时决策评审

TDT，technology development team，技术开发团队

TMG，technology management group，技术管理组

TMS，technology management system，技术管理体系

TMT，technology management team，技术管理团队

TPD，technology & platform development，技术开发

TPM，transformation progress metrics，变革进展评估

TPP，technology & platform planning，技术和平台规划

TR，technology review，技术评审

TRT，technology research team，技术研究团队

链接：>

余承东是安徽省六安市霍邱县人，华为技术有限公司的CEO是任正非。余承东是华为消费者业务CEO  、华为技术有限公司高级副总裁，同时任华为技术有限公司董事会成员、常务董事。

余承东1969年生，国籍为中国，民族为汉族，在西北工业大学取得学士学位，在清华大学取得硕士学位。1993年加入华为，历任3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略与Marketing总裁、终端公司董事长及消费者BG CEO等。

扩展资料

在余承东带领华为消费者业务的阶段，华为消费者业务收入比他刚接手时翻了26倍，消费者业务收入在华为全年收入中占比达50%左右。而消费者业务在全球市场扩张（获得用户、数据、品牌知名度等），以及收入上迅猛增长，对华为有非常重大的意义。

对于华为的未来，余承东表示：华为主要分四大块业务，分别是运营商业务、消费者业务、企业业务和无线业务。

参考资料：

百度百科-余承东

参考资料：

华为官网-管理层信息余承东

参考资料：

百度百科-任正非

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