本人读人力资源管理专业。现在想找一些关于人力资源管理方面的书籍。

软件测试相信现在很多学习互联网IT技术的人已经都接触或者说了解过了，那么在不参加培训班的基础上，如何才能学习掌握软件测试技术呢对了，就是通过读书来学习。下面，太原软件测试培训学校就给大家分享了关于软件测试的几本书，一起来了解一下吧。

(1)

软件测试的艺术

软件测试工程师入门“圣经”。

软件从业人员必备书。

计算机经典著作。

技术类“常青树”书籍。

本书对软件测试类型、用例设计方法、测试策略等，都有精彩具体的描述;总结的十大软件测试经典原则，至今仍被广为引用。

此书100多页，适合每年精读一次，每次都会有新的感悟。

PS：此书版出版于1979年，比八九零后存在的历史还长。

(2)

软件测试

软件测试行业入门“地图”。

软件测试新人的指导书。

本书描述了软件测试行业的“概貌”，开发过程、软件产品、实战测试策略、测试相关文档、测试未来、测试职业等。

有心人，能从此书中找到软件测试世界的入口，找到知识才能的用武之地。

(3)

代码大全

软件开发世界的“入口地图”。

软件行业人员的“新手圣经”，“百科全书”。

经典中的经典，大师中的大师，众多大咖联名点赞。

本书总结、归纳了，软件工程业行之有效的、细节具体的实践知识，让你可以利用前人智慧、避免重蹈覆辙。如，通过“隐喻”理解和表达软件，高质量的编程经验细节，软件质量改进方法，软件集成，软件人员，等等。

几乎每一章，都是描述了软件职业的一个深入方向，每章的“更多资源”，是更多本的深入学习的经典书籍。

此书近1000页，适合先系统化学习，了解全貌，再随时查阅，或深入研究。

PS：如果你想做一个真正的“软件行业”相关人员，此书必读。

软件项目计划如何编写举例 一、项目计划的要素

根据PMBOK2000，项目计划可以包含如下要素：

1、 项目范围说明

项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础，和项目其他相关计划的基础。

2、 项目进度计划

进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作、何时进行监督、监督负责人是谁，用什么样的方法收集和处理项目进度信息，怎样按时检查工作进展和采取什么调整措施，并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。

3、 项目质量计划

质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括与保证与控制项目质量有关的所有活动。质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据ISO9001要求和PMBOK2000，为实现质量目标，组织应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等8项质量管理原则。

4、 项目资源计划

有了项目范围计划和进度计划后，资源计划就是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

5、 项目沟通计划

沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

6、 风险对策计划

风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

7、 项目采购计划

项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发工作的采购，也就是外包，应当同时制定对外包的进度监控和质量控制的计划。

8、 变更控制、配置管理计划

由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。

二、项目计划编制过程

由于软件开发的手工性、个体性特征，软件开发项目计划不可能是一个静态的计划，一次在项目启动时，可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划，先确定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的，一般短到一周，长到2个月左右。经过不断的计划制订、调整、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度，变得非常详细。这样的计划将一直延续到项目结束，延续到项目的成果出现。

制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成，他就可以给自己一个和管理层或客户交流与协商的基础，帮助你在项目过程中防范各种问题的出现，帮助你保证项目按时完成。

企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立项的文件，暂且叫“项目立项文件”，主要内容是遵照的合同或相关协议，项目的大致范围、项目结束的截止时间和一些关键时间，指定项目经理和部分项目成员等等。

接下来的项目计划编写一般要按照以下过程：

1成立项目团队：相关部门收到经过审批后的“项目立项文件”和相关资料，则正式在“项目立项文件”中指定的项目经理组织项目团队，成员可以随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。

2项目开发准备：项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境。如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等。前期加入的项目团队成员主要由计划经理，系统分析员等组成，但快要制定好的项目计划一定要尽可能经过在所有项目团队成员和项目干系人中间的充分沟通。如果项目中存在一些关键的（指将影响项目成败）技术风险，则在这一阶段项目经理应组织人员进行预研。预研的结果应留下下书面结论以备评审。

说明：项目计划书必须在相应阶段对项目目标、阶段目标和各项任务进行精确的定义，就是要在相应阶段进一步进行项目目标的细化工作；特别是在概要设计完成，详细设计或编码实现开始之前应该对下一阶段的目标任务进行细化。应当充分调查并掌握影响项目计划的一切内部和外部影响因素；应当尽可能充分地分析项目工作分解结构，通过分析项目工作分解结构不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑分析，获得项目各工作任务之间动态的工作流程；应当将项目目标、任务进行分解，制定详细的实施方案。

3项目信息收集：项目经理组织项目团队成员通过分析接收的项目相关文档、进一步与用户沟通等途径，在规定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲究充分的、有效率的沟通，并要达成共识。有些成员认为，电子邮件发来的文档（计划、需求、周计划等）是在沟通不够充分的情况下完成的，成员看过后有不了解或与自己的能力或意愿不符的情况，但通过电子邮件等方式沟通的效率不高，这也许是个习惯的问题，也许和某个具体问题本身是否容易通过电子邮件沟通清楚有关。因此重要的内容需要开会进行Q&A讨论，确保所有重要问题都得到理解，最终达成共识。讨论会上达成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中。

4 编写《软件项目计划书》

项目经理负责组织编写《软件项目计划书》。《软件项目计划书》是项目策划活动核心输出文档，它包括计划书主体和以附件形式存在的其他相关计划，如配置管理计划等。《软件项目计划书》的编制参考《GB8567－88计算机软件产品开发文件编制指南》中项目开发计划的要求。各企业在建立ISO9001质量管理体系或CMM过程中也会建立相应的《软件开发项目计划书规范》。

编制项目计划的过程应当分为以下几个步骤：

a、确定项目的应交付成果。这里的项目的应交付成果不仅是指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。例如通常情况下软件开发项目的项目产品可以是：需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、项目阶段计划、项目阶段报告、程序维护说明书、测试计划、测试报告、程序代码与程序文件、程序安装文件、用户手册、验收报告、项目总结报告等等；

b、任务分解：从项目目标开始，从上到下，层层分解，确定实现项目目标必须要做的各项工作，并画出完整的工作分解结构图。软件开发项目刚开始可能只能从阶段的角度划分，如需求分析工作、架构设计工作、编码工作、测试工作等等，当然规模较大时也可把需求、设计拆分成不同的任务。不过特别是在概要设计完成时可以对下一阶段的目标任务进行横向的细化。

c、在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系，以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序；获得项目各工作任务之间动态的工作流程。

d、确定每个任务所需的时间，即根据经验或应用相关方法给任务需要耗费的时间；确定每个任务所需的人力资源要求，如需要什么技术、技能、知识、经验、熟练程度等等。

e、确定项目团队成员可以支配的时间，即每个项目成员具体花在项目中的确切时间；确定每个项目团队成员的角色构成、职责、相互关系、沟通方式。

f、确定管理工作，管理工作是贯穿项目生命周期的，如项目管理、项目会议等、编写阶段报告。项目团队成员之间的沟通时间、项目团队成员和其他项目干系人之间的沟通时间也比较容易被忽视，而沟通时间也是比较不容易固定地量化和日程化。但这些工作在计划中都应当充分地被考虑进去，再回师项目计划更加合理，更有效地减少因为计划的不合理而导致的项目进度延期。

g、根据以上结果编制项目总体进度计划，总体进度计划应当体现任务名称、责任人、开始时间、结束时间、应提交的可检查的工作成果。

h、考虑项目的费用预算、可能的风险分析及其对策、需要公司内部或客户或其他方面协调或支持的事宜。

5 软件项目计划书评审、批准

项目计划书评审、批准是为了使相关人员达成共识、减少不必要的错误，使项目计划更合理更有效。

项目经理完成《软件项目计划书》后，首先组织项目团队内部的项目团队负责人、测试负责人、系统分析负责人、设计负责人、质量监督员等对项目计划书进行评审，评审可采取电子或会议方式，并进行阶段成果项目团队内评阅记录。应当要求所有相关人员在收到软件项目计划书后的一个约定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保与所有人员就项目计划书中所列内容达成一致。这种一致性是要求所有项目团队成员对项目计划的内容进行承诺，无法承诺或者说是无法达成一致的，要么修改项目计划去适应某些项目团队成员，要么是由某些项目团队成员采取妥协措施，去适应项目计划的要求。

项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提交项目高层分管领导或其授权人员进行审批，审批完成时间不能超过预先约定的时间。对于意义重大的项目，由过程控制部门如质量管理部和项目分管领导同时对《软件项目计划书》进行审批。

批准后的软件项目计划书作为项目活动开展的依据和本企业进行项目控制和检查的依据，并在必要时根据项目进展情况实施计划变更。

项目质量监督员根据《软件项目计划书》和《软件开发项目质量计划书规范》编制软件开发项目质量计划。大型的项目应当编制单独的《软件开发项目质量计划书》；规模较小的可以在《软件项目计划书》的某个章节说明“软件开发项目质量计划”，也可单独编制类似“软件开发项目质量控制表”的文档。

配置管理员根据计划书编制《项目配置管理计划》。以项目工作计划书中的阶段成果为依据，根据配置管理计划规范编制配置管理计划，项目经理审批配置管理计划，并对配置管理计划的有效性负责。

项目策划工作完毕，软件项目计划书通过评审，一般情况下，对软件开发项目来说，工作转入需求分析阶段。

三、项目计划内容确定

项目计划内容的确定一般要按照以下过程：

1 确定项目概貌

合同项目以合同和招投标文件为依据，非合同项目以可行性研究报告或项目前期调研成果为依据，明确项目范围和约束条件，并以同样的依据，明确项目的交付成果。进一步明确项目的工作范围和项目参与各方责任。

2 确定项目团队

确定项目团队的组织结构和与项目开发相关的职能机构，包括管理、开发、测试、QA、评审、验收等。确定项目团队人员及分工。与相关人员协商，确定项目团队人员构成。如内部不能满足人员需求，则提出人员支援申请。

3 明确项目团队内、外的协作沟通

明确与用户单位的沟通方法。明确最终用户、直接用户及其所在本企业／部门名称和联系电话。客户更多的参与是项目成功的重要推动力量，加强在开发过程中与用户方项目经理或配合人员的主动沟通，将有助加强客户等项目的参与程度。建议采用周报或月报的方式通告项目的进展情况和下一阶段计划，出现的需要客户协调或了解的问题。

当项目团队需要与外部单位协作开发时，应明确与协作单位的沟通方式。确定协作单位的名称、负责人姓名、承担的工作内容以及实施人的姓名、联系电话。

明确本企业内部协作开发的部门名称、经理姓名、承担的工作内容以及工作实施责任人的姓名、联系电话。明确项目团队沟通活动。项目团队成员规模在3人以上的项目应该组织项目团队周例会，项目团队采用统一的交流系统建立项目团队的交流空间。

4 规划开发环境和规范

说明系统开发的所采用的各种工具，开发环境，测试环境等。列出项目开发要遵守的开发技术规范和行业标准规范。对于本企业还没有规范的开发技术，项目经理应组织人员制订出在本项目中将遵守的规则。

5 编制工作进度计划

根据本企业规定和项目实际情况，确定项目的工作流程。编制项目的工作计划，此计划为高层计划，各阶段的工作时间安排要包括完成阶段文档成果、文档成果提交评审及进行修改的时间，各阶段结束的标志是阶段成果发布。在计划中要求明确以下内容：

a、工作任务划分；

b、显示项目各阶段或迭代的时间分配情况的时间线或甘特图；

c、确定主要里程碑、阶段成果；

d、要求用文字对项目工作计划做出解释。最终用一张时间表格来完整说明整个工作计划；对于迭代开发的项目，应编制出第一阶段的阶段计划。阶段内的任务分割以2-5天为合适，特殊任务的时间跨度在两个星期内；在项目的进行过程中，项目经理编制双周工作计划，指导成员的具体工作。

6 编制项目的监控计划。其中说明进度控制、质量控制、版本控制、预算控制等。

7 编制项目的风险计划，分析项目过程中可能出现的风险以及相应的风险对策。对于大型项目，建议以附件方式编制，便于不断更新。

8 制定辅助工作计划。根据项目需要，编制如培训计划、招聘计划等。

9 规划开发支持工作，如供方管理计划。

10 规划项目验收：制定项目的验收计划。此项工作可以视需要进行裁减。

11 规划项目收尾与交接活动。制定项目的验收、培训和项目进入维护阶段与技术支持部的交接工作。 参考文献

《管理软件开发项目》（第二版）Neal Whitten（软件项目管理系列丛书，孙艳春等译）；

《IT项目管理》Kathy Schwalbe（项目管理译丛 王金玉等译）；

《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》（第7版）Harold Kerzner（电子工业出版社，杨爱华等译）；

《实用软件工程》（第二版）郑人杰、殷人昆、陶永雷（清华大学出版社）

《软件工程：实践者的研究方法》（第5版）Roger SPressman著；

《ISO9001：2000质量管理体系的要求》；

《高级项目管理基础》（信息产业部计算机信息系统集成高级项目经理培训讲义）；

《成功的项目管理》Trevol L Young（泰晤士报商业版，严鸿娟译）；

《成功的项目管理》Jack Gido ＆ James P Clements（21世纪管理经典教材系列，张金城等译）；

《如何做好项目管理》Stanley E Portny（IDG新经济工商实务傻瓜丛书，宁俊等译）；

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职场成功类书目推荐：

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这本书描写了不同的小老鼠对新生事物的不同反应， 它给我的启示是主 这本书描写了不同的小老鼠对新生事物的不同反应， 动认识、发现、应对变化，让自己始终处于主动地位。 动认识、发现、应对变化，让自己始终处于主动地位。

从把握机会的角度来说：例如找工作，在面对招聘方的时候， 从把握机会的角度来说：例如找工作，在面对招聘方的时候，有很多人 都会跟招聘公司说“我会珍惜企业提供的机会 。 都会跟招聘公司说 我会珍惜企业提供的机会”。 我会珍惜企业提供的机会 但是我却与大多数人的 想法不同，我是从把握主动的角度来考虑， 想法不同，我是从把握主动的角度来考虑，我觉得找工作不是为了获得 别人给的机会，而是向企业展示和证明自己所能提供的价值。所以在招 别人给的机会，而是向企业展示和证明自己所能提供的价值。 聘的时候我都是去主动寻找机会，这样我的机会要比别人多些。 聘的时候我都是去主动寻找机会，这样我的机会要比别人多些。而且在 心里给自己的暗示是自己寻找来的机会来之不易，一定要好好把握， 心里给自己的暗示是自己寻找来的机会来之不易，一定要好好把握，因 此每次我找工作初试、面试都非常顺利。 此每次我找工作初试、面试都非常顺利。 次我找工作初试

从发现变化上讲，最初我是在企业做人力资源管理工作， 从发现变化上讲，最初我是在企业做人力资源管理工作，但是从行业的 前途上看， 业发展上升的趋势。 前途上看，我却意识到了 IT 业发展上升的趋势。于是我把握市场趋势 的变化， 领域。就像《谁动了我的奶酪》 的变化，跨入了 IT 领域。就像《谁动了我的奶酪》中机灵的小老鼠一 样，不断在拓展自己的领域，寻找变化，确定新的定位。 不断在拓展自己的领域，寻找变化，确定新的定位。

2《成长》 《成长》 ———工作中要不断累积经验 工作中要不断累积经验

记得这本书中有这样一句话“每个人的成长经历都会给自己带来阅历 。 记得这本书中有这样一句话 每

个人的成长经历都会给自己带来阅历”。 每个人的成长经历都会给自己带来阅历 不错，我觉得一个人从成长走向成功，就要不断总结经验， 不错，我觉得一个人从成长走向成功，就要不断总结经验，汲取精华使 自己的羽翼丰满。在更换工作中，我汲取每个公司给我带来的价值， 自己的羽翼丰满。在更换工作中，我汲取每个公司给我带来的价值，不 断充实自己。 它是我从大学到社会的一个过渡， 断充实自己。 实自己 先拿我第一个工作来说， 先拿我第一个工作来说， 它是我从大学到社会的一个过渡， 让我知道了如何把理论有效地与实际相结合。 我的第二个工作单位是国 让我知道了如何把理论有效地与实际相结合。 内第一家人力资源软件供应商， 内第一家人力资源软件供应商，在人力资源经验与 IT 技术有机的结合 中，我领悟到了两者有机结合的重要性， 我领悟到了两者有机结合的重要性，也为自己架起了客户与系统开 发人员、 之间的桥梁。 发人员、人力资源经验与 IT 之间的桥梁。而且通过在咨询公司做顾问 时期的磨合，会通盘考虑如何给客户做咨询方案， 时期的磨合，会通盘考虑如何给客户做咨询方案，使我在咨询业务方面 踏上了一个新的高点。 踏上了一个新的高点。

3《细节是魔鬼》 《细节是魔鬼》 ———做好细节才能胜利 做好细节才能胜利

原来的我是个大大咧咧的人，做事没有目标、只要求工作的完成， 原来的我是个大大咧咧的人，做事没有目标、只要求工作的完成，从不 讲究最终的完美性，所以在工作当中吃了很多苦头。但是通过《 讲究最终的完美性，所以在工作当中吃了很多苦头。但是通过《细节是 魔鬼》一书，我深深领悟到：做好细节是胜利的前提，成也细节， 魔鬼》一书，我深深领悟到：做好细节是胜利的前提，成也细节，败也 细节。 从此在工作当中我注意每个细微的事情， 尽量把它做得尽善尽美。 细节。 从此在工作当中我注意每个细微的事情， 尽量把它做得尽善尽美。 在与客户做咨询访谈前，我每次都先列出提纲。首先， 在与客户做咨询访谈前，我每次都先列出提纲。首先，我要了解问题所 在，明确目标。其次，分清楚自己要做什么。再次，搞清客户能协调的 明确目标。其次，分清楚自己要做什么。再次， 工作是哪些，能提供什么样的资源。最后，为了合理分配时间、 工作是哪些，能提供什么样的资源。最后，为了合理分配时间、

节约时间，自己做了详细的时间安排表，甚至细致到在每个时间段接受 节约时间，自己做了详细的时间安排表， 不同客户的访谈， 括访谈的内容、材料等问题。 不同客户的访谈，包括访谈的内容、材料等问题。通过三年以来对细节 的注重，我的工作质量和进程可以说直线上升。 的注重，我的工作质量和进程可以说直线上升。

在《绝对挑战》实力作证那一环节，每个选手要从农村招收尽量多的农 绝对挑战》实力作证那一环节， 民来参加运动会。在陌生的环境当中，我善于把握细节， 民来参加运动会。在陌生的环境当中，我善于把握细节，找到村中宣传 部的一个思想活跃的大婶，鼓励农民参加运动会。 部的一个思想活跃的大婶，鼓励农民参加运动会。宣传看似一个不重要 的环节，但是通过对细节的分析，让我取得最后的胜利。 的环节，但是通过对细节的分析，让我取得最后的胜利。

4《从优秀到卓越》 《从优秀到卓越》 ——改变自我的思维方式 改变自我的思维方式

书中引用了巴勃罗。毕加索的一句话： 你的工作才是你生命的终极魅 书中引用了巴勃罗。毕加索的一句话：“你的工作才是你生命的终极魅 力所在。 我很赞成 我也觉得自己的价值也就体现在自己的工作中， 我很赞成， 力所在。”我很赞成，我也觉得自己的价值也就体现在自己的工作中， 我只想踏实、认真地做好自己的工作，当我回忆我这一生时， 我只想踏实、认真地做好自己的工作，当我回忆我这一生时，只要我觉 得我没有虚度人生， 得我没有虚度人生，并且做过几件我引以为豪的事就心满意足了，而这 并且做过几件我引以为豪的事就心满意足了， 几件事情不必是什么大事件。 我觉得我取得最后的胜利也是与我的这种 几件事情不必是什么大事件。 坚韧的性格、强烈的渴望不断超越自我的愿望分不开的。 坚韧的性格、强烈的渴望不断超越自我的愿望分不开的。当经验与能力 和一个空缺职位相匹配、并且相遇的时候，一切自然水到渠成。 和一个空缺职位相匹配、并且相遇的时候，一切自然水到渠成。

什么是初级管理者？

初级管理者是指那些刚刚接触到企业管理这门专业或者是刚走上管理岗位的人。这其中既包括开始或正要学习企业管理相关知识的入门者，也包括新近被提拔到管理岗位、有一定经验的经理人和管理者。

那么，对于这两类人而言，哪些管理书籍最适合他们？

答案是：《管理者必读12篇》。

不仅是初级管理者，相信每一个有志于从事管理相关职业的人，都曾经有过这样的困惑：企业管理理论杂乱无章、体系庞杂，不知如何下手，更不知该如何通过专业管理知识为自己的实际工作增添价值。

而《管理者必读12篇》正好可以解决这些困惑。

当然，如果你有足够的时间与经济基础，你更应该看的是12Reads全系列，而不只是《管理者必读12篇》。

包括《管理者必读12篇》在内，12Reads这一系列的管理培训书籍集百家之大成，每一本书籍都是其所在领域的权威代表和领导者。不同于传统的理论与说教，而是基于实证研究及大量的行为科学数据与分析，12Reads系列将轻松助你扣开企业管理的大门。

在浩如烟海的管理书籍中，为什么说《管理者必读12篇》是管理初学者的最佳选择？

部分原因可能在于，《管理者必读12篇》是市面上非常少见的能从实战的角度出发将企业管理方方面面的知识梳理完整的一本书。我们都知道实战有多么重要，“实践”是身为一名管理者的第一行动语言。少了“实践”，任何相关理论和知识都只不过是花拳绣腿罢了。

其次，《管理者必读12篇》之所以能成为经典的原因，还在于其内含知识的多样（元）性与包容性，它能始终从较为中立的角度阐述各种管理概念与工具。当然，这些“概念”与“工具”大多已行经论证，并已经被诸多企业证明是切实可行的有效方法，也是每一位企业管理专业人士所必备的基础专业素养。

当然，虽然我们今天针对的是“初级管理者”，但其实有一定经验的管理人员更应该好好看看《管理者必读12篇》这本书。无论你是有经验和一定的专业基础还是零基础、新入门，《管理者必读12篇》都能给你带来新的启发及思想火花的激烈碰撞。

大多数情况下，尤其是对经理人和管理者而言，我们实在是太容易被自己的“直觉”和“常识”所误了。而仅凭“直觉”和“常识”往往会给企业带来灾难，在笔者个人看来，12Reads系列正是为打造你的理性思考与逻辑思维而生，教会你用科学的方法去管理组织、管理人员及作出明智的组织决策。

仅从这一点上来看，包括《管理者必读12篇》在内的12Reads系列值得每一位管理者拜读。

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