经营之道的《经营之道》与其他类似软件产品的优势对比

柳传志经营管理之道 留住人才需要四个条件 联想控股董事长兼总裁柳传志在今日上午举办的2009第二届创业家年会上表示，企业留住人需要有发展空间、物质回报的激励、愉快的软环境、企业声望等四大条件。柳传志同时对企业文化和企业管理发表了自己的见解，柳传志指出，核心价值观和企业利益对企业来说非常重要，柳传志称：“企业文化实际真是一个企业的灵魂。”企业留住人才需要四个条件柳传志认为，在1亿左右规模营业额的企业里面，怎么样能够发现人、用好人、留住人，这是企业家都面临一个共同的问题，往上有可能有突破扶摇直上，如果做得不好，就可能停滞不前，甚至会退下去。柳传志称，真正有能力的人来到这个企业，为什么愿意在这个企业发展，一个是这个企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头，这是一个。另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励，这是肯定的。第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也是非常重要的。当然，第四条是所在的企业能够有更好的声望。柳传志表示，因为我们自己的企业也是经过这个规模，到今天这始终依然是我们的重大问题。“ 对于我们现在这些企业来说，别的先不提，激励和让大家在这里工作，能够团结一致、心情愉快，我想是留住人非常重要的一方面。激励这个问题光有物质激励肯定是不够的，我想能够有第三条，让大家能够团结一致很好地工作，这是能够弥补中小企业激励方面的`困难暂时的不足。真要能够把这个做好，企业文化是极其重要的。”柳传志称道：“企业文化实际真是一个企业的灵魂。”做企业就像攀珠穆朗玛峰柳传志认为，企业文化主要包括两部分内容，一个是企业核心价值观，一个是企业利益。“联想的核心价值观是什么，主要是这么几条。企业利益为第一位、求知进取、以人为本等等，各个企业的价值观肯定是不一样的，做服务业、做制造业，包括做投资的，一定会不一样。”柳传志表示。柳传志称：“每一个企业不管一样不一样，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要上到山顶。核心价值观的意思是要上到山顶，但是你可以不同，不同的意思是你可以从南坡上，也可以从北坡上，但是不能这个企业一半人从南坡上，一半人从北坡上，所以一定要有一个核心价值观。”柳传志举例称：“在联想什么是天条，你能得到什么，什么东西是坚决不能碰的。慢慢地，就形成了大家都知道的，我们的追求，每个员工的追求，就是在企业所追求的目标之中，这个一致你通过企业做大了，你得到了自己要得的东西。如果你伤害了企业，在这里是不允许的。”柳传志还表示：“把企业的利益放在第一位，企业家可以考虑，能不能提，因为提了以后，在行程中对于一把手的要求是非常严格的，不是每一个企业都可以提出这样的问题。一个企业能不能说到做到，能不能***从上到下不自己骗自己。是不是真的是把目的想得很清楚，做事直奔目的去，这都是求实的内容，这个展开有很多的话说。进取就不用说了，在座的企业格外是这样，如果我们不努力进取真的很难生存。84年我们开始办联想集团的时候，当时IBM是我们电脑企业里面最大的一家，到今天IBM已经不做电脑，已经没有电脑这一块了。当时大的有王安是美国的公司、有SUN等，实际上是环境在变，中国有很多很多的公司，我看到吴晓波先生写的一本书，中国很多很红火的公司，为什么把长跑当成短跑跑，怎么出的事所以的进取要有一个好的进取的方式，这是非常重要的。” 联想的经营管理之道“坚决不让子女进公司，不管你的子女是学得多么了不起，我们坚决不让进。”柳传志认为，核心价值观是企业文化，拿一把手如果你带头做不到，你不要说下面的人。我和我的老同事创办联想的时候，我们都是计算所出来的人，我们的子女都是学计算机居多，当时我们定了这样一个规定，为的在当时正好是流行儿子代替父亲，父亲退休了儿子去工作。如果真是这样的话，一个企业里面父子、家庭全在里面，还有双方在搞对象、联姻，这个企业就很难管了，在管理中会带来很大的困难。柳传志称，在公司办到一定程度以后，会有大的客户和各种很重要的人物推荐很多他们的子女到公司来，我们对这个事也开过会，把这个事讨论得很明白。当基本条件符合以后，要三个副总裁以上的人签字，才允许这个人进来，这说明他不是跟哪个个人的私人关系，免得公司里面进入到一种宗派或者是别的状态，那时候公司就不好管理了。柳传志表示，如果企业把长期怎么样宣传、怎么样在实践中检查等企业文化认真地贯彻，这个企业就是非常有战斗力的企业。柳传志在发言中还表示，在企业文化里面，我们还包含的内容叫做方法论，就是企业做事的时候，目的性要特别强，包括我们这些企业在做的时候要学，往往做的时候会把过程跟着往里卷，忘了根本的目的是什么了。柳传志称，“第二个阶段论是什么意思呢我们会有一个很高的目标，但是你不能把长跑当成短跑跑，实际上是要分了段来做的。联想一直还是有一个比较高的目标，不断给自己提出高的目标，但是如果你真的那么做，你一定会死。于是，我们拐大弯，提前把一些事想好了，我一步步做，最后是可以实现的。”柳传志总结到：“最后一点，我讲一下关于复盘。打了一个胜仗，你要想想是怎么打的，打了败仗，你要想想是怎么打的。尤其是打了胜仗，你要想想是不是真的是自己的本事还是客观的情况变了，不然中间会进入到迷途之中。”(应届毕业生求职网) 责任编辑：倾听水声 ;

一、人工成本核算是项目成本核算的核心，项目成本核算是项目管理的基础

项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度控制及绩效考核。项目管理的四个指标：项目绩效（P）、项目成本（C）、完成项目的时间（T）、项目范围（S）。在项目实施的过程中，以上四个指标，唯有项目成本是可以准确计量的，通过对实际发生的项目成本计算，可以得出项目的完成程度，据此即可以确认当期收入，又可以对项目进度进行监控和及时调整，以保证在规定时间和工作范围内实现项目的目标，取得预计的效益。因此，项目成本核算，是项目管理的基础。

项目成本核算内容包括：直接成本（直接材料、直接人工、差旅费和其他直接费用）、间接成本（员工社会保险及其他福利支出、部门管理费用等间接费用）。由于IT服务经营的就是“人”，IT项目中的人工成本占总成本的相当比例，项目实际的人工成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，项目人工成本很难准确预算，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务企业的人工成本是最重要的项目成本元素，人工成本核算是项目核算的核心。

二、国内IT服务企业的项目核算现状

由于我国IT企业是近十年成长起来的，与传统的制造行业相比，无论在经营管理还是在成本核算方面都不够成熟。国内很多IT服务企业财务上没有按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，但实际工作中，一个部门同时承担多个项目的情况很普遍，因此，项目经理得不到所负责的项目的财务数据，公司层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。目前，我国的企业会计准则中还没有针对IT行业项目成本核算的准则。关于IT企业项目成本的计算与归集存在几种观点：（1）视同无形资产；（2）视同存货；（3）视同在建工程。但对于项目型企业都不是十分恰当。IT服务企业急需建立起以项目为中心的财务体系。

三、项目人工成本计算方法探讨

下面介绍一种在实践中总结出来的项目人工成本的计算方法——个人工时—成本法。个人工时—成本法就是通过对参与项目的每位员工的工时统计，计算出每位员工的人工成本，经汇总得出该项目的直接人工成本的方法。

具体来说，就是通过准确记录、统计出每位参与项目开发人员的工时，期末根据每人参与该项目的总工时×个人的工时工资得出每位员工的个人人工成本，将所有参加该项目的员工个人人工成本汇总即得出本期该项目的人工成本。与以往的用总工时×平均工时工资=项目人工成本的方法相比，该方法核算到每个人，为项目管理提供最基础的数据，有利于对员工个人的绩效考核；同时，又可以根据需要，很方便地求出各合同项目的人工成本以及各部门承担的各项目的人工成本，有利于项目管理和部门绩效考核。

人工成本的核算分三个阶段进行，（1）项目工时的统计。（1）项目人工成本计算。（3）间接人工成本的分配。其中，工时统计是基础，只有工时统计准确才能保证项目人工成本计算的准确性。

（一）项目工时统计

基础信息的建立：首先需要给各部门、员工、项目编号，编制项目编号时可以根据项目的不同阶段给出不同编号，这样有利于对项目的进展情况监控，可以核算出各阶段实际耗费的工时，与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算。如研发项目可分为初验、终验、维护三个阶段，预算时已经预计了三个阶段所耗费工时，核算就要对三个阶段分开统计，这样，对三个阶段给出不同的项目编号。

2按以下程序统计各项目工时：

员工本人填写工时统计表——项目经理审核——部门领导审批——上报——汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。因此，一定要让每位员工明确认识到填写工时统计表的重要性，确保工时统计表及时、准确上报。具体可以采用以下两种方法：

A利用公司的管理软件，结合员工的考勤平台填报。

B手工填报法：员工填写每周个人工时统计表，经项目经理审核后上报，经过汇总，统计出该部门上周各项目工时统计表。月末，利用简单的EXCEL电子表格，将每人的工时统计表录入数据库，再利用透视表统计出每个人的各项目所耗工时。

（二）项目人工成本计算：

A个人项目人工成本计算：

个人项目人工成本=个人项目人工工时×个人工时工资

B项目人工成本计算：将参加某一项目的所有个人的人工成本相加就得出了该项目的直接人工成本。

（三）间接人工成本的分配

通常情况下，间接费用是按部门(或称成本中心)来核算的。 IT企业研发部门的职工福利费、社会保险以及内部管理、培训学习所耗人工成本都属于间接人工成本；而房租、水电、固定资产折旧等都是其他间接费用，实际发生时，归集记入部门管理费用，期末分配结转到各合同项目成本中。分配的方法有多种，可以根据部门所承担的各合同项目人工成本占所承担所有合同项目的人工成本之和的比重来分配。

期末,根据间接费用的分配计算结果作分配结转分录,将研发部门的间接费用分配到各个合同项目中。实务中，采用财务软件核算的公司期末只需算出分配率，再利用软件期末自动结转分配的功能设置结转分录，由系统自动结转间接费用即可。

（四）项目成本的归集与结转。由于IT项目的周期较长，很多项目是跨企业的财务核算周期的。设置一个会计科目来归集项目成本，期末再根据当期项目的完工程度来确认项目收入并结转项目成本。首先要在资产类会计科目中增设“项目成本”科目，来归集各种直接成本和间接成本。“项目成本”科目要设置成对部门和项目进行辅助核算的科目（目前常用的财务软件如用友、金碟等都有辅助核算功能），期末利用辅助核算功能可以很容易得出各部门的项目成本，为项目的绩效考核提供数据。其次，根据权责发生制原则及配比原则，项目成本的结转必须与项目收入相匹配，因此在期末，先要确认当期项目收入（项目收入的确认可以采用完工百分比法），之后根据配比原则结转该项目的成本，进而得出该项项目的利润。至此，财务部门可以在期末向项目经理及部门经理提供包括针对个人的、项目的、部门的各项财务数据，据此，管理者可以对员工、项目、部门进行绩效考核，亦可以对项目的预算和进度进行监控和调整，以提高人力资源及其他资源的使用效率，实现项目管理的目标。

《经营之道－企业运营电子对抗系统》是国内领先的企业经营管理能力模拟训练系统，是在深入分析研究国外领先产品，在引进国外成熟的产品模型的基础上，针对中国企业市场和高校实训教学的实际情况进行开发而成。产品特别考虑到教学实践课程的需要，针对学生的知识结构及教师的授课要求进行针对性设计，并调整产品复杂度，产品更加适合各类院校学生的教学实训实验课程，训练和提升学生的综合能力素质，增强学生的择业就业能力。

与传统的注重知识学习的教学类软件不同，《经营之道》主要侧重在学生的能力训练与提升上。《经营之道》运用了领先的商业模拟技术，并融合了管理理论、经济模型与博弈理论，使学生在仿真的市场环境下亲自参与企业的运营管理，生动形象，趣味性强。

商业模拟技术起源于上世纪五十年代的欧洲，综合了多项实践教学手段，包括仿真、博弈、角色扮演、情景模拟等等。商业模拟技术在教学上的应用最早是以手工沙盘的形式出现，经过数十年的发展，到上世纪八十年代计算机技术成熟后，开始逐渐被电脑模拟产品所取代。目前，电脑模拟的课程在国际上已广泛应用于各学科的实训教学。

《经营之道》与其他的企业经营模拟产品有着本质的不同，不是简单的照搬手工沙盘的做法，将手工沙盘的 *** 作放到电脑上来，也不是仅仅注重 *** 作过程与简单的数据计算。《经营之道》融入了现实企业经营管理的诸多经济理论与运行规律，充分发挥计算机技术与网络技术的特点，使模拟环境更加真实，学生感受更加深刻，训练效果更加显著。《经营之道》的产品研发团队是拥有十年以上企业管理经验的专家团队，深入了解企业管理的实质与企业用人的需要，了解应为大学生提供什么样的实训产品及训练的核心内容。

下表从实训教学、教师授课、学生使用、技术特点等方面来对比说明《经营之道》的特色。 对比项目 《经营之道－企业运营电子对抗系统》 其他电子沙盘软件 教学实训方案 教学实训 国际主流，国内发展方向

产品专门针对国内高校教学实训而设计，借用管理竞赛形式，产品复杂度适中且可根据课程要求灵活调整，界面友好，学生易 *** 作、上手快，教师易授课、易分析，特别适合教学实训 手工沙盘的补充，国外已不用

产品过于复杂， *** 作烦琐，且与手工沙盘比没有任何提升，国外并没有这种应用 适合对象 高职高专，本科

难度适中且易学易用，并对一些管理上的细节部分适当简化，更适合学生入门了解企业运作管理，同时循序渐进，训练与提升学生的综合能力素质 高职高专

产品简单，主要用于帮助学生认识企业，了解基本 *** 作流程 产品设计目的 教学实训，强化能力训练

与传统的手工沙盘有着本质的区别，更贴近真实企业管理现状，融入了企业管理理论与经济模型以及博弈理论，更好的用于财经管理实训教学 改进手工沙盘难 *** 作、易出错问题

仅是手工沙盘的电子化产品，方便教师 *** 作使用，减少 *** 作错误和报表不平的情况 教师授课管理 进度控制 非常简便

教师全程利用教师端电脑控制学习训练进度，一名教师即可轻松控制数十个小组的教学演练或竞赛，并实时了解各组的进展情况，整个学习过程及现场秩序轻松控制 较烦琐

由教师控制进度，但小组数多的话并不方便，一般只适合于十个小组以内的情况 教学方式 电脑模拟经营实战

全电脑网络环境下模拟企业运营管理，侧重数据分析与竞争分析，以训练学习思考与分析为重点 电脑模拟经营实战

借用了电脑输入，但内容及 *** 作过程完全是照搬手工沙盘，侧重 *** 作过程 状态查询 全程监控管理

教师端可查看到所有小组的决策进度、连机状态、所有学员的连机状态等信息，只需轻轻一点，即可控制学生的连机或断开，督促决策中的小组加快决策进度等 无此功能 小组查询 动态生成，实时查询

所有小组经营的数据实时动态生成，教师端可直接查看到所有小组的 *** 作过程、部门信息、财务报表、市场表现等所有数据，实时了解跟踪各小组的决策思路与进展情况 无此功能 关键数据 教师能快速对比查看

对各小组的一些重要实时数据，如现金、借款、产品线、设备、存货等，提供对比快速查看功能 无此功能 分析图表 大师丰富，文便教学

对每期经营数据与绩效，提供了200多个各类分析图表，方便教师授课与点评教学 很少 任务返回 教师有控制权

对小组的误 *** 作，教师可根据情况决定是否允许小组重新完成此决策，以方便教学 无此功能 参数调整 动态调整

教师可根据需要实时调整系统参数与供求关系，改变竞争的激烈程度 无此功能 分析点评 丰富全面

教师端提供了所有小组大量数据的对比分析功能，并专门放大显示，方便教师分析点评 非常简单 教师要求 中，大部分教师可胜任

所有规则及进程完全由电脑控制，课程配置简便，数据实时动态生成，集成的教师机更方便授课教学。教师的主要精力放在学习的引导与交流方面 低，大部分教师可胜任

本来手工沙盘有着容易出错，难以控制的缺陷，改用电脑录入后基本解决了这些问题 学生学习训练 趣味程度 寓教于乐，紧张刺激

充满趣味，系统中大量的分析图表与资料可使学生对公司经营状况实时了解，学生积极性更高，兴趣更浓，经济模型与决策理论与实际更逼真，越玩越能激发学生思考 缺乏博弈，较为乏味

初次接触比较新鲜，时间一长容易乏味，且竞争非常简单，没有对抗的乐趣，取胜很大程度上依赖于对规则的理解和不犯 *** 作错误 过程记录 完整记录所有 *** 作过程

学生做过的所有 *** 作及对数据的影响变化全程自动记录，可随时查询分析 无此功能 参与程度 更积极主动参与

运营中为学生提供了非常丰富的实时分析数据图表资料，吸引学生在每一阶段随时去查看自己的经营结果及竞争对手的经营状况，学生有大量讨论分析工作可做 第一次积极性较高

与传统学习方法相比有一定的创新性，但大部分时间只是机械的一步步排产 *** 作，时间一长兴趣度容易下降 数据分析 图表丰富，形式多样

200多项财务、管理、市场等指标以表格、图表以及对比形式显示，重点训练学生的分析能力 非常少

只在每轮结束后提供一些基本的财务和市场的数据 能力训练 强化企业运营决策分析能力

数据规则与 *** 作流程由系统自动记录，学生的主要精力放在讨论交流、运营决策、竞争分析、管理改进等方面，真正强化学生综合能力的训练与提升，企业需要的也正是能解决问题的人才 认识企业运营流程

主要用于帮助学生了解企业运作的基本步骤，对分析问题与解决问题的能力训练不足 系统主要功能 模拟行业 制造业为主

可扩展为多行业背景 制造业 模拟难度 可根据授课需要调整 单一难度，较为简单 管理理论 完善，更贴近现实

完全参照现实企业的运作管理，融入了管理学基本原理与经济规律。比如价格规律、广告效应、品牌设计、渠道规划等，其他产品均不具备 无

只是手工沙盘的电子化产品，所有手工沙盘的缺点与弊端全部存在，与真实企业环境差异极大 设计思想 专家团队，专业设计

产品架构由具有十多年企业运营管理经验的专家团队完成，了解真实企业的运作管理，了解企业真正需要什么样的人才，设计的产品也更具针对性与实用性，以保证学生学以致用 无

个别教师为方便手工沙盘使用开发 战略管理 完善

做好SWOT分析、BCG矩阵分析、战略选择等是取得成功的关键，也是训练的一个重点 不足

由于竞争仅取决于广告投放的多少，在战略上考虑也非常简单 营销管理 完善

从消费者需求分析、品牌设计到市场开发、渠道建设、4P营销策略、销售预测等，可根据教师的授课安排，训练学生的市场营销整体能力 不足

只是投广告拿订单，价格不变，没有渠道建设，没有品牌设计，完全脱离现实环境，对学生产生误导 博弈理论 有，更客观真

小组间竞争博弈，要整体规划渠道、价格、品牌、广告，并考虑供求关系的影响，更贴近现实中的情况，对学生认识现实企业的运作更有帮助 无

小组间仅仅根据谁的广告多谁先选订单，竞争非常简单，没有任何博弈，在现实中没有这种竞争情况 训练重点 系统理解企业运营管理

在帮助学生了解企业运作基本流程的情况下，重点训练学生分析问题与解决问题的能力，训练学生团队分工配合与协作的能力，而不仅仅停留在简单的计算与 *** 作上 *** 作过程与计算

由于本身不蕴含任何管理理论与经济模型，因此训练的重点主要集中在让学生了解企业运作的基本流程，没有更进一步的提升训练 产品技术特点 先进性 国内领先，国际同步

20世纪80年代随着计算机软件与网络技术成熟后在欧美高校兴起并完善，目前已成为国际上所有知名院校学生的首选企业运营实训课程，国内发展的方向与首选方案 系统落后，已经淘汰

起源于上世纪五十年代欧洲的手工沙盘及后面出现的电子化的沙盘，由于与真实企业差异太大，已逐步被淘汰 真实性 逼真模拟，完全仿真

完全仿真真实企业运营管理中的决策情景，借用计算机技术更好的仿真经济模型、客观规律与博弈决策理论，场景与数据与真实情况一致，学生感受更真实，对企业运营管理理解更透彻 局部模拟，脱离现实

从手工沙盘改造，只部分模拟企业运营流程，如货币单位、产量单位、定价模型、广告效应、竞争模式等都与真实企业完全一致，容易引起学生的错误理解 扩展性 扩展性强

可根据需要定制各种市场环境与模拟场景；教师可以灵活安排教学计划，可一次完成也可分次完成；系统不断扩充完善，可为教学实训提升更丰富的案例与模拟行业背景，以及灵活的教学模式 可扩展性差

产品本身只是手工沙盘的电子化，并没有新的设计思想与管理理念，除了数据规则调整以后，无法进行扩展 适应性 完全适应任何规模的教学或竞赛

不受任何参加学生人数和团队限制，一名教师即可轻松控制，适应从几组到数十组教学；同样先进的技术手段可非常方便的用于数只团队到成百上千的团队同时进行的大规模竞赛 主要用于小班教学

一般只适合于不超过8组的小规模教学，否则进程控制非常麻烦，订单选择耗时耗力 数据库 SQL Server专业数据库

基于SQL Server专业大型数据库，安全性高，性能强大，可扩展性强 Access小型数据库

使用Access数据库，性能差 软件技术 先进的JAVA J2EE

保证最大的安全性和强大的处理能力 落后的ASP

使用落后的ASP技术，漏洞多，安全性差，已接近淘汰 *** 作系统 全面

支持windows 2000/2003/XP/VISTA、Linux 有限制

不支持windows 2003、Linux 性价比 性价比高

完全基于Internet架构与B/S应用，高校既可独立架设服务器也可使用服务商的服务器应用。一套产品可允许同时开多班授课训练，每班也可同时允许多个小组，全校可以数百甚至数千人同时使用本系统进行训练，适应性强，综合成本极低 性价比低

一套产品只能用于一个班开班教学，且小组不超过8组的情况，否则教师很难控制与授课。如果要多个班同时授课，则需要采购多套产品，成本高，管理维护麻烦 从以上对比可以看出，《经营之道》与其他类似电子沙盘产品有着本质的区别，《经营之道》在设计理念、经济模型、博弈理论以及教学中的训练重点等均与这些“电子化的沙盘”有着本质的不同。从国际上高校教学实验实训应用来看，虽然手工沙盘是最早出现的管理模拟训练课程，但由于技术手段落后，难以创新，没有发展，无法较好的体现最初的设计思想及教学目标。因此，自上世纪八十年代开始逐步开始应用电脑模拟课程，在目前手工沙盘或以手工沙盘为基础改造的电子化沙盘在国外高校教学中已基本淘汰没有应用。

培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。 ——周良军 邓斌《华为数字化转型》

绪论：何谓数字化转型

数字化管理的底层逻辑从来没有发生变化，那就是促进企业可持续地有效增长；提升效益、降低成本、构筑长期竞争优势。

数字化企业是具备连接、在线、共享、智能四大关键特征的企业。

华为管理变革背后都是典型的数字化转型工程。

华为数字化转型模型：钻石模型。钻石模型的初心：以规则的确定性应对结果的不确定。

数字化转型的目的不是数字化本身，而是企业的业务战略和企业自身的卓越运营。

应该以企业内部应用了多少种新技术来衡量企业数字化转型的成功与否，而应该以数字化给业务和管理带来多少价值作为准绳。

讨论数字化转型的目的不是介绍新技术、新系统，而是探讨如何建立基于数字化技术的企业管理模式，讨论的重点是技术背后的方法和实践中的经验与教训，本质是管理体系的构建。

数字化转型之道：战略力+数字领导力+变革力

战略力、数字领导力和变革力是最为关键的数字化转型成功因子，也是华为管理变革与数字化转型过程中的核心理念和管理方法，是企业数字化转型之道。

数字化转型之道可被归纳为：有了正确的方向和定位（战略力）；有了企业领导者拥抱时代的新型领导力（数字领导力）；有了变革管理机制的有效运作（变革力），企业就掌握了数字化转型的基本规律。

数字化转型之术：流程驱动+数字驱动+智能驱动。

所谓价值链重构就是从数据出发，进行分析、计算、重构并实施指导生产。唯有将数字化转型升级为企业核心战略，数字化转型才有用武之地。

第一章  战略力

真正的数字化转型，是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本；业务全面数字化的目标是全面使能以客户为中心的管理变革和企业长期有效增长。

企业必须抓住核心业务当下及未来的客户关键需求，围绕业务收入增长、经营效率提升、客户体验优化等方面，进行系统性的业务重塑、全价值链的重塑。

数字化转型必须坚持长期主义，数字化转型战略是长焦距望远镜。

华为的管理变革实质上是基于数字化经营业务重塑，既是管理变革、业务转型、又是数字化转型。华为数字化转型的本质，是把企业所有管理的流程制度根植于数字化平台之中，同样需要坚持长期主义。

华为数字化转型需要坚持长期主义，主要体现在5个特质：

1、数字化转型是一场不可逆的征程

2、数字化转型需要持续性投入

3、数字化转型需要系统性思考和方法

4、数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为

5、数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力

数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，于是取决于企业管理层对数字化转型是否达成共识，没有共识就一定没有执行力。

数字化转型的战略共识达成三个要点：

1、对数字化转型紧迫性和本质的共识

加速企业的管理进化、成为数字化企业已经不再是这个时代的选做题，而是必做题。

数字化转型的本质是技术使能的业务变革和价值链创新，而不是技术本身。

数字化转型应从数字化整体规划入手，以流程域为维度，快速见效与系统拉通相结合，持续进行管理改进和数字化落地。

2、对数字化转型“行动三问“的共识

①客观评估自身现有的数字化水平，搞明白我是谁。

②了解本行业的数字化发展脉络，搞清楚数字化从哪里来？

③统一数字化转型的愿景和战略目标，知道在数字化这条路上要到哪里去？

3、对数字化转型艰巨性、长期性和复杂性的共识

在转型持久战思维、变革意识培养、数字化变革配套管理框架等方面进行充分讨论，并达成共识，才能采取一致的行动，达到预期的效果。

华为变革项目组最重要的工作之一是让高层充分参与。领导层的高度认可让华为实现：第一次系统接触架构思维；第一次把互联网技术纳入架构；第一次成立IT战略规划部门，建议把业务战略与数字化战略拉通的机制；第一次把IBM管理作为标杆。

第二章  数字领导力

数字领导力包括普遍意义上的明道、取势、优术、树人等通用领导力要素，还包括： 持续变革的主动性，数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力。

数字化与信息化最大的不同在于，数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革。数字化转型是业务和数字化的融合，是业务和技术双轮驱动，业务主管自然需要转身成为具有数字领导力的带头人，更多的主导和投入数字化转型。

企业要想方设法培养既懂业务又懂数字化的混合型高层管理者。数字化语境包括 流程要素、变革要素、架构要素、数据要素、质量要素、互联网要素在内的相关语言逻辑。

管理者要投身于数字化转型，在实践中完成自身的数字化意识和能力转身，从单纯的业务管理者逐步转变成具有数字领导力的混合型管理者。

培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。

数字化转型对企业领导者的挑战在于：业务领导对数字化的思维和认知不足，对数字化运用的敏感性不足，对数字化方案的落地信心不足。

在华为，顾问与华为人之间不是相互猜疑的甲乙方关系，顾问是带来变革方案和数字思维的老师。业务主管把这些优秀的管理流程和数字化方案，尽可能原汁原味地构建到华为的管理体系中，先僵化的学习有管理流程，再固化到数字化平台。

华为聘请顾问培养领导力的经验，以下3点值得借鉴：

1、高层投入

2、归零心态

3、持之以恒

在数字化转型过程中，只要保持足够的好奇心和数字化敏感性，秉持开放的心态，用好外部专业技术和业务顾问老师，企业管理的数字化领导力就可以培养起来。

以IT组织为基础的数字化组织，已经成为企业竞争和发展需要具备的关键能力，企业家认识到必须花时间重构该组织并为该组织赋能。

数字化转型是企业未来成功的核心战略，是企业应该长期坚持的目标。追求公司业务的持续增长是数字化组织存在的唯一理由。

实行流程与IT管理部”服务于业务“的目标，华为不但要加强纵向一体化的专业技术能力平台建设（经线），而且要加强横向一体化的业务领域综合解决方案能力的建设（纬线）。

数字化组织能力是数字领导力中的关键能力，是数字化转型的主要支撑。

数字化组织重构的两个焦点问题：

1、数字化组织是集中还是分散？

数字化需要统一规划，采取具有极强约束力的统一组织行动，才能实现预期的数字化转型。

数字化转型阶段关键资源要做到力出一孔。

数字化组织的集中与分散具有阶段性。

2、关于流程与IT融合的问题

流程承载的是业务流，IT承载的是信息流，他们之间是相互依存。

流程是公司管理的基石,通过IT可以固化流程，从而提高流程的运作效率。

华为组织设计的理念是大部制，数字化组织也是按大部制来设计，基于大质量的管理理念，华为把质量、流程、IT和变革都整合在一起，组成一个大的一级部门，即质量流程与IT管理部。

数字领导力和素质文化是事物的一体两面。通过以下三方面来塑造强大的数字文化：

1、自我批判的危机意识

自我批判是华为最重要的核心价值观之一，华为把自我批判看作拯救公司的最重要的法宝。

2、开放、妥协、灰度的变革意识

良好的变革意识是保障数字化转型顺利进行极其重要的元素。开放、妥协、灰度是华为文化和认证非经营哲学的精髓。

3、尊重流程，尊重数据的管理意识

（1）    形成基于流程管理、流程授权、流程调配资源的管理模式。

（2）    形成尊重数据、重视数据、运用数据的数字文化。

第三章 变革力

数字化转型是一个复杂的管理变革工程，从战略规划到执行落地，关键不在于数字化，不在于转型变革。

任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性，从而导致工作效率下降，变革管理的核心就是要把这种负面影响降到最低，尽可能减少转型变革的阻力，提高变革的准备度、接受度，促进变革的全面成功。

转型变革过程中，经常被人忽略的内容是，与人的思维、文化、习惯、利益相关的变革管理。要进行大规模的变革，亟待解决的核心问题就是改变人们的行为。

要改变人们的行为，激发认同感是关键。

当变革与转型成为常态、成为决定性定量时，企业最需要的就是领导者对旧的思维模式与行为模式的改变。

华为变革指导委员会改名变革需要指导委员会的原因：

1、必须强调以客户为中心，强调变革目的要对准客户需求。

2、委员会不是听取汇报的组织，不是橡皮图章， 要把变革当成一种投资。

3、变革需求不能掌握在基层员工手里，要从全局视野来看变革，要有由全局观的干部主导变革。

华为管理变革的核心逻辑：管理变革要以客户为中心，从客户中来到客户中去，要从一线往回梳理流程。

企业推进数字化转型时，不仅要做好业务方案和技术方案等硬输出，还要关注转型过程中与人相关的变革管理软输出，软和硬两手都要抓，变革才能真正落到实处。

华为“七个反对”变革原则：

1、坚决反对完美主义是华为管理变革和数字化转型成功的基本原则。

2、坚决反对烦琐哲学。

3、坚决反对盲目创新。

4、坚决反对没有全局效益提升的局部优化。

5、坚决反对没有全局观的干部主导变革。

6、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。

7、坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用。

华为人在内部达成共识：企业是一个营利性组织，企业的经营活动都应该导向商业成功，要实现成本和质量的均衡。华为不要纯科学家，而要工程商人。

管理变革和数字化转型是长期的、无止境的任务，不是一锤子买卖，一定要抓住主要矛盾，关注及时、准确、低成本交付和可持续运营。

华为是一家变革常态化运作的公司，但华为在管理变革中始终坚持从实用的目的出发，达到适用的目标，坚持在变革中不走极端。

变革只有不忘初心，学会宽容，保持开放，才能在正确的道路上走得更稳健、更长远。

做好企业架构治理的5个要素：

1、树立架构思维，把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手。

数字化转型必须要有企业架构思维。企业架构把业务、数据和IT系统之间的映射关系清晰地呈现出来，并通过标准规范和架构评审等管控手段，指导数字化项目实施。

2、立足标准化建设，化繁为简，把标准化作为架构管理的起点。

架构是由一个个组件组成的，真正起作用的是定义、规范这些组件，使其相互作用，相互支撑并形成有力量的整体。

3、管好集成，是实现架构规划目标的主要切入口。

集成原则是最核心的原则，要把流程集成、应用集成、数据集成、业务场景集成作为架构落地的主要切入口，建立集成管理机制、统一做好集成服务。

4、经营企业架构专家委员会和架构评审机制，是架构一致性遵从的组织保障。

5、制定架构建设原则和标准，明确数字化建设的边界和约束要求。

任何一次变革，关键不在于开工，不在于研讨、设计与推行，而在于项目能否落地，能否真正起到切实的作用。

现代信息技术能十分快捷地提供各种背景资讯，减少了因通讯手段落后、方式简单和邮路误差所造成的信息失真，从而使决策可以做到更为科学、缜密和及时。城市管理与监控手段将变得更为先进和发达，借助计算机网络，城市建设与管理能真正摆脱"人治"、走上"法治"轨道。

信息网络使"远程办公"、"远程教学"、"网上购物、就医、娱乐"等成为人们日常生活的一部分，而且加强了人与人的信息交流，促进了文化的多元化和多样性，人们能更方便地向社会表达自己的意愿，参与公共事务的管理社会将进一步走向公开化和民主化。

在企业、学校和其它组织中，信息技术体系结构是一个为达成战略目标而采用和发展信息技术的综合结构。它包括管理和技术的成分。其管理成分包括使命、职能与信息需求、系统配置和信息流程；技术成分包括用于实现管理体系结构的信息技术标准、规则等。

由于计算机是信息管理的中心，计算机部门通常被称为“信息技术部门”。有些公司称这个部门为“信息服务”（IS）或“管理信息服务”（MIS）。另一些企业选择外包信息技术部门，以获得更好的效益。

扩展资料

信息技术代表着当今先进生产力的发展方向，信息技术的广泛应用使信息的重要生产要素和战略资源的作用得以发挥，使人们能更高效地进行资源优化配置，从而推动传统产业不断升级，提高社会劳动生产率和社会运行效率。就传统的工业企业而言，信息技术在以下几个层面推动着企业升级：

1、将信息技术嵌入到传统的机械产品中；

2、计算机辅助设计技术、网络设计技术可显著提高企业的技术创新能力；

3、利用信息系统实现企业经营管理的科学化，统一整合调配企业人力物力和资金等资源；

4、利用互联网开展电子商务。

参考资料来源：百度百科-信息技术

参考资料来源：百度百科-现代信息技术

ERP沙盘对抗赛能通过让参与者承担经营风险与责任，真切感受到市场竞争的精彩与残酷，并深入理解各种管理思想、ERP理念对企业管理问题的解决之道。

ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写,中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统,识别和规划企业资源,从而获取客户订单,完成加工和交付,最后得到客户付款。

一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:

1超越MRPⅡ范围的集成功能

包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。

2支持混合方式的制造环境

包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。

3支持能动的监控能力,提高业务绩效

包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。

4支持开放的客户机/服务器计算环境

包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。

ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

一、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

1．实施ERP是企业管理全方位的变革

企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。

2．企业管理班子要取得共识

要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。

3．ERP的投入是一个系统工程

ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。

此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。

4．ERP的实施需要复合型人才

他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。

总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

三、ERP的风险及其预防

企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

ERP项目的风险

通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：

1 缺乏规划或规划不合理；

2 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；

3 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；

4 设计流程缺乏有效的控制环节；

5 实施效果未做评估或评估不合理；

6 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；

7 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

1．战略规划

企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。

2．项目预准备

确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。

3．项目实施控制

在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。

4．业务流程控制

企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。

5．项目实施效果

虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。

6．系统安全管理

系统安全包括： *** 作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。

7．意外事故或灾难

水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

四、ERP应用成功的标志

ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：

1． 系统运行集成化：

这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：

降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；

控制产品生产成本，缩短产品生产周期；

提高产品质量和合格率；

减少财务坏帐、呆帐金额等。

这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。

2． 业务流程合理化：

这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：

企业竞争力得到大幅度提升；

企业面对市场的响应速度大大加快；

客户满意度显著改善。

3． 绩效监控动态化：

ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。

4． 管理改善持续化：

随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

参考资料：

一个成功挤身世界500强企业，它的成功秘诀是什么？铸就企业辉煌的经营管理之道又有哪些？是否有可供探究的规律，我认为一定有许多促其成功的特色经营管理之道，让我们总结学习，供企业借鉴之用。世界成功企业的秘诀与宝贵经验，成就了哈弗工商学院MBA丰富的教学案例就是最好的说明。

如果说企业创业诞生之初，它在注册时只是一个自然企业法人，一个载体躯壳，尚不具备成长壮大与快速发展的条件，只有具备确立起企业经营理念的灵魂---企业文化，构建起企业基础管理的神经脉络---企业管理模式与制度，企业才具备一个充满活力勃发 健康 法人。

因此，一个成功而具备核心竞争力的成熟稳健形企业，不仅有载体躯壳---生产作业场所，更应有注重塑造的企业文化---灵魂理念丶价值观，健全法人必须的经络脉稍---建立起完善的企业经营管理模式与制度。才能确保企业稳健经营，发展永续，经受市场风浪洗礼，立足于市场竞争挑战不败之地！

中国台湾的著名企业家，台塑集团创办人已故王永庆先生，祖籍福建安溪，被誉为中国的“经营之神”。台塑集团目前旗下辖南亚、台塑石化、塑胶工业、南亚 科技 丶华亚 科技 等十多家核心二级企业集团，分别进行独立核算。其中台塑石化挤身进入为世界500强企业。2011年台塑集团营业额合计2,2632亿新台币（约800亿美元），营业利润约2500亿新台币（约90亿美元）。台塑集团经营稳健，持续几十年保持了高额利润效益。

接下来让我们从四个方面，对王永庆先生的经营方式进行一些探究，从中发现该企业成功而具特色的经营管理之道。

一、企业经营管理模式----实行利润中心管理模式。

王永庆的企业利润中心管理模式：主张给予下属充分的自主权，使其能够承担该单位经营绩效的责任，使管理者摒弃官僚作风并确保以企业家精神做事，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。

在台塑，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。事业部以事业部经理为中心，独立运作，自主经营，独立核祘，自负盈亏。

随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将在各事业部内，以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立核算其损益，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。

随着利润中心过大的产销范围不利于计算并降低成本，王永庆又将利润中心再调整细分为针对直接生产部门的“成本中心”，和非直接生产部门的“费用中心”。台塑集团有上千个利润中心、上万个成本核算中心。

二、企业财务核算管理实行一日一结算制度。

台塑实行一日结算制度，得益于30年前台塑开始的电算化财务核祘管理系统，与统筹性经营管理体制，确保了王永庆“一日结算制度”得以贯彻，公司报表第二天早上就会摆在王永庆桌上，以便他能时刻掌握企业经营的实际状况。

自2000年5月开始，台塑推行一日结算，并一直沿用至今。它对企业管理层及时准确地掌控台塑集团旗下企业的经营状况与动态信息，起到了至关重要的作用。

一日结算的本质，不仅在于计算机的速度和财务人员的努力，更是涉及到了整个企业的流程改善、表单简化、电脑作业处理和作业的合理优化。也就是说，它是整个企业管理综合水平的一个体现。王永庆曾这样描述：“每月的1日上午9点，我的桌上必然会端端正正地摆放着上个月所有公司的营业额、盈利状况与即时库存等财务图表。”很多企业家听完之后觉得简直难以想象，国内几乎没有一家大型企业能够做到这样。

三、企业“以心为本”的经营管理理念。

王永庆认为，台塑企业的永续经营的基础是“人心永续”，而又是以“责任永续”为根基。在台塑，王永庆把关注员工放在第一位，把经营责任（自主经营，释放员工智慧）的落地放在第一位。他认为：

(1)、员工的能力和努力是台塑赖以生存的基础。王永庆主张激发员工的切身感，并由员工自己主动去实现集团所提供的各种机遇和目标，并常鼓励员工要更加理智地，而不是更加辛苦地，去把每一项工作做得更好。

(2)、台塑建立的一整套制度是劳资和谐的保证。王永庆一向主张提高员工福利，并注重透过与实现目标有关的效能和与投入产出有关的效率来制造一种氛围，有秩序地增加员工的满足感。他认为确保员工的满足感，是管理富有成效的一个组成部分，员工要有足够的满足感才能留在台塑集团继续工作。

勤则寿，逸则夭。”王永庆说：“当企业发展至某一规模时，其领导层因为有所成就而趋于安逸，上行下效，于是大家一齐放松。如果你心不在焉，企业就会垮掉。”

四、企业经营理念是台塑真正长盛不衰的灵魂。

王永庆强调制度管理，但他自始至终认为：企业文化的核心价值经营理念，更是企业最大最重要的制度。他说：没有理念，制度就没有灵魂；没有制度，责任心就没有根基；没有责任心，企业管理就没有效率。

“企业文化的形成，可以说是经由经营理念长期孕育而成。而台塑集团的经营理念，归纳起来就是："以勤奋丶严谨丶务实的态度，针对企业经营上所涉及的各个环节，都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以‘止于至善’作为最终的努力目标。”他还在一次演讲中这样说道： “经营理念和企业之间的关系就像是人的心灵与肌肤一样，只有在彻底地融为一体之后，人才是一个有生命力的人。”

总之，经营大师的经营核心思想，源于他们从中国传统智慧中吸取得真经，从“人性本善”出发，形成了各自独特的经营理念，并构建完善于企业基础核算的牢固系统与经营管理体制，彻底释放每一位员工的潜能，创造出世界经营史上的奇迹。

如果我们用一个简单抽象的等式表述：他们铸就企业成功辉煌的"秘诀" 企业文化的核心价值经营理念 构建完善的企业系统经营管理模式 体现人性化成功而完善的一整套企业管理激励制度。

我们从以上王永庆台塑集团构建的企业统筹管理组织体制，与之配套的财务管理核祘系统，看到其完美性：集团管理---下辖N个亊业部，亊业部管理---下辖分设N个分厂，这似乎很符合一生二，二生三，三生无限之道。在每个组织层面内部推行利润中心，成本中心，费用中心，一日结算制。这样既能统分结合，清晰反映，又能明确职责，探究分析原因，寻找解决办法。每一归口分级管理单位既是利润管理中心，又是成本管理中心和费用管理中心！

以上就是关于柳传志经营管理之道 留住人才需要四个条件全部的内容，包括:柳传志经营管理之道 留住人才需要四个条件、从事网上信息化管理软件开发和经营的企业如何设置成本项目和费用科目以及如何归集谢谢大家、经营之道的《经营之道》与其他类似软件产品的优势对比等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！