计算机信息管理系统的设计原则方法及原理分析

A- 管理7大维度

1- 团队赋能

组建团队制定愿景及目标，分析团队组成与职能

2- 数据运营

以信息化为平台管理，以数字化为管理模式，以数据为向导

3- 老板预期 

公司最高愿景及目标

4- 丰盛饕餮

待遇与奖励机制，鼓励团队的成长和收获，制定团队的发展方向

5- 持续产出

保障业务体系的持续运作，业务的变革与工作的效率提升

6- 生命体系

团队竞争力与活力，高效率及快乐的工作

7- 文化驱动

企业文化带动团队的核心价值观与效能

B- 信息化7S体系

第1层：信息化未来（ABCDIM时代）

第2层：信息化顶层设计（各种商业模型）

第3层：信息化七大体系（项目/业务/数据/审计/服务/治理/安全）

第4层：信息化应用系统（SAP/OA/CRM/CRM/MES）

第5层：信息化落地工具(现状/方向/行动/结果)

第5层：信息化培训学习（MBA课程/业务部门流程/IT系统）

第7层：信息化文化分享（学习/演讲/分享）

C- 工作7大职能

1-用户画像/精准营销/数据管理

2-业务场景/新零售20/全渠道

3-智能制造/中国2025

4-集团管控/IT Manager

5-数据IDC中心/工业互联网

6-智慧园区/物联网

7-数字化转型

如何进行集团管控的权限分析与划分

某化工集团公司管控咨询项目

1集团总部对下属公司不同的战略定位：

11对控股公司采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构通过董事会进行管理。

12发展相对成熟的，采用战略导向的管控模式。

13对与主业密切相关的全资子公司或有业务需要的，应采用偏 *** 作导向的管控模式。

2集团总部主要权责确定

集团总部主要权责是指管理主线贯穿总部、下属公司两个层次。主要是：战略管理、投资管理、人事任免决策权、财务管理、品牌推广、业务、生产等。

3权限体系遵循主要原则：

31总部是资源整合平台，服务支持和协调监控中心

32全资子公司权限原则

321全资子公司战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放。

322全资子公司财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、重大采购权责、内审稽查集中，其他经营管理权责下放。

323履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放。

324能共享总部资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享总部资源、具有行业特点的权责下放。

325计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放。

33控股子公司权限原则

331­董事会审批战略与重大事项来实现管控。如战略与年度计划预算审批、­重大项目投资的可行性论证、­重大项目实施过程中的关键节点监控

332­财务管理上：董事会通过由总部委派主要财务人员、资金审批、上报财务报表等多种财务手段进行监督管控

333总经理在董事会的授权下，独立领导业务运作，总部相关职能部门给予业务上的指导、支持和信息备案工作

针对集团管控中---如何进行集团人力资源与企业文化设计？

佐佳咨询集团首席顾问秦杨勇老师认为：集团人力资源与企业文化是支持管控流程与组织架构运作的重要保障，因此集团型企业必须保证自己有足够能力吸引选拔、教育培养、任用激励和保留集团化转型中所需人才。

而在中国很多集团型企业里，集团人力资源与企业文化管控基础仍然相当薄弱：人力资源规划与集团业务战略缺乏逻辑关系；没有理顺集团战略、管控模式、管控流程与组织架构与岗位设置关系；集团战略发展所需人才梯队的能力素质标准缺乏；急需与战略相链接的员工绩效管理系统，引导员工行为与战略要求保持一致；集团薪酬体系标准不明晰，分子公司之间无法实现合理平衡，不能有效发挥激励杠杆作用，以吸引、留用、激励人才；员工培训与职业发展未能很好的结合起来，无法增强企业竞争力和凝聚力，无法满足员工发展的需求；集团核心价值观追求时髦，“墙头文化”无法落地；员工对企业文化的作用存在迟疑和迷惘；对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施，运动式的全员参与实际上还是貌合神离。

如前所述，集团公司人力资源与企业文化管控与单体公司有着明显区别的关注差异。这些差异往往是我们在进行集团人力资源与企业文化管控体系设计时所重点需要关注的：

1、集团与分子公司人力资源规划

2、子公司经营班子人力资源管控；

（任用提名、能力模型与任职资格、业绩考核、薪酬激励）

3、核心团队人力资源管控(非经营班子)；

（外派人员管理、人才库建立、继任计划、培训与轮岗计划）

4、集团人力资源管理输出；

5、子公司人力资源监督控制；

（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）

6、投资并购中的人力资源管理；

7、集团本部人力资源管理；

8、集团分层企业文化体系建设。

集团人力资源与企业文化管控我们将在本书的第五章中进行详细阐述。

1．5集团管控变革五步法

根据佐佳咨询集团的管理咨询实践经验，推进集团管控，提升集团战略与执行的管理变革可分为五个相互联系、相互影响的实践 *** 作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革五步法：

步骤一：变革准备与管控诊断

“成功总是偏爱有准备的人”，变革准备是推进集团战略与执行变革的第一步。我们按照三项基本原则开展准备工作：1、组建强有力的变革团队；2、确保变革的计划性；3、广泛的学习与宣传。

首先变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革。同时变革的团队还必须有人是集团战略与管控的技术专家，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；

其次编制变革计划只要的目的为了明确变革的推进时间表，对变革每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保变革工作有条不紊的进行；

再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向企业的全体员工推介变革的重要意义，以获得集团与分子公司全体员工的支持。

集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。

步骤二：集团战略规划

该步骤中我们要开展集团战略分析，并运用战略地图方法描述集团乃至分子公司战略。与传统战略规划相同的是：战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相关者分析、企业内部价值链分析、SWOT分析等。

战略环境扫描涉及集团内外环境的扫描，不同的企业所需要分析的环境因素可能是不同的，企业不可能也没有必要对所有的相关环境因素进行分析，这是因为不同行业类型企业的外部环境相关因素不尽相同，因此对环境分析的需要也就不尽相同。作为一个企业的领导者应当要求相关人员有目的地抓住集团涉及（或未来有意向涉及）的关键战略环境因素，特别是要找出对本集团经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因素；完成集团战略环境扫描后就进入战略地图绘制阶段，该阶段你也可以理解为战略规划阶段，因为平衡计分卡体系中战略地图本身是描述战略的工具。战略地图绘制涉及《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》等文件的编辑与撰写。

应当指出：将平衡计分卡与集团全面预算管理、组织绩效评价、人力资源管控相链接，设计基于平衡计分卡体系的集团战略管控流程制度等，也是平衡计分卡体系所重点研究的内容。该方面内容我们在管控流程与制度步骤中进行设计（如集团战略管控流程、预算管控流程、集团绩效评价流程等）。

第三步 集团管控模式设计

设计集团管控模式是战略执行变革的第三个 *** 作步骤。如前所述，集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化设计，因为“管控运作”必须服从“基本准则”。

集团管控模式设计首先需要分析集团管控模式影响因素，随后结合分析结果对治理模式进行设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；界定管控准则与划分边界，即战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则；最后对集团组织发展进行前瞻规划，即明晰集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径。

第四步 管控流程与组织架构设计

“管控流程制度与组织架构”是确保集团管控模式落地的基本保障。完成管控模式设计后就进入第四个 *** 作步骤——管控流程与组织架构设计，所以我们认为应当基于集团管控模式的要求设计来管控流程与集团组织架构。

该步骤首先需要对集团管控流程制度进行规划，对公司治理类与管控职能类流程制度实施优化，同时设计集团组织架构运作规则与部门职责。

第五步 集团人力资源与企业文化管控体系设计

集团人力资源与企业文化本身就是“管控流程制度”的组成部分，我们将其独立出来作为第五个 *** 作步骤。集团公司不仅仅涉及到单体公司人力资源与企业文化管理职能运作，还涉及作为集团公司在人力资源与企业文化管控方面的一些独特的关注点。

该步骤活动可能包括：集团多层次人力资源规划，经营班子与核心人才人力资源管控机制设计，集团人力资源管理输出计划，子公司人力资源监督控制机制，投资并购中的人力资源管理变革方案，集团本部人力资源管理体系设计，集团分层企业文化体系建设等内容。

为什么要进行集团管控？

华彩认为，集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得成长，集团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。

华彩认为，首先大型集团和央企内部层次多集团内部层次较多，层级关系复杂，缺乏有依据的管理会令企业陷入无序发展的状态 ；其次集团内耗过大，内部资源配置无序化，难以实现资源合理配置；再次 ，各子公司独立经营缺乏可控性，存在子公司高速扩张的失控现象，因此需要对集团开展管控，使集团在一种有序的状态下稳定发展

关于集团管控管控流程差距分析与改进？

佐佳咨询认为：集团管控流程差距分析是指寻找管控流程目标存在的差距，然后据此分析产生差距的原因，最后制定弥补这些差距的解决方案，并拟定新的流程方案。换句通俗的话说就是寻找管控流程现状与管控流程目标之间的差距并制定解决方案，以落实管控意图。

所谓管控流程目标就是集团管控模式设计时所界定的治理、管控准则与边界、组织定位所确定基本准则。能否将集团管控模式与管控流程实现无缝链接往往能体现出变革人员的水平高低，即使是在管理咨询行业也是衡量管控咨询顾问水平高低的一个标志性技能。在全球有太多失败的案例告诉我们管控模式与管控流程优化之间有着最直接的互动逻辑关系。

案例：

2007年空中客车公司（AIRBUS）A380双层客机的生产已经比原计划推迟了两年。60多亿美元的潜在利润白白地流失。

空中客车公司的问题根源来自于其糟糕的运营管控细节的失误：虽然空中客车公司在集团管控模式上强调无缝隙、泛欧洲的整体协同，但是由于管控流程在设计与实施细节上的失误导致了空中客车公司的内部运营被严重的割裂，“无缝隙、泛欧洲”因为其不配套的管控流程而成为空中楼阁。

例如空中客车公司飞机设计的管控流程存在着致命的缺陷，在德国与法国的工厂居然使用了不兼容的设计软件。汉堡工程师在使用二维电脑软件设计图纸，而图卢兹的工程师工作中使用的却是三维软件。因此，德国汉堡生产的电缆到图卢兹总装工厂后才发现无法安装到飞机上……

类似的因为管控流程而造成糟糕后果还有很多，公司在德国、法国、英国、西班牙工作一直固守着与管控模式不相匹配的旧的流程运作着，他们互相猜忌，关心着集团的资源如何在工厂之间进行分配，而不关心空中客车的整体流程利益——能卖多少架飞机。2006年10月，辞去空中客车公司首席执行官职任务的斯蒂安•斯特雷夫在接受《费加罗报》记者采访时说“从一定程度上说，它们仍然是并列的四个公司”。

所有这一切对波音公司而言都是好消息，空中客车公司必须为管控模式与管控流程出现的大峡谷裂痕而买单：A380延迟上市为波音公司创造了良好的市场环境，很多航空公司不得不在未来更长时间内使用波音公司的飞机，例如波音747-400系列。

根据管控模式要求开展管控流程差距分析，我们可能得到两个现实结论：

1、现状与期望结果之间的差距大的难以弥补，我们现在的状态无法支持改进；

2、现状与期望结果之间的差距大的难以弥补，我们能够得到一个比较合理的投入产出回报。

对于后一种情况处理的方法就是继续进行优化，而前一种情况则可以暂时放弃，但仍有必要明确延迟改进的时间表。

集团管控流程咨询顾问在分析管控流程时，最擅长就是问“为什么”，“为什么”最能够帮助他们找出管控流程差距的最本质原因。在组织管控流程优化的研讨，参与研讨的人被问到第三个“为什么”时就很反感，但是当我们问到第三个“为什么”时，管控流程中的问题产生的原因与解决方案基本上就有了清晰的轮廓了。在进行差距分析时可以填写《集团管控流程差距分析表》，它可以帮助设计人员有效地记录流程差距分析的信息。

集团管控流程差距分析表

管控流程名称 流程编码

集团总部流程

主导部门

集团与分子公司

参与部门

序号 流程关键结点描述 差距分析 解决方案

备注

管控流程差距分析过程中有最基本的处理技巧，原则上它主要包含以下七种方法：

1、纵向压缩：主要是尽量减少各部门内部的活动承接，而转由许多活动由同一个人去完成，进而提高内部完成的效率，同样也可以提高流程运行的质量。

2、横向集成：也即是减少部门之间的交接和直接协调活动，依据流程达到的绩效来划分流程活动的归属，即达到的绩效对哪个部门或岗位有最大的影响，则这些流程活动就应该归属于哪个部门或岗位，这样一来，也方便企业的绩效责任考核，也可以提高流程界限的划分依据。

3、并行工程：也即改变活动前后承接的观念，而转向许多活动同时开始 *** 作，就如同电路中的并联，以并联为主，结合串联来提高耦合的效率。所以，并行工程理论出现，对流程改进也提供了很好的理论基础。这样一来，流程的效率就大大改进了。

4、单点接触顾客：也即体现“一对一”的管理原则，面对流程客户的时候，最好是一个部门或一个岗位，而不是许多部门或岗位同时去面对同一个流程客户，这样可以提高客户接受产品、服务、信息的唯一性。

5、过程多样化：流程只是界定了一种工作方法，但在 *** 作细节上很难标准化，所以在流程运行过程中，很多过程活动还需要尽量罗列和说明清楚，以便 *** 作者能够不脱离流程要求。也即尽力考虑更多的 *** 作环节，即使用不上，或者某些活动没太多的要求，但也可以尽力达到了流程的标准化程度。

6、减少控制环节：很多的流程都体现了活动的决策环节，从而降低了流程的运行效率，因为决策或拍板需要其他人做出。这一方向只适用于企业管理水平比较成熟的企业，对于从“创业期”向“发展期”转型的企业来说，更要增加控制环节，而不是减少控制环节。但是，要加强控制的标准化，以及提高控制的效率。

7、IT技术的应用：主要通过引进先进 *** 作系统来规范企业的业务和管理活动，或者是通过IT技术的开发达到优化企业业务和管理活动，以提高企业正常的运转效率。在这里我们特别强调IT技术与流程管理的对接，目前大部分中国企业在ERP系统引进上照搬别人东西，忽视了自身流程的特点，从而导致了EPR引进的失败。

在集团管控体系中，进行集团集分权界面划分时，集团总部高管层是划分到战略层还是管理层，有什么原则吗？

华彩咨询集团认为：首先我们说这个集团集分权界面划分的问题，不是简单粗暴地划分。总部高层是划分到战略层还是管理层这个问题，建议参考华彩咨询的集团管控体系，通过治理加控制加宏观管理，最后形成一个集分权界面。如果是简单的集分权，不仅管控显得较为粗放和粗暴，而且管控就只有一个途径。如果通过战略+控制+宏观管理，管控不仅实现集团整体的最大利益，而且法理上能保障合法合规，同时，还可以有治理、控制和宏观管理三次实现管控的途径。

关于集团管控---管控准则与边界划分是怎样的？

计算机信息管理系统的设计原则方法及原理分析

在社会的各个领域，大家都有写论文的经历，对论文很是熟悉吧，论文是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。你知道论文怎样才能写的好吗？下面是我帮大家整理的计算机信息管理系统的设计原则方法及原理分析，欢迎阅读与收藏。

计算机信息管理系统的设计原则方法及原理分析 篇1

摘要：

随着科学技术的快速发展，计算机信息技术也得到了更加广泛的应用，数据检索技术和资源管理技术都取得了突破性地发展。在办公当中，使用计算机信息管理系统能够提高办公效率，节省大量的人力，并且将非常复杂的过程变得非常简单，带来了更多的经济效益。计算机软件系统必须具备通用性以及灵活性两个特点，如何开发出高效的信息管理系统，让软件适合企业办公的使用，也是重点研究的课题。

关键词：

计算机信息管理;

1 计算机信息管理系统的设计原理

11程序设计语言的选择依据

据相关的调查显示，当开发系统软件时，如果计算机程序员的基础比较扎实，在语言的选择上往往首选C++。但是比较聪明的程序员则往往不会选用这种语言，因为虽然c++完整度较好，并且能够达到较高的效率，但是该程序语言在学习时比较困难，而且难以灵活运用，同时由于c++更新换代的速度较慢，所以部分程序员会选择其他程序语言。当前，计算机信息系统的模式为：前台是程序，后台是数据库。要通过前台的程序对后台的数据库进行相应的 *** 作，必须经过数据引擎。据调查显示，目前能够为用户提供功能比较健全的数据接口的程序语言是VB、PB以及Delphi。C++与这3种程序语言相比，在这方面就明显处于劣势。所以采用这3种程序语言来设计计算机信息管理系统比较合适，系统不仅运行速度快，并且维护起来也比较方便。如果开发Windows系统，往往选择c++比较合适。

12计算机信息管理系统设计原则

计算机信息管理系统在设计时往往将其内部分成了多个独立的区域或者模块，各个模块之间都有各自独立的功能。模块划分的质量和独立性往往使用“内聚”和“耦合”这两个指标进行评定。“耦合”，是表示计算机信息管理系统各个模块独立性的专业用语。耦合包括了非法耦合、数据耦合以及控制耦合等，数据耦合是联系程度最佳的耦合方式。“内聚”主要是对各个模块自身的组成部分结合程度进行衡量的指标。内聚有包括了逻辑内聚、巧合内聚、过程内聚等。

从整体上看，计算机信息管理系统模块的划分必须要遵循一定的标准。模块划分最科学的方法应当是以模块自身结合的强度作为划分依据，力求模块之间相互独立、各不干扰，确保模块之间在接口处简易、明确。简单来说，就是必须要遵循“内聚大，耦合小”的设计原则来设计计算机信息管理系统。高内聚低耦合模块设计如图1所示。

13模块设计原理

在设计计算机信息管理系统模块结构时，需要参照相互独立的子系统中的模块特点，详细描绘出子系统中模块的结构，进而保证后续的工作更加明确可靠。所以在设计模块时，必须要充分考虑应该怎样设置模块相互之间、子系统相互之问传输数据的使用方法和配置。另外，程序人员要重视模块设计中的一些问题，比如如何让模块结构图从数据流图中输出而且保存，要对类似的问题进行积极的探究，并且找出解决措施，促进计算机信息管理系统的设计效率提高。

2 计算机信息管理系统设计的方法

21原型设计法

原型设计法时设计时间较短，见效较快，方便信息交流的一种方法。该方法主要参考了用户使用的需求，在设计中使用了系统快速开发工具，搭建出一个系统模型，然后在此模型的基础上实现与用户之间的交流，并且最终达到用户需求的满足。在使用该方法设计计算机信息管理系统时，包括的内容有系统初步设计、系统需求解释、系统测试、调试系统等。其中系统初步设计和系统解释阶段需要用户参与，系统设计者能够获得基本的需求数据，然后借助相关的开发工具能够快速制作出对应的应用系统。

22周期设计法

周期法属于一种管理信息系统的设计手段，它主要由结构化系统分析以及设计组成。该设计方法所遵循的原则是将系统的生命周期划分为不同的阶段，比如系统分析、系统检测、系统转换等多个阶段。然后根据相关的人物要求和流程，借助相应的图标工具和系统的工作方法，制作出信息文档，进而在结构化和模块化的情况下对管理信息系统进行设计。使用周期设计法对信息管理系统进行设计时，通常是将整个系统当作是一个大的模块，然后参照系统分析出的具体要求，对这个大模块进行分解和组合。在设计计算机信息管理系统时，使用周期设计法具有一些特点：首先，清晰的开发思路。使用周期设计法开发系统，其发展目标是“面向用户”，保证在系统开发的整个环节都能够与用户进行有效的交流和沟通，进而在设计上达成共识。其次，程式化的设计工作。通常情况下，必须明确每个阶段的工作内容，这样才能够方便对系统设计过程进行控制。

当阶段性的设计任务完成之后，要需要根据该阶段设定的工作要求和目标对设计进行重新的检验，这样将可能存在的安全隐患及时排除，保证了后续工作的正常进行。再者，规范化的设计工作文件。要使计算机信息管理设计工作文件具备规范化的特点，对程序设计人员提出了一定的要求。程序人员在使用周期法进行系统设计时，每当完成一个阶段的设计任务，必须根据相关的要求将有关的文档报告和图标完成，这样使各个阶段的工作能够有效衔接，而且保证了对系统工作过程进行有效的监控和维护。最后，结构化的设计方法。

使用周期法设计计算机信息管理系统时，必须要保证子系统与子系统之间相互独立、相互之间不会造成干扰，保证计算机信息管理系统高效性的分析、设计和维护过程。另外，为了能够尽最大可能地提高计算机信息管理系统的设计效率，要结合系统设计的难度、人力条件、资金状况等，选择合作开发或者购买现成的软件等其他模式。

23综合设计法

所谓综合设计法就是在设计计算机信息管理系统时综合使用周期法和原型法，将二者进行有效的结合，一般情况下，使用综合设计法时，多是采用周期法的设计思路，这样能够提高设计效果。管理系统设计的系统初步设计、分析环节采用原型设计法，然后与 用户针对设计进行交流和沟通，达成共识后，在采用结构化生命周期法进行接下来的工作。经过调查研究得知，综合设计法具备了两种设计方法的共同特点，不仅能够很好地控制设计过程，同时开发周期较短，见效快。所以，在设计商业信息管理系统软件时，可以根据实际情况考虑使用综合设计法，这样不仅在设计过程中体现了灵活，同时还能够达到较好的设计效果。

随着信息技术的不断发展，计算机信息管理系统在企业管理工作中广泛使用，甚至决定了企业发展的质量，关系到了企业的生存。与此同时，计算机信息管理系统设计方法也在不断发展和完善，从最早的周期设计法，到后来的原型设计法，然后过渡到综合设计法。目前也出现了很多新的技术和设计辅助软件等，都有效地提高了信息管理系统的设计开发效率。

3结束语

计算机信息管理系统在设计时，必须遵循开放化、多元化等原则，采用合适的程序语言。在设计中，根据用户的需求和实际条件，采用合适的设计方法，提高计算机信息管理系统的开发效率。随着计算机信息管理系统的研究和进展，计算机信息资源可以在更大范围得到实时共享，提高利用和实际价值，我们将开展这方面的研究工作。计算机信息管理系统的广泛运用，必将推动各方面信息化管理的制度化、规范化和科学化。

参考文献：

[1] 赵泉21世纪高等院校计算机教材系列[M]北京：机械工业出版社，2003

[2]徐广飞，刘秋红计算机信息管理在通讯工程规划中的应用探究[J]科技传播，2012(12)：186—190

[3] 付雪峰计算机信息管理系统的教学探讨[J]南昌学院学报，2008(9)：62—63

计算机信息管理系统的设计原则方法及原理分析 篇2

摘要：

随着计算机信息技术的不断发展，计算机信息管理系统在多个领域得到了十分广泛的应用。本文就针对计算机信息管理系统模式存在的问题进行简要的分析，简述了计算机信息管理系统在计算机中的应用。

关键词：

计算机、信息管理、管理系统

近年来，随着科技的迅猛发展，计算机管理系统已经得到了普遍的推广和应用，而且可以应用的软件数量和类型都在持续增加，还有一些部门和单位采用了专门的计算机信息管理软件，还有一部分已经采用了局域网。计算机信息管理系统可以使集团企业和单位可以通过网络实现言息共享，使信息服务更加的方便、快捷。另外，计算机工作还可以把业务、检索和服务进行有机的结合，方便各个部门对行业的发展信息的及时掌握，收集有效的资料。不过由于多方面的因素，计算机信息管理系统在应用过程中受到了一定的影响。

一、陈旧的IT管理系统模式存在的问题。

在最初的IT管理系统中，通常都会有两方面的因素，影响了计算机信息管理系统的应用。一方面是系统运行的速度十分缓漫，例如，当企业在销售商品时，需要开单据，而从开始到完成整个过程需要几分钟的时间。另一方面就是系统数据存在不准确的情况，比如实际库存与电脑库存不统一，从而使单位或公司的数据为统计造成了很大的影响，还会导致与财务相关的数据不能得到有效的使用，从而选择人工录入的方式来对其给予填充，不但增加了人力，还加大了财力。

通过来说，企业、单位在开展公司业务的过程中如果计算机管理系统没有到位，那么会面临很多没必要的影响。比如业务 *** 作相对繁杂、流程细节繁多、还会波及到很多的相关人员和一部分项目需要在相对较短的时间内完成，但是没有足够的经费，还会步及到人员因素等一些限制条件，计算机管理系统系统陈旧或系统结构比较混乱造成不容易维护等诸多问题。如果都采用人工进行，那么就会出现不规范、细节不到位等现象，影响业务的开展，而且同时还会使进度减漫，为公司造成很大的负面影响。

二、计算机信息管理系统的可行性。

随着科学的不断发展，计算机技术已经逐渐成熟，在多个领域中发挥着非常重要的作用。我们的日常生活中普遍体现出了计算机技术为我们带来的便捷。在计算机应用中，信息管理系统是非常重要的一部分，其较之手工管理存在非常大的优势。计算机信息管理系统内部设计赋予了其可以进行快速检索、超强的保密性以及可靠性等特征，同时计算机本身的特征也使其具有大储存空间和信息保存时间长。这些优点都大大的提高了信息管理的使用效率，同时这些优点也能够很大程度使计算机信息管理系统科学化和正规化。

想要创建一个新的计算机管理信息系统，就必须要对其可行性和必要性进行分析，建立计算机信息管理系统的可行性体现在多个方面，比如经济方面、技术方面以及 *** 作方面等。新的系统可以以最小化的开发成本来获得最有效的经济利益，在整个开发过程中，会涉及到所需人员、软件技术以及费用等多项问题。

（1）经济可行性。

现代的计算机信息管理系统全部采用网络模式，而网络计算与管理可以很大程度的提升工作效率与人才的利用率，进而能够为企业、集团创造更有利的价值。计算机信息管理减少了人工管理的用人量，也就相当于降低了人工开支。同时计算机信息管理也提高了人才的利用率，是信息时代非常明显的网络化管理成果。

（2）技术可行性。

计算机信息管理系统都具备自己编辑语言的功能，这样的系统也能够以自身的实际情况来选择适合自己的语言来建立数据库。现在数据库大部分都是选择Microsoft Access 2000数据库，而语言主要是以JAVA语言最为普遍，因为JAVA语言具有与平台不相关的特性，所以能够用任何计算机来运行。

（3）引 *** 作可行性。

计算机信息管理系统都是经过仔细设计、实践测试， *** 作非常的简单，便捷，同时对于计算机的 *** 作者也没有过高的要求，只要可以具备一定的上网经验就可以了，能够满足不同用户的不同需求，此外，也方便了集团企业与单位内部进行有效的管理。只需要简单的 *** 作就可以完成所需要求，用户学习掌握的时间短，可以提高被接受能力。

三、计算机信息管理系统的实施。

计算机信息管理工作非常重要，而且是一个长期的工作，在一开始不能进行很大程度的转换，需要循序渐进的渗入。计算机信息管理系统的实施可以分为多个方面进行，例如硬件建设、软件设计、使用维护等。

（1）硬件建设。

开发一个计算机信息管理系统是为了能够建设一个科学、实用的网络化系统。这个网络化系统包括室内局域网系统，这里面也包括了因特网的接入。计算机信息管理系统在室内局域网络的基础设施上建立一个新的数据库，通过>

以下内容根据网上内容进行收集整理

2015年参与了公司十三五的IT战略规划编制，当时并没有了解太多战略规划方法论，主要还是咨询公司主导。近期又参与到IT战略规划的修编，希望能做得更好一些，有所提升，所以仔细研究了下四大咨询公司IT战略规划项目的方法论（资料大多来自百度文库），毕竟这些咨询公司很善于把无序的项目型工作整理出结构化的方法论来。从各家规划的方法论来看，套路基本相似，根据这些规划方法论层层展开、分析，一家公司的IT战略规划也就逐渐明晰起来。

IT战略：制定信息化的愿景、目标和需要的能力，并给出信息化建设指导原则；

IT架构：勾画实现IT战略目标所需要的应用系统架构、集成技术架构和基础设施架构目标蓝图；

IT管控：搭建IT总体管控模式、定义IT组织结构、职能和关键岗位职责、定义IT管理流程框架和IT评价及审计机制。

总的来讲，在项目启动之后，整个规划项目将划分成四个关键的步骤：分析业务与IT现状、确定IT战略方向、设计未来IT蓝图以及制定IT战略实施计划。各个阶段将分别完成一系列任务，并提交相应的工作成果。

在整个项目过程中，最关键、最核心的是未来IT蓝图设计阶段。项目组将在理解了客户的业务战略、业务现状、IT现状以及已有的IT项目计划的基础上，充分运用埃森哲对业务发展趋势以及技术发展趋势的深刻理解，参考国内行业机构在实施信息化过程中的各种先进经验，为客户设计出未来的IT蓝图。

本阶段埃森哲最重要的任务是通过与客户项目负责人的深入沟通，进一步明确并确定项目的工作范围，在此基础上制定出合理的项目计划。同时，埃森哲与客户双方均需尽快为项目配备相应的资源。

项目启动阶段最重要的成果是明确可行的项目计划。

在现状分析与诊断阶段，埃森哲项目组将基于埃森哲已有的对税务业务的理解，进一步了解客户业务流程的特点，从而了解客户各级部门面临的与信息技术有关的主要问题和需求。

另一方面，更重要的是要了解分析客户当前的IT架构（包括数据架构、应用系统架构、IT基础设施架构）和IT管控模式（包括IT部门的业务流程、IT部门组织和管控模式等），从而对客户已经具有的信息技术能力有一个全面的了解。

通过对客户业务与信息技术现状的调研，项目组将会对客户的业务和信息技术条件有基本的理解，并对客户的长处和弱点有所了解。

在现状分析与诊断阶段，项目组将会阅读客户所提供的大量的文件、资料等，并会对客户各主要业务部门以及信息技术部门进行一系列的访谈。

现状分析与诊断阶段最重要的成果是现状分析报告。这份报告一方面要描述业务现状与信息技术现状的基本情况，另一方面，更重要的是要识别出业务对信息技术提出的最主要的需求，以及信息技术领域面临的一些最主要的问题。

我们将通过对 客户主要领导进行访谈，获得对客户业务战略的理解。在分析了客户业务与信息技术的现状，并理解了客户的业务发展战略的基础上，项目组将结合埃森哲全球税务咨询的经验和对信息技术的深刻理解，并参考国内外的先进实践经验，制定出客户的IT战略方向。

我们假设客户已经清楚地定义了业务发展战略，并且形成了相应的文件。因此我们的访谈只是对有限的问题与客户主要领导进行进一步确认。当我们完成对业务战略和IT战略方向的确认和定义后，也将与客户主要领导对该结果进行确认。

如前所述，决定客户的IT战略实际上就是要分析业务战略对信息技术提出的要求，从而定义出客户的IT愿景、关键的IT目标、需要的IT能力，以及IT在客户应该扮演的角色。

在确定了IT战略方向以后，我们还会根据客户的现状、战略目标以及先进的实践经验，形成制定IT蓝图的一些重要的指导原则和一些基本思路。

项目组所确定的战略方向、指导原则以及初步的设计思路将会客户进行充分地沟通，得到客户的确认之后，这些原则和初步思路将用于指导下一阶段的IT蓝图设计。

这个阶段的主要任务是设计客户未来的IT架构和与之配套的IT管控模型。IT架构包括数据架构、应用系统架构以及IT基础设施架构（硬件设备、系统软件和网络等），而IT管控模型则包括IT组织、IT流程以及IT绩效管理等。

业务对信息技术提出要求，同时，信息技术也会为业务的发展提供新的可能。因此，在设计未来的IT蓝图时，有可能会发现，有必要对部分的业务流程进行调整和优化。流程改进的建议也将在这个阶段完成。

根据分析结果并经过深圳国税的确认后，项目组将定义客户的信息技术能力蓝图和IT架构。定义的IT架构覆盖以下方面：

数据——确定主要的数据来源和数据流（数据分布和数据接口），这一方面是为了将应用系统与业务流程对应起来，另一方面也是为了支持业务流程以及应用系统之间的信息流

应用系统——既包括各个应用系统的功能描述，也包括应用系统的集成与整合架构

IT基础设施——对支持应用系统的关键硬件、系统软件、设施加以说明，并勾画出概要的网络结构与网络资源需求

为了管理、执行和支持所定义的 IT 架构，需要对信息技术进行有效的管控。 IT 管控模型主要包括以下要素：

IT业务流程——定义IT系统的规划、建设、维护等业务流程以及相关的决策和财务方面的责任

IT部门的组织模型——定义IT部门的组织结构、角色、职责以及IT部门与其他业务部门的关系

IT部门的绩效目标和考核指标——定义业务绩效指标，指导IT组织的管理

IT业务规范和标准——确定用于指导IT系统实施和绩效监控的原则（如定义服务水平，系统开发标准等）

分析 客户未来IT蓝图与现状之间的差距，确定这些差距的难度与优先级，提出客户的IT系统整合候选方案，并对候选方案进行综合对比分析，提出建议方案。根据整合方案确定在今后三年中客户需要实施的IT项目、在实施阶段中各个项目的时间顺序、相互依赖关系、项目时间表和需要的资源。

我们还将在项目中与 客户密切配合，基于客户的业务战略和业务需要确定适当的实施战略、实施指导原则、实施所需的方法论支持、客户需要提供的保障条件等。

项目进行过程中，每个阶段结束以后，项目组都会提交相应的报告，作为该阶段的工作成果，而所有这些报告以及相应的过程文件便组成了整个项目的交付成果。

为了帮助 客户更好地理解我们在本项目结束后将提交的工作成果，下面对本规划项目将交付的成果进行初步的解释，并给出了其中部分成果的示例。

项目启动阶段的主要成果是项目计划，项目计划的主要内容包括：

项目进度计划

项目资源计划与职责定义

项目质量计划

项目文档模板

项目进度计划示例可参见本项目建议书“项目进度计划”部分。

现状分析阶段的任务一方面是了解客户的业务特点和业务对信息技术提出的需求，另一方面是了解客户现有的IT架构和IT管控模式。现状分析阶段的工作成果是现状分析报告。

在了解了客户业务与信息技术现状的基础上，结合埃森哲对税务行业和信息技术的深刻理解，项目组将提出客户未来的信息技术发展战略方向。相应的结论将包含在现状分析报告中一并提交。

现状分析报告主要包括以下内容：

客户业务现状概述

业务对信息技术提出的关键需求

客户现有的IT架构；包括数据架构、应用系统架构、基础设施架构

客户IT管控的现状；包括IT业务流程、IT部门的组织模型、IT部门的绩效目标和考核指标以及IT业务规范和标准等

客户信息技术发展战略方向、指导原则和初步思路

现状报告的重点是发现问题。除了详细的现状描述以外，现状报告将会对项目组在业务流程、业务需求、IT架构、IT管控方面的一些关键发现进行归纳，并有重点、有针对性地提出客户IT发展的战略方向、指导原则以及一些初步的思路，为下一步的蓝图设计奠定基础。

蓝图设计阶段的主要任务是基于现状分析的成果，在IT发展战略方向与指导原则的指引下，提出必要的业务流程改进或者流程重整的建议，设计客户未来的IT架构与IT管控机制。

蓝图设计阶段的主要工作成果是蓝图设计报告。这份报告将包含以下一些基本内容：

业务流程改进建议

未来的数据架构

未来的应用系统架构；包括应用系统的功能分布、主要应用系统描述、主要应用系统的迁移路径建议、应用系统集成与整合架构等

未来的基础设施架构；包括网络、硬件、系统软件以及运行维护、开发、安全等的基本原则

未来的IT管控机制；包括主要IT业务流程的定义、IT部门的组织结构、IT部门绩效考核与考核指标、IT业务规范

对于客户而言，应用系统的集成与整合将是未来的蓝图设计要解决的特别突出的一个问题，这方面的工作将体现在“未来的应用系统架构”部分。

制定出客户的IT蓝图之后，项目组将分析客户未来IT蓝图与现状之间的差距，确定这些差距的难度与优先级。提出客户的IT系统整合候选方案，并对候选方案进行综合对比分析，提出建议方案。根据整合方案确定在今后三年中客户需要实施的IT项目、在实施阶段中各个项目的时间顺序、相互依赖关系、项目时间表和需要的资源。

现状与蓝图之间的主要差距

总体实施计划：项目划分；总体阶段划分；各个阶段的时间安排、资源需求、预期效果；实施过程中的关键因素

项目定义：对主要项目的范围、目标、资源需求、成本收益等进行定义与分析

项目实施过程中的工程管理方法

总体实施计划示例：

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