鼓励员工团结努力工作的话

中文名 程序员鼓励师

外文名 programmers' supporter

岗位职责：

程序猿内心焦躁的时候，坐在旁边给他加油鼓劲儿的妹子。

任职要求：

1、长相清新，声线甜美，微笑常在，人见人爱；

2、善于倾听，善不善沟通不重要，能忍受IT工程师死宅无法交流的性格；

3、耍不耍脾气不重要，要善于发现每一个程序暖男的天性，成功驯服；

4、了解互联网，懂科技，不然聊起来云里雾里，攻城狮会更受打击。

如何激励员工人力资源效能(潜能)的放大，在很大程度上来自于对员工的激励。那么，到底什么东西能够激励员工哈佛商学院的三位教授通过跨学科的研究，向我们揭示出，人的行为由四种情感驱动力(ABCD)所决定，它们分别是：Acquire获取、Bond结合、Comprehend理解、Defend防御。下面我为大家整理了激励员工的4个方法，希望能为大家提供帮助!

如何激励员工

人力资源效能(潜能)的放大，在很大程度上来自于对员工的激励。那么，到底什么东西能够激励员工哈佛商学院的三位教授通过跨学科的研究，向我们揭示出，人的行为由四种情感驱动力(ABCD)所决定，它们分别是：Acquire获取、Bond结合、Comprehend理解、Defend防御。

组织作为一个整体必须关注这四个基本情感驱动力，而且每个管理者都必须关注它们。虽然管理者可能会受到组织规范的约束，但是，管理者对员工整体激励度的影响不亚于任何一项组织政策。三位教授向我们深入地介绍了影响员工激励度的各驱动力、管理者可以用来管理这些驱动力的方法，以及在受到组织条件制约的情况下提高员工激励度的“本地化”策略。

该文较长，特意整理以下图表，以便让您有个整体上的认知。

一、定义员工的整体激励度的四个指标

如何让员工做出最好的成绩，尤其是在艰难的环境下如何做到这一点，这是管理者面临的最棘手的长久挑战。可是，到底什么东西能够激励我们几个世纪以来，人们一直试图破解这个难题。一些大思想家，包括亚里士多德、亚当斯密、西格蒙德弗洛伊德、亚伯拉罕马斯洛等，都曾努力理解人类行为的种种微妙特征，给了人们许多启发。

但是，这些先知们缺乏现代脑科学所发现的知识。他们提出的理论确实有细致、科学的调查为基础，但这种调查也仅仅是一种直接观察。这就好像只观察汽车的运动(启动、制动、加速、转向)，可如果不看看引擎的内部构造，是没法懂得汽车的工作原理的。

幸运的是，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究让我们得以一窥“引擎盖”下的秘密，使我们能够对人类的大脑有更多的了解。综合这些研究我们发现，人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的，这些需求的出现是人类进化的结果。保罗劳伦斯和尼廷诺里亚在他们2002年出版的《驱动力：人性如何塑造选择》(Driven：How Human Nature Shapes Our Choices)—书中阐述了这些情感驱动力：

Acquire获取：获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西。

Bond结合：与个人和群体建立联系。

Comprehend理解：满足我们的好奇心，了解我们周围的世界。

Defend防御：抵御外部威胁和推动正义。

这些驱动力是我们一切行为的基础。

管理者要想激励员工就应该了解这些驱动力。有一点不容我们置疑，那就是受到激励的员工能给企业创造更好的业绩，这是一个公认的常识，现实当中也有不少例证。但是，管理者究竟可以采取哪些行动来满足这四个驱能力，从而提高员工的整体激励度

为了回答这个问题，最近我们完成了两项重要的研究。在其中一项研究中，我们调查了两家全球性企业中的385名员工，其中一家是金融服务业的巨头，另一家是领先的IT服务公司。在另一项研究中，我们调查了《财富》500强中300家企业的员工。我们主要用企业经常衡量的四个指标来定义员工的整体激励度，它们分别是：参与度、满意度、投入度和离职意愿。

参与度表示员工在工作中所投入的精力、努力和主动性。

满意度反映的是员工认为公司满足他们的期望，以及履行与他们订立的隐性和显性契约的程度。

投入度描述的是员工承担企业公民责任的程度。

离职意愿则最能反映员工的流失率。

这两项研究都表明，一个组织满足上述四种基本驱动力的能力，可以解释激励指标变化情况的60%以上(以前的理论模型只能解释30%)。我们还发现，某些驱动力对某些激励指标的影响要大于其他驱动力。例如，“结合”驱动力对员工投入度产生的影响最大，而“理解”驱动力与员工的参与度关系最为密切。如果一家企业能够协调满足全部四种驱动力，就能最大程度地提高员工的整体激励度。整体大于部分之和;如果其中一个驱动力比较弱，那么即使其他三个驱动力都很强，员工的整体激励度也会大打折扣。

说到对管理者的实际意义，有一点是显而易见的，那就是忽略任何一个驱动力都有可能带来严重的后果。例如，鲍勃纳尔代利在家得宝公司之所以表现平平，在一定程度上就是因为他过于关注“获取”这个驱动力，忽视了其他几个需求。他强调个人和门店的业绩，结果削弱了员工之间的同志情谊(也就是“结合”驱动力)，损害了大家提高专业技能的热情(反映了员工对“理解”和做有意义的工作的需求)。有大量媒体报道称，他还让公司环境充满敌意，影响了员工的“防御”驱动力：员工不再觉得自己受到公正的对待。在纳尔代利离开家得宝的时候，公司股价跟他六年前接任时几无改变。与此同时，公司的直接竞争对手劳氏公司却实现了稳步增长，它通过改革奖励制度、文化、管理体制和岗位设计，全面满足员工各方面的情感需求。

显然，组织作为一个整体必须关注这四个基本情感驱动力，而且每个管理者都必须关注它们。管理者可能会受到组织规范的约束，员工是非常聪明的，他们清楚自己的直接上司拥有一定的 *** 作空间。实际上，我们的研究表明，管理者对员工整体激励度的影响不亚于任何一项组织政策。本文将深入探讨影响员工激励度的各驱动力、管理者可以用来管理这些驱动力的方法，以及在受到组织条件制约的情况下提高员工激励度的“本地化”策略。

二、影响员工激励度的四个驱动力

由于这四个驱动力在我们大脑中已经根深蒂固，所以它们得到满足的程度会直接影响我们的情感，进而影响我们的行为。下面我们来看每个驱动力是如何发挥作用的。

1、Acquire获取

每一个人都会努力去获取一些稀缺的东西，以此提高自己的幸福感。这个驱动力得到满足，我们就会感到高兴;反之，则会觉得不满意。这种现象不仅适用于食物、衣物、住房、金钱等有形物品，也适用于旅行、娱乐等无形的体验，更不用说那些能提高我们社会地位的事情了，如得到晋升，得到一个拐角办公室或者进入公司董事会。“获取”这个驱动力往往是相对的(我们总是拿自己拥有的东西与别人拥有的东西进行比较)，而且是难以满足的(我们总是想得到更多)。这也就是为什么人们总是不仅关心自己的薪酬，也关心别人的薪酬。同时，这也解释了设定工资上限为什么会这么难。

2、Bond结合

许多动物都与父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感;反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高;而当组织背叛他们时，他们就会士气低落。这也就解释了，为什么员工发现自己很难脱离开所在部门或事业部，因为他们对关系最密切的同僚有了依恋之情。但有一点是对的：如果员工能对更大的集体产生归属感，他们有时候就会更关心组织，而不是自己所在的那个小团体。

3、Comprehend理解

我们都渴望了解周围的世界，并从科学、宗教和文化等方面提出种种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧;而寻找问题答案的挑战，常常会让我们充满激情。在工作环境中，正是由于“理解”这个驱动力，我们才渴望做出有意义的贡献。当员工所做的工作具有挑战性，并能让他们成长和学习的时候，他们就会受到激励。而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。觉得自己才干无法施展的员工往往会离开公司，去其他地方寻找新的挑战。

4、Defend防御

面对外来威胁，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，这是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的反应当中，这是大多数动物共有的一种基本反应。对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。“防御”驱动力在很大程度上解释了人们为什么会抵制变革。它也可以用来解释，为什么公司被人并购(这是一项特别重大的变革)会让员工陷入颓废，即便这个交易可能是拯救组织的唯一希望。例如，头一天有人还告诉你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司却因为重组让你走人，这对你的“防御”驱动力绝对是一个直接的挑战，而且是难以预料的。因此，猎头公司经常在这种转变期来挖人也就不足为奇了。它们知道，这时候的员工往往感到很无助，管理者似乎可以随心所欲地做出人事决定，而他们只能听凭摆布。

我们讨论的这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。如果员工对组织没有归属感，或者他们的工作似乎毫无意义，或者他们觉得缺乏保障，那么你付给他们再高的工资，他们也不会对自己的工作充满热情。如果员工工资很低，或者工作极其无聊，员工度日如年，那么无论你再怎么努力，也不可能让他们凝聚成一个非常紧密的团队。在这样的环境中，员工还是会给你干活的——因为他们可能需要钱或者没有其他更好的出路，但是他们不会为你尽全力的，一旦他们有更好的出路，你很可能会彻底失去他们。要想充分激励你的员工，就必须同时满足所有四个驱动力。

三、员工激励的组织杠杆

尽管对任何公司来说满足员工这四个基本情感驱动力都是至关重要的，但我们的研究表明，每一个驱动力都可以用不同的组织杠杆来加以满足。

1、奖励制度——获取

“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度予以满足。当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。在苏格兰皇家银行收购NatWest银行时，后者的奖励制度主要是围绕内部关系、地位和工作年限来建立的。收购后，苏格兰皇家银行推行了一种新的奖励制度，让管理者承担实现具体业绩目标的责任，而对超过平均业绩水平的员工给予奖励。原NatWest员工对新公司的拥护，远远超过了一般收购案例中员工对新公司的拥护程度，原因之一就在于新的奖励制度虽然很严格，但它认可个人的成绩。

实耐格公司(Sonoco)是一家工业品和消费品包装材料制造商，它统一实施了一项变革举措，将员工奖励与业绩明确挂钩，以便更好地满足员工的“获取”驱动力。过去，公司设定的业绩目标很高，但对实现目标的员工几乎没有什么奖励措施。1995年，在当时刚上任的人力资源副总裁辛西娅哈特利的领导下，该公司综合个人指标和集体指标，建立了按业绩计酬的制度。从定期组织的内部调查来看，员工满意度和参与度都提高了。翰威特咨询公司2005年评选“全美人才管理组织二十佳”，实耐格榜上有名。这个榜单上大部分是大公司，例如3M、通用电气、强生、戴尔、IBM等，实耐格是为数不多的几家上榜中型公司之一。

2、文化——结合

要满足员工的“结合”驱动力，培育强烈的同志情谊，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。苏格兰皇家银行打破NatWest以部门为政的旧思维方式，把两家公司的员工组织到一起，共同完成目标明确的节支和促收项目。这种新的组织结构对双方公司来说都是一个新的开始，有助于员工打破旧的归属关系，建立新的关系纽带。为了树立一个良好的榜样，由双方高管共同组成的公司执行委员每周一上午都要召开例会，讨论和解决各种问题——此举减少了可能导致高层决策缓慢的官僚和政治程序。

另一家具有典范性文化的企业是Wegmans连锁超市，它已连续十年跻身《财富》杂志“100家最适合工作的公司”之列。这个家族企业很重视在公司文化当中营造一种家庭氛围。员工常常表示公司管理层非常关心他们，员工之间也彼此关怀，这正体现了员工的团队感和归属感。

3、岗位设计——理解

满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。苏格兰皇家银行虽然在整合NatWest期间始终坚持成本节约，却投入巨资在公司附近建立一流的商学院给员工提供培训。这不仅帮助公司很好地满足了员工的“结合”驱动力，也促使员工以更广的视角来思考他们可以如何为同事、客户和投资者的成功做出贡献。

加拿大太阳马戏团也致力于让工作充满挑战性，让演员获得成就感。尽管排练和演出时间非常紧张，演员们往往疲惫不堪，但剧团却成功吸引并留住了他们，因为它为他们提供创作的空间，并鼓励他们完善自己的技艺。演员们也可以对演出发表自己的看法，并可以参加不同的剧目，以便学习新的技能。此外，他们还经常到世界各地的艺术院校去，接受一流艺术家的指导。

4、绩效管理和资源配置流程——防御

公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。苏格兰皇家银行就一直努力使自己的决策流程透明化。员工们可能并不同意某个最终决策，如他们看好的项目被否决，但是他们都能理解这个决策背后的原因。该行的新技术项目都得由跨业务部门团队进行评审，而评审标准是非常明确的，例如对公司财务业绩的影响。在调查中，员工都表示，这个流程很公正，拨款审批标准也很透明。虽然该行对员工要求很高，但员工们仍然认为它是一个公正的组织。

美国家庭人寿保险公司也多次入选《财富》杂志“100家最适合工作的公司”榜单，它在如何多管齐下利用组织杠杆满足员工的情感驱动力这一问题上，也做得非常成功。该公司以非常高调的方式认可和奖励取得卓越绩效的员工，从而满足员工的“获取”驱动力。它还组织各种文化建设活动，如“员工答谢周”，旨在建立一种归属感。为了满足员工的“理解”驱动力，公司投入大量资金为员工提供培训和发展机会。销售人员除了做销售之外，还有机会通过管理、招募和为新的销售人员设计培训课程等方式来培养新的技能。为了满足“防御”驱动力，公司还采取举措改善员工的生活质量。除了提供培训和奖学金，它还提供各种福利，如公司幼托服务，帮助员工保持工作与生活的平衡。公司还制定了不裁员政策，以培养员工对组织的信任。公司的管理理念是以员工为中心，也就是把关心员工放在首位。公司相信，这会让员工把关心客户放在首位。

上述公司案例都说明了不同组织杠杆是如何影响员工的整体激励度的，而美国家庭人寿这个案例更是揭示了如何通过具体举措全面满足所有四个驱动力。我们的数据表明，这种全面的方法是最有效的。从员工调查的数据来看，任何一个驱动力只要稍有加强，整体激励度就会出现相应的提升，但是与其他公司相比，激励度的大幅提升还是来自对所有四个驱动力的整体影响。之所以会这样，不仅是因为有更多的驱动力得到了满足，而且因为多管齐下能让这些驱动力相互加强——整体性方法要胜过部分之和，尽管加强每一部分也确能有所贡献。就拿一家在员工激励度方面排名第50百分位的公司来说。员工按0-5分对公司的岗位设计(这是对“理解”驱动力影响最大的一个组织杠杆)进行评分，如果评分提高1分，上升到第56百分位。如果同时加强所有四个驱动力，员工激励度将提高21%，排名跃至第88百分位。所以，从员工满意度、参与度、投入度及留任意愿来看，这将给公司带来巨大的竞争优势。

四、直接上司的角色

我们的研究还显示，并不是只有组织才能提升员工激励度或者满足员工的情感驱动力一一员工对自己直接上司的看法也有同样重要的作用。人们承认，有许多组织因素会影响他们的激励度，而且其中有些因素也不是他们的直接上司所能控制的，但对于上司激励员工的能力他们是很有辨别力的。在我们的研究中，员工认为在满足他们的四个驱动力方面，上司与组织政策同样重要。换句话说，他们认为管理者对如何执行公司流程和政策拥有一定的控制权。

员工并不指望上司能对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响。然而管理者在自己的影响力范围内确实有一定的决定权，例如同样是处在一个不太完善的体制当中，有些人会被束住手脚，有些人则游刃有余。例如，管理者可以在表彰、认可和任务选派等方面把奖励与员工表现挂钩。他们还可以在分配奖金时向绩效好的员工倾斜。同样，即使是在不推崇同志情谊的冷血文化中，管理者也可以设法鼓励团队合作，让工作更有意义、充满乐趣。许多上司深得下属好评，就是因为他们培养了一种高激励度的部门环境，尽管整个组织在这方面做得并不好。当然，也有管理者在高激励度的组织中打造了一个颓废的部门环境。

尽管员工指望不同的组织因素能够满足自己不同的驱动力，但他们也希望自己的上司能够在组织制约条件下尽最大努力满足他们所有四个驱动力。我们的调查显示，即使员工发现自己的上司只在其中一个方面比其他管理者差很多，而且整个组织面临很大的局限性，他们也会给出很低的评价。其实，员工是非常公正的，他们会用全局的视角来观察问题，从更高的组织层面来评价管理者，但他们也会根据组织要求以外的标准对管理者做出一些细致的评价。总之，他们知道哪些事情是管理者不能做的，也知道管理者应该能够做哪些事情来满足下午的所有基本需求。

我们调查的那家金融服务公司有一名管理者，他在满足下属的“获取”、“结合”和“理解”驱动力上比其他管理者做得都好，但下属们认为他在满足“防御”驱动力上的表现低于公司的平均水平。结果，这个团队的参与度和投入度都比公司整体水平低。尽管这名管理者满足其中三个驱动力的能力很强，但他满足最后一个驱动力的能力相对薄弱还是削弱了团队的整体激励度。

我们的模型假定，员工的激励度是受一系列复杂的管理和组织因素影响的。如果我们认为员工受到激励后能够提升组织的绩效，那么本文提出的有关人类行为的洞见就将帮助公司和管理者满足员工最基本的需求，从而让他们发挥出最大潜能。

拓展阅读：对员工的激励机制作用

（一）绩效考核的激励作用

要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极性，进而更好的为公司服务，使得公司更好发展。因此，激励作用首先就是能够调动员工工作的积极性。

一个企业的良好发展与员工工作的积极性是密不可分的，通过绩效考核这一制度来激发员工的积极性就是要重新给员工的思想进行定位，要让他们认识到自己在公司发展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好发展，以此来激发其工作的积极性。而仅仅只有这些还不够，精神层面上采取了一定的措施，当然也少不了物质方面的，这也是最有效的一种方法，对员工绩效及薪酬进行一定的调整，相信对于员工积极性的调动是有利而无害的。 另一方面，考核的激励作用还体现在人才保护方面，在对员工进行激励的时候，还应该考虑到帮助员工进行提升，也就是要让员工明白自己在公司的发展空间，了解自己的发展前途。所以，激励不止是简单的物质上的激励，更应该是发展空间的驱动，只有让其在公司具有归属感和存在感后，员工才会对公司更忠心，也能服从公司的安排，更好的为公司服务。

再者，激励作用还体现在公司良好的工作氛围的营造过程中，一个良好的绩效考核制度应该让员工与管理者都参与进来，员工和管理者之间应该保持一定的沟通，对于考核制度，双方都有权利提出异议，也都有权利对考核制度提出修改意见。在保证双方都对考核制度满意的情况下，公司的工作氛围自然就得到了极大的改善。

（二）绩效考核激励作用的实现

了解了考核制度的激励作用，接下来就是要实现其激励作用，那么就需要建立合理的考核制度与激励机制。要对员工产生激励作用，激励的主体是员工，因此，要实现这一作用就要以员工为主体，让员工产生归属感，了解员工的困难并帮助他们解决困难。要让员工充分参与到公司发展的决策过程中来，让他们明白自己在公司的地位，增加存在感，这也是对员工的肯定与认可。

当然，要更好的让这种激励在员工中产生作用应当把精神奖励与物质奖励相结合。不得不说，员工在公司工作就是为了得到一定的利益，因此一定的物质奖励可以有效的对员工起到一定的激励作用。而员工在不同的工作时间与工作环境下所需求的东西也不一样，因此要充分了解到不同时期员工的需求，并据此给予员工相应的一些奖励，这些需要管理者充分了解员工的情况，并实施奖励。

而激励作用的实现，最重要的应该是要有一个良好的激励机制。应该保证这项机制在公平，公正，公开的环境下进行。必须让被激励人了解到自己所处的公平环境，不公平的环境会使得员工产生厌恶，工作态度也会变得更为消极。要充分听取员工的意见，并对制度进行实时的改进。

1如果我用个人的能力，可以赚一个亿，可能100%是我的；但我用十个人的时候，我们可能赚到十个亿，可能我只有10%，我同样是一个亿，但我们的事业变大了。

2只有在集体中，个人才能获得全面发展其才能的手段，也就是说，只有在集体中才可能有个人自由。

3当我们重组时，我所撰写的关于"团队共享会有多么好"的一份评估报告获得一致通过后，他们停止向其他团队封闭自己的专业知识，开始彼此信任。随后，员工开始高效工作，工作质量开始提高。

4信任信任你的员工是一种赌注。但你可以通过设置边界而培养起信任。在这个边界里，人们拥有一定的诸如做出决定、选择、表达想法等自由，也有一定的诸如说出事实真-相、解释决定、从错误中学习等责任，当员工被规则驱动时，他们就效率不高；但是，当没有边界和混乱时期，任何事情也无法完成。

5天才并不是自生自长在深林荒野里的怪物，是由可以使天才生长的民众产生、长育出来的，所以没有这种民众，就没有天才。

6人是要有帮助的。荷花虽好，也要绿叶扶持。一个篱笆打三个桩，一个好汉要有三个帮。

7假定你已经建立起我们前面所提到的核心领导力，你已经建立起一个优秀的团队，你已经与股东形成伙伴关系，你们能够果断行动、团结一致，那么，能够帮助你建立起一个可持续的、高效的团队的最重要的信念是什么？

8我们从别人的发明中享受了很大的利益，我们也应该乐于有机会以我们的任何一种发明为别人服务；而这种事我们应该自愿的和慷慨地去作。

　9个人离开社会不可能得到幸福，正如植物离开土地而被扔到荒漠不可能生存一样。

10共同的事业，共同的斗争，可以使人们产生忍受一切的力量。

11我曾经参与到一个工作环境中，在那里，IT部门的每个团队都如此紧密地组织起来，以致于任何一个团队都不愿意与其他团队分享他们的专业知识。

12希望下一步，重要的是要认识到，高效员工梦想成功，而成功需要被希望点燃。不言而喻的是，当人们拥有希望，他们就会积极进取；当他们感到沮丧时，他们就会放弃。基于那种从工作中通过解决难题和坚持不懈而获得的认识，他们会不断前进。坚持需要乐观主义。

13生命因追求而精彩，追求因指引而成功，个体因团队而强大！失败的团队没有成功者，成功的团队成就每一个人，当好领头狼，爱她就迫使她成长！

激励员工最有效的方法

职务激励法

一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。

知识激励法

随着知识经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不段加快，干部对伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。要树立“终身教育”的思想，对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度;对各类人才也可以进行脱产学习、参观考察，进高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应掌握必要的外语和计算机知识，能够应用因特网获的各类信息(本单位也应建立高效率的信息情报网络)，各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不段提高自己的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其能够成为“T”型或“A”人才。知识激励是人才管理的一个重要原则。

情感激励法

情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这就要求领导多关心群众的生活，敢于勇于说真话、动真情办实事在满足人们物质需要的同时，要关心员工的精神生活和心理健康。

提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力以建立正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系;以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围;以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。

目标激励法

目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不段启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。

在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。

荣誉激励法

从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。

行为激励法

人的情感总受行动的支配，而人的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的行为激励就是以目对象富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性的目的。我们常讲榜样的力量是无穷的，就是目种典型人物的行为，能够激激发人们的情感，引发人们的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人门的行动。

薪酬激励的艺术

设计适合员工需要的福利项目

善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

职工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

对企业而言，福利是一笔庞大的开支(在外企中能占到工资总额的30%以上)，但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。

在薪酬支付上注意技巧

对不同的人员要用不同的激励措施。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。

适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

选用具有激励性的计酬方式

计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘;实施方便;劳动力成本易于预测;不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。

在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标(指标)，考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

善用股票奖励形式

在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。

在向员工沟通薪酬时注意技巧

有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。

在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。

厚待高层员工和骨干员工

在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力是很强的公司，这种方法尤其有效。

“先增加利润还是先提高工资”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡”我建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

不花钱的激励法

1、取消“当月优秀职员”评选活动　这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是“政治”活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个;若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工——一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，“嘿，你在某某公司的工作怎么样”他会说，“工资很低，但有时会发些东西。”

2、口头表扬不可忽视　对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响，没见人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。

3、保持肯定的态度　被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。

4、留心身体语言　皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。

5、管理者无需事必躬亲　一位低薪员工说：“老板有次对我说，这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。”

6、不要总一本正经　管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。

我感觉想要激励程序员，让他们多加班，最重要的是让他们从内心里去想要做这件事情。比如让他们获得成就感，给开发者一个有意义的工作机会。工作本身，分配任务时应该让开发任务是觉得工作是有意义的，赶到要为结果负责并且能看到结果。个人技术生活，向开发人员表明你尊重他们的兴趣及个人爱好。技术管理机会，为每一个开发人员在一些领域提供技术领导地位。提出为他们增加工资，这些都可以激励程序员，让他们自愿多加班。

如果调试一个程序让你很苦恼，千万不要放弃，成功永远在拐角之后，除非你走到拐角，否则你永远不知道你离他多远，所以，请记住，坚持不懈，直到成功。下面是我为大家整理的程序员自我鼓励的 励志 名言 句子 ，欢迎大家阅读和采纳，希望大家喜欢!

程序员 励志语录

1、要么做第一个，要么做最好的一个。

2、信念和目标，必须永远洋溢在程序员内心。

3、最累的时候，家人是你最好的归宿。

4、C程序员永远不会灭亡。他们只是cast成了void。

5、真正的程序员认为自己比用户更明白用户需要什么。

6、退一步海阔天空，这是一种应有的心境。

7、过去的代码都是未经测试的代码。

8、优秀的判断力来自 经验 ，但经验来自于错误的判断。

9、测试是来表明bug的存在而不是不存在。

10、我们这个世界的一个问题是，蠢人信誓旦旦，智人满腹狐疑。

11、一个好汉三个帮，程序员同样如此。

12、看再多的书是学不全脚本的，要多实践。

13、无私奉献不是天方夜谭，有时候，我们也可以做到。

14、世界上只有两句真理：1、人一定会死。2、程序一定有Bug。

15、UNIX很简单。但需要有一定天赋的人才能理解这种简单。

16、程序中蕴含着很多的道理，唯有大彻大悟者方能体会其中的奥妙。

17、编程中我们会遇到多少挫折表放弃，沙漠尽头必是绿洲。

18、做技术一定要一颗恒心，这样才不会半途而废。

19、不要被对象、属性、 方法 等词汇所迷惑;最根本的是先了解最基础知识。

20、请把书上的例子亲手到电脑上实践，即使配套光盘中有源文件。

21、别指望看第一遍书就能记住和掌握什么——请看第二遍、第三遍。

22、如果debugging是一种消灭bug的过程，那编程就一定是把bug放进去的过程。

23、知道一点东西，并不能说明你会写脚本，脚本是需要经验积累的。

24、真正的程序员不接受团队开发的理念，除非他自己是头头。

25、IF(BOOL学习==FALSE)BOOL落后=TRUE;不断的学习，我们才能不断的前进。

26、真正的程序员几乎不写代码的注释，如果注释很难写，它理所当然也很难读。

27、任何傻瓜都能写出计算机可以理解的代码。好的程序员能写出人能读懂的代码。

28、没有情调，不懂浪漫，也许这是程序员的一面，但拥有朴实无华的爱是他们的另一面。

29、这句话不是很文雅，彻底鄙视那些害怕别人超越自己而拒绝回答别人问题的程序员。

30、如果建筑工人盖房子的方式跟程序员写程序一样，那第一只飞来的啄木鸟就将毁掉人类文明。

31、程序员可以让步，却不可以退缩，可以羞涩，却不可以软弱，总之，程序员必须是勇敢的。

32、当你想在你的代码中找到一个错误时，这很难;当你认为你的代码是不会有错误时，这就更难了。

33、程序员，他们想的是什么他们想的永远都是技术，他们崇尚的也永远都是技术。

34、一个100行的代码调试都可能会让程序员遇到很多挫折，所以，面对挫折，我们永远不能低头。

35、罗马帝国崩溃的一个主要原因是，没有0，他们没有有效的方法表示他们的C程序成功的终止。

36、永不放弃，永不放弃又有两个原则，第一个原则是永不放弃，第二个原则就是：当你想放弃时回头看第一个原则。

37、一个人静静坐在电脑面前写代码的感觉，那是什么感觉那是武林高手闭关修炼的感觉。

38、就算我们站在群山之颠，也别忘记雄鹰依旧能从我们头顶飞过。骄傲是比用JAVA进行底层开发更可笑的东西。

39、硬的怕横的，横的怕不要命的，疯子都是不要命的，所以疯子力量大，程序员只有一种，疯狂的程序员。

40、每学到一个脚本难点的时候，尝试着对别人讲解这个知识点并让他理解——你能讲清楚才说明你真的理解了。

41、作为一个真正的程序员，首先应该尊重编程，热爱你所写下的程序，他是你的伙伴，而不是工具。

42、每一个问题都是一把锁，你要相信世界上一定有一把钥匙能打开这把锁，你也能找到这把钥匙。

43、看帮助，不要因为很难而自己是初学者所以就不看;帮助永远是最好的参考手册，虽然帮助的文字有时候很难看懂，总觉得不够直观。

44、非优秀的程序员常常把空间和时间消耗殆尽，优秀的程序员则总是有足够的空间和时间去完成编程任务，而且配合近乎完美。

45、程序员和上帝打赌要开发出更大更好——傻瓜都会用的软件。而上帝却总能创造出更大更傻的傻瓜。所以，上帝总能赢。

46、对程序员来说大部分的快乐是从解决问题，特别是独立解决问题中获得，而不是从这个CASE有多大，奖金有多少中获得。

47、真正的程序员不会在上午9：00到下午5：00之间工作，如果你看到他在上午9：00工作，这表现他从昨晚一直干到现在。

48、‘理论’是你知道是这样，但它却不好用。‘实践’是它很好用，但你不知道是为什么。程序员将理论和实践结合到一起：既不好用，也不知道是为什么。

49、你比他好一点，他不会承认你，反而会嫉妒你，只有你比他好很多，他才会承认你，然后还会很崇拜你，所以要做，就一定要比别人做得好很多。

50、程序员中的前辈在谈到一个人学写程序有没有前途时，总是会说：“学程序不光要能吃苦能用功，还得看有没有sense，没sense的人，就是再怎么学，再怎么给他讲效果都不好。

程序员个性签名

1、理想是一面旗帜，信念是一枚火炬。

2、人只要不失去方向，就不会失去自己。

3、经历过;才会明白;有付出才有回报。

4、人类要在竞争中求生存，更要奋斗。

5、今日寒窗苦读，必定有我;明朝独占熬头，舍我其谁

6、推销产品要针对顾客的心，不要针对顾客的头。

7、聪明的人看得懂，精明的人看得准，高明的人看得远。

8、如果要飞得高，就该把地平线忘掉。

9、阳照亮人生的路，月亮照亮心灵的路。

10、永远不要浪费你的一分一秒，去想任何你不喜欢的人。

11、不管多么险峻的高山，总是为不畏艰难的人留下一条攀登的路。

12、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。

13、以诚感人者，人亦诚而应。

14、眉毛上的汗水和眉毛下的泪水，你必须选择一样!

15、善用内在潜能，你就是走运的人。

16、对人不尊敬，首先就是对自己的不尊敬。

17、你可以一无所有，但绝不能一无是处。

18、假如我不能，我一定要;假如我一定要，我就一定能。

19、不要忘本，任何时候，任何事情。

20、如果敌人让你生气，那说明你没有胜他的把握。

21、前程似锦，勇攀书山甘洒汗水放飞心中梦想;志存高远，泛游学海竞逐群雄一朝金榜题名。

22、活在当下，别在怀念过去或者憧憬未来中浪费掉你现在的生活。

23、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。

24、独聚会眼的人，永远是把握机会的人!

25、滴水穿石不是靠力，而是因为不舍昼夜。

26、命运负责洗牌，但是玩牌的是我们自己!

27、无论你觉得自己多么的不幸，永远有人比你更加不幸。

28、人若有志，就不会在半坡停止。

29、失败并不是成功之母;只有检讨才是成功之母。

30、花中牡丹最鲜艳，人间友情最可贵。

31、最重要的就是不要去看远方模糊的，而要做手边清楚的事。

32、一个人除非自己有信心，否则带给别人信心。

33、贪婪是最真实的贫穷，满足是最真实的财富。

34、当你没有借口的那刻，就是你成功的开始。

35、成为一个成功者最重要的条件，就是每天精力充沛的努力工作，不虚掷光阴。

36、人不能创造时机，但是它可以抓住那些已经出现的时机。

37、一个人最大的破产是绝望，最大的资产是希望。

38、生命，只要你充分利用，它便是长久的。

39、狂妄的人有救，自卑的人没有救。

40、用这生命中的每一秒，给自己一个不后悔的未来。

41、只要你确信自己正确就去做。做了有人说不好，不做还是有人说不好，不要逃避批判。

42、最简单的事是坚持，最难的事还是坚持。

43、大丈夫行事，当磊磊落落，如日月皎然。

44、抬头看清属于自己的那一片天空，炫耀别人没有的快乐。

45、过错是暂时的遗憾，而错过则是永远的遗憾!

46、最困难的时候，就是距离成功不远了。

47、时间是治疗心灵创伤的大师，但绝不是解决问题的高手。

48、先一步失败，早一步成功!

49、打击与挫败是成功的踏脚石，而不是绊脚石。

50、现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。

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