[东软寻找跨国之道] 东软韦道告

上汽折戟韩国：5亿美元买教训

2004年，上汽花5亿美元控股双龙，在当时曾经是一件被大吹大擂的并购案。上汽将此次并购作为实现其全球战略目标的主要步骤。按照上汽的计划，通过这次并购，上汽既可以把双龙汽车的产品推广到中国，同时又可以借助双龙，迅速提升自己的技术，增加自己在国际汽车市场上的竞争力。

急欲走出去的上汽一拍即合地收购了韩国双龙，但由于整合不当，双方磨合了长达4年之久，最终以失败告终，上汽耗资5亿美元仅仅买了一个跨国并购的教训。

平安收购富通：冲动的惩罚

这一笔让 中国平安当初为之兴奋的海外投资，目前看来已经是噩梦一场。根据2008年12月2日富通集团的公报，在拆分后，富通目前仅剩国际保险业务、66%的结构型投资组合权益与汽车融资的资产同负债，且富通将不再涉及任何银行业务。至2008年最后一个交易日富通仅报于093欧元。

可以确定的是，在短短一年多时间内，随着双方从交好到交恶的演变，中国平安收购富通案已经宣告失败，这家试图通过海外并购扩张的保险公司，未来的国际化金融公司之路会继续走下去吗？

TCL-汤姆逊并购成TCL负担 不可忽略的“专利市场有效期”

2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将会沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。”然而，这个说法会让局内人颇为疑虑，因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商，但专利许可却是其四个主要业务方向之一，一个经营专利许可的企业，怎么会把诸多专利拱手送人？

这个问题，在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了。

TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。”也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。

跨国并购风险的理论基础主要包括以下几个方面：

1 资源依赖理论：跨国并购往往是为了获取目标公司的资源，但在合并过程中可能会出现资源整合不顺、缺乏协调等问题，导致失败。

2 机会成本理论：并购过程中需要投入大量时间、成本和人力物力等资源，如果结果是失败的话，这些资源就被浪费了。

3 知识不对称理论：目标公司的管理层可能比并购方更加熟悉本土市场和文化背景，导致并购方在决策过程中缺乏对目标公司真实情况的了解。

4 市场失灵理论：市场存在某些失灵，例如信息不充分、资源分散等，这些都会增加并购的风险。此外，由于收购方往往具有更丰富的资源和信息，因此可能会利用自己的优势剥夺目标公司的价值。

5 文化差异理论：跨国并购中文化差异也是一大风险因素。来自不同国家和地区的企业在管理、组织文化等方面存在差异，造成了文化冲突，影响了合并的实施。

总之，跨国并购风险的理论基础主要是基于资源依赖、机会成本、知识不对称、市场失灵和文化差异等方面的考虑。企业在进行跨国并购时需要了解这些风险因素，并采取有针对性的防范措施，以降低风险。

"过去两年,东软坚持全球化和创新战略,实现了国内、国际市场的突破。只有不断创新技术、管理和商业模式,企业才能获得可持续发展。”在2010东软解决方案论坛上,东软集团董事长兼CEO刘积仁表示。

事实上,早在2009年8月,在接受《计算机世界》报记者采访时,刘积仁就曾预言,“金融危机会推动经济全球化发展、导致全球资源重新整合,也会加快区域间的合作与重新选择,使全球经济体系更加优化。”

如今,这一预言已经成为事实。大量的软件企业已经在紧锣密鼓地布局自己的全球化网络。进入全球化时代,以东软为代表的中国软件企业将面临怎样的竞争与挑战呢

全球化经营的挑战

正如刘积仁所预言的,如今,中国的软件业正在进入跨国经营时代。据记者调查,有不少本土软件公司都在加紧海外布局。例如,东南融通就在美国、加拿大成立了分公司;文思创新在美国、伦敦设立分公司;软通动力在日本、韩国、北美、欧洲都设有分支机构。

两三年前,东软还是一家本土公司。如今,东软迅速跻身跨国公司行列,这在外人看来有些不可思议。实际上,东软“预谋已久”,早在2000年时,东软就进行了重组,对海外战略、国内业务发展、面向服务转型等方面做出了长远规划。

金融危机终于给东软带来了千载难逢的好机会,东软“借机抄底”,收购了不少国外企业,2009年8月,东软收购了芬兰SESCA智能手机软件业务;2010年1月,东软中东分公司落户迪拜,意欲拓展其医疗业务;2010年4月,东软以600万欧元收购哈曼国际旗下做汽车电子业务的ISG公司。通过这几次并购,东软完成了国际化布局。

在刘积仁看来,中国软件企业正迈入30时代,即跨国经营时代。但攻城容易,守城难,跨国并购之后,软件跨国公司面临着管理、人才、文化等诸多方面的挑战。

首先,从落地过程来看,各个行业的软件应用,势必要求客户化,而这需要结合各个国家或区域自身的特点。业内人士认为,统一管理的方式容易降低效率,这样会使得企业对客户的反应速度下降。

“我认为,试图在全球建立一个统一的跨国公司体系是错误的。因为这样的体系要求各个分公司按照全球统一的规定做事,分公司自主权利不大,各个分公司做事前需要向总部报告,明白的人报告给不明白的人,然后,让这些不明白的人明白,再来做决定,这成本太大了。”刘积仁举例说道。

在人才方面,中国软件公司也面临着新的环境。以前,发达国家转入中国市场是为了寻找更低的人力成本和更多的资源,而现在,中国企业全球化将会面临更高的人力成本,而这样做为的是拥有更强的技术研发实力。

未来的跨国公司文化将会更加多元化,欧美、日本、印度、俄罗斯等全球各地的员工都会在一起工作。业内人士指出,每个国家有自己不同的文化,如何来做好文化融合的工作,中国企业还需要摸索一阵。

中国人管理外国人,基本无经验可循。对于人才的管理,刘积仁有自己的见解,他认为,首先要知道“用外国员工干什么”;其次是给外国籍员工充分的自由度,让他们有创业的感觉。

同时,软件企业还面临着转型的挑战。无论是在国外,还是在国内,软件行业已经从最开始的卖License、卖“人头”转型到卖服务,软件业务模式不断推陈出新。

从国内的形势来看,软件业的转型既是格局所需,也是当务之急。金融危机后,针对我国现在的外向型经济发展方式,我国出台了“调结构、促转型”的产业升级与变革的政策。而“调结构、促转型”,就必须依赖IT。不仅如此,“十二五”期间,我国将全面提高信息化水平,推动信息化与工业化深度融合,实现三网融合,构建宽带融合安全的下一代国家信息基础设施。这意味着,软件业需要贴近行业,需要进一步落实到业务上。

刘积仁认为,软件业的转型需要与嵌入式技术、与IT产品相结合,并且还要与云计算、物联网等趋势相吻合。而对于未来全球竞争格局下软件业要面临的挑战,刘积仁在东软2010解决方案大会上也都一一给出了解决之道。

东软的跨国之道

“东软一定要在全球市场上获得更大的份额。”刘积仁毫不避讳地说出自己的想法。现在,东软营收中的35%来自海外市场,65%来自中国本土。更具体地说,在整体营收中,欧洲的比例是6%、中东是1%、非洲是04%、北美是25%、南美是05%、中国及亚洲是726%、日本是17%。由此看来,东软市场和服务的网络版图已经扩散至全球。而在刘积仁的规划中,未来东软50%的营收将来自国际市场。

据了解,通过几次并购,东软大大提高了其技术研发实力,增加了客户资源,形成了手机研发、汽车电子、医疗等三驾业务马车。

在刘积仁看来,并购获取的并不仅仅是营收上的增加,通过国际化,东软的组织变得更加完善,吸收了更多的人才,研发能力得到提高。“我们把国际化看成我们的目标,首先需要改变的是竞争能力,我们的竞争能力蕴含在全球,无论是中国市场,还是海外,都有我们的生存空间。这是未来10年到20年的发展趋势。”刘积仁说。

当然,跨国经营时代,挑战也更多了,从一个本土公司到跨国公司,东软也开始这种角色的切换。为了更好地全球化,东软深入研究了跨国公司当年的成败经验。在布局全球化时,东软选择了区域管理的方法。即每个分公司的团队都是相对独立的,公司用国际通用的财务准则来管理。“我们在德国分公司的员工除了财务是中国人以外,其他都是外国人,其它分公司也一样,我们相信当地的员工更懂得当地市场。”刘积仁表示。

除了管理上的“松散”,东软对人才也是“不惜重金”。随着软件产业的发展,各公司对人才的要求必定愈来愈高,而人才也一定会要求越来越好的待遇,这是必然趋势。“公司总说以感情留人,以事业留人,我觉得最重要的是用好的生活质量来留住员工。”刘积仁认为,对人力成本这个难题,必须勇敢地去解决。据了解,东软已经“先发制人”,其员工工资未来每年将上涨12%~15%。

另外,东软的研发已经转移到了海外,虽然养一个海外员工的成本是国内同等员工的6倍,但东软觉得值。“用高人力成本来进行研发,并和国内队伍相结合,对我们来说,这是迎接未来挑战的综合选择。”刘积仁说。

创新软件模式

在刘积仁看来,软件企业若要实现可持续发展,创新的力量就不可被低估。从1991年创建开始,东软经历了软件产业的一系列升级与变革,如今东软摸索出了一套自己的业务创新模式。

其中,东软的医疗业务堪称典型,从最开始的CT机硬件模式,到后来的软硬件结合,再到服务模式,东软医疗解决方案一直保持着行业前瞻性。如今,东软在数字医疗领域,已经深入到医疗设备产品与服务、医疗IT解决方案和健康服务3个方面。在东软位于唐山的数字城市健康体验馆里,从家庭、乡村、社区、城镇到县市等各级医疗系统能够联动,不仅可以共享信息,还能够做到远程医疗。

在唐山这个“健康城市”的试点,记者看到,农村居民在村医务所就能体验省级医疗服务。通过东软终端一体机上的传感器技术,村级医生可以采集各种生命信息,再基于各类数据采集模型,建立健康知识库,根据个人的体重、血压等人体信息,评估健康状况。

据了解,东软的医疗方案除包含了基层医疗、区域医疗等公共服务外,还包含了面向家庭和个人的健康管理服务业务――“熙康”。

据东软集团副总裁卢朝霞介绍,作为健康管理服务业务,熙康包括信息采集和健康管理两个平台,涉及知识库、健康档案、预约挂号、健康教育等方面。未来,熙康还将推出公司企业版本,为企业员工送去健康管理服务。而随着“健康城市”在全国30个省市的全面推广,熙康还会进入每一个社区,为人们提供社区医疗和个人医疗监测服务。

创新的业务模式,真正让信息化惠及广大民众,同时也确立了东软在医疗解决方案领域的优势地位。而这些经验也有助于东软推进国际业务。“东软医疗在国内的运作经验可以在南美、非洲、中东等国家和地区得到复用。”刘积仁兴奋地说。

在软件业务模式上,东软靠的是解决方案和产品工程两条腿走路。在产品工程方面,东软着眼于数字化过程中的软件应用,除了全面进入健康管理服务领域,东软的行业解决方案将在3G应用、交通物流、三网融合、智能电网等领域全面铺开。“未来几年,在这几个方面,我们都会加大研发投入。”卢朝霞表示。

而今,东软又欲借助云计算来创新其未来的服务模式。8月31日,日本电气株式会社(NEC)与东软集团就共同在中国市场展开云计算服务业务签署了合作协议,双方出资达5000万元,其中NEC(中国)出资比例为70%,东软集团旗下的东软信息技术服务有限公司的出资比例为30%,由此,东软将走上云计算应用服务商的道路。

“将中国的制造业特色、高技术和服务结合起来,这是我们的发展方向,我们不会走印度软件的老路,也不会走欧美成熟公司的模式,我们要走出自己的软件业务模式。”刘积仁坚信,东软必须走不同的路,去构造自己独有的能力。在他看来,东软不是单纯做产品的公司,不是纯服务型的公司,不是纯卖知识产权的公司,也不是纯粹的软件公司。“当我们把这些东西结合在一起的时候,东软就发展出了自己的模式。” 刘积仁说。

在经济全球化的浪潮中，并购，无论是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼，都是企业发展生存的重要手段。在并购活动中，人们却失去了“理性”，成功率低的并购不断发生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气概。仔细分析，这种现象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高层次的“理性”主导者：成功率低，意味着风险大；而风险大的事，一旦成功其收益也就大；别人不成功，并不意味着我也不成功；昨天不成功，并不意味着今天不成功；权衡之后，还是值得一搏的。企业通过一系列的程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。要想真正实现企业的目标，在收购完成后，必须对目标企业进行整合。现结合企业并购的实例，分析一下并购最终失败的原因。

一、 并购后不能很好地进行企业整合

企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。

通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。

如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业效益。

2004年1月，TCL并购法国汤姆逊公司，组建TTE公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。2004年4月，TCL并购法国阿尔卡特，组建手机合资公司T&A。

然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标，相反TCL集团2004年的净利润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE和T&A的不良业绩。

TCL文化的一大特色是――诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的管理细节。所以TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。据称李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议！

存在文化差异下的“诸侯分权”带来的后果：对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，导致被下调的原法国管理人员高度不满。2004年底到2005年3月份，法国员工的高层经理基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。

2004年，联想集团宣布以125亿美元收购IBM个人电脑业务，在并购的3年时间里，联想的销售额逐步增加。2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。截止2009年3月31日，其营业收入149亿美元，同比下滑89%，净亏损226亿美元。2009年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，联想前期聘用的很多海外人才相继离职，这显示出联想跨国并购后企业文化面临较大冲突。遭遇“文化门”的上海双龙联姻也是如此。

二、决策不当的并购

企业在并购前，或者没有认真的分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。

2001年德国安联保险集团并购德国第三大银行德累斯银行。安联以240亿欧元收购了德累斯银行大部分股份，使其资产达到了1万亿欧元。兼并德累斯后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说是一个全新课题。德累斯银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下愤愤宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之下调。另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持。

让诺勒悔之晚矣的是，本来拥有庞大资产传动装置的安联集团，在并购之后将其30%都用做资产投资，而另外大部分资金更是花在了流通渠道等的建立上，这样，一旦市场不景气，可支配的资金便捉襟见肘，根本无法抵御重创。2002年，安联集团共亏损25亿欧元，其中972亿欧元来自德累斯顿银行。尽管前9个月售出的51亿份养老金保险合同中，只有74万份是通过德累斯顿银行出售的。由于德累斯银行的持续亏损，安联背上了沉重的包袱。

没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。

三、支付过高的并购费用

当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。

海尔收购美泰，从美国最大的白色>

分类: 电子数码

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越详细越好，谢谢！

解析:

IT业的发展趋势从全世界来讲一个是自由化，一个是私有化。自由化就是开放竞争，私有化就是由国家经营或国有企业经营转化为私有企业经营。再就是全球化。

信息产业发展特点：一是合并与分离并存，既有大量的合并，又有不少的分离。如通信产业之间的合并，通信业与计算机业之间的合并，通信和声像之间的合并，在发达国家都有很多例子，特别是从1997年到1998年，合并的例子非常多，有成功的，也有失败的，有国内的，也有跨国之间的等等。如英国的BT与美国的MCI公司，各种各样的合并情况都有。另外也有很多分离，比如AT&T第二次的解体，一分为三。大量的通信企业将移动通信从固定网中分出来等等。

二是竞争与垄断并存。自由化导致开放和竞争，竞争越来越激烈，跨国之间的竞争、国家与国家之间的竞争、公司之间的竞争等等。这里有一个情况，就是世界贸易组织关于通信、关于信息分别通过谈判达成了决议，其目的说穿了是发达国家要打入发展中国家，因为发展中国家落后，有很大的发展余地，而发达国家传统产业已经饱和，所以发达国家要求发展中国家放弃保护，放开市场，让它们进去。但实际情况并不完全如此，协议达成以后，尽管发达国家在发展中国家做了许多工作，但由于发展中国家市场容量有限，让发展中国家放弃保护还要有一个过程，另外发展中国家的法律、政策环境也不很好。所以发达国家之间的相互竞争、相互渗透成了更为现实的问题，发达国家之：司的相互渗透、竞争相当激烈。另一方面垄断继续存在。到现在为止，尽管发达国家通信市场放开了，但地方电话（本地电话）的垄断并没有打破，还存在各种各样的问题。垄断继续存在，特别是在一些领域还出现了新的垄断枣技术垄断。如微软和INTER在软件和芯片设计制造方面取得了垄断地位，Cisco在路由器方面占据了70％以

上的市场。一方面新的竞争在加剧，另一方面旧的垄断保护并没有都解决。我国不对外资开放通信服务市场，还会维持一段时间，要看进入世贸谈判情况而定。其他发展中国家也有类似情况。对新兴的垄断有些 也采取了一些措施，如美国 对微软和INTER公司的起诉，AT&T的分解也是由于美国 的干预。因此，竟争与垄断并存。

三是新兴与衰落并存。一方面出现了像Cisco、网景（NetscaPe）这样的新兴公司，发展非常快。美国 起诉微软公司就是因为微软公司在网络初览器方面要扼杀网景公司，由于微

软公司在策略上的失误，在INTERNET网络导航器上起步较晚，落后于网景，微软在自己产品开发出来以后，想通过软件捆绑销售的方式来占有市场而扼杀阿景，所以美国 要起诉微软。一方面像网景、Cisco这样的新公司发展非常快，另一方面一些老的公司在逐渐消亡，如王安、苹果公司等衰落较快，而一些公司已经消亡。企业间的兼并、改组，新兴、消亡并存，并且变化非常快

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