项目管理界面怎么打开，为什么左边不是项目管理的对话框？

通过专门的软件进行管理

作为管理完善的项目文档，管理者完全可以依顺它的轨迹看清整个项目进展的脉络，同时通过对阶段性文档的把握使整个项目质量得到很好的掌控。制捷为iMIS-KM体现了知识管理的三个层次：

第一层是实现“静态”的知识管理，方便对历史文档进行分类，保存和检索。

第二层是实现知识的“动态”更新和管理，包括如何统一管理项目中的文档以及文档的版本控制等。

第三层是实现企业中人员、流程和知识的整合，支持各项业务工作，并可在工作任务中关联知识库链接，快速利用知识经验，从而形成“知识门户”，提升工作效率和执行力。

1、通用项目管理系统-Worktile（5星）

Worktile 是国内的一款老牌通用项目管理系统，具有非常高的功能成熟度，连续多年登上：36氪-中国企业服软件金榜-项目管理榜单排名前三（2021 TOP1）；它的客户包含百度、招商银行、小米等。

Worktile 是一款非常适合中小企业的项目管理系统，因为它具备项目管理、OKR（目标）管理、审批、简报、IM、网盘等模块，是一个工具的集合，能同时满足企业多种工具化管理需求，从而大幅降低成本。

产品能力介绍：

看板式的项目管理，可视化每个项目/任务所处阶段；

项目、项目集管理，监控项目进度，管理项目资源；

甘特图等多种报表视图，可视化项目进度、资源分配、目标完成情况；

不限量不限速的网盘，管理团队内部文件；

OKR管理，协助团队更好的落地OKR，实现管理变革；

日程管理，团队安排会议和行程

聊天功能，团队可以在工具内实时沟通，且记录、文件永久保留；

工具集成，与第三方软件协作使用；



购买方案：

10人以下免费

支持私有部署、公有云、定制化开发等；



Worktile 在36氪企服点评的用户评价：

“Worktile很注重partner之间的沟通，在群聊这些功能做的比较完善，不用切换软件就可以布置任务、沟通进度，让我们工作推行更节省时间。它的任务管理也是比较出彩的，整个team都能明确知道工作进程到哪一步，同事们之间的沟通也是比较密切，是一个优秀的办公工具。总的来说软件的功能比较完善，可以以一当十，对于运营工作来说真的很节省时间。”——Zoe



官网：Worktile-50万+团队都在用的 项目协作工具



2、软件项目管理系统-PingCode（5星）

在我的测试中，PingCode 国内功能最全面、最好用的IT项目管理软件之一，也是最推荐的一款IT项目管理工具之一。因为它能够满足需求管理、规划、开发、编码、构建、测试到发布上线研发全生命周期的管理，并且上手非常容易。

除此以外，PingCode 曾在2021年发布了国内首款研发自动化管理引擎，并且2021年入选软件研发项目管理榜TOP1。

产品能力介绍：

PingCode 具备8大子产品，覆盖从客户反馈、规划、开发、编码、构建、测试到发布上线等研发管理全流程管理：

Ship（产品管理）：提供工单收集、需求池管理、需求评审、产品路线图等能力，打通客户、业务团队和产研团队之间的协作，帮助团队规划产品路线；

Project（项目管理）：支持敏捷开发、瀑布开发、Kanban等国内主流研发管理模式，以及规模化敏捷（SAFe）、项目集等的管理，规范团队的协作流程；

Testhub（测试管理）：提供用例维护、评审，测试计划、自动化测试、测试报告、缺陷提交等能力；

Wiki（团队知识库）：提供文档协作、结构化团队知识管理等能力，帮助生产和结构化沉淀团队规范、制度、实践经验；

Goals（目标管理）：提供战略目标、团队目标、个人目标管理，让所有项目都聚焦于共同的目标，并在更高视野上及时了解企业目标进展；

Flow（研发自动化管理）：提供自动化技术，将重复性和烦闷的手动 *** 作变成自动化执行，让团队专注高价值生产；

Insight（效能度量）：提供研发效能自动采集等能力，通过数据驱动的方式更加准确地评估和改善研发效能；

Access（目录服务）：集成企业级帐号目录和支持单点登录，全局统—安全管控；

应用市场：集成了研发中主流的工具，如Git、Jenkins、gitlab等等，实现了不同工具间的数据打通；能够在飞书、企微等平台使用；



购买方案：

25人以下免费

支持定制化开发、私有部署、公有云等；



PingCode 在36氪企服点评的用户评价：

“以前用jira,自从去年Jira在国内停售本地版就开始找替代工具，来来回回尝试了很多个产品，还是这个能比较好的替代Jira，无论是数据迁移，还是三级需求管理体系、产品路线图、燃尽图等可视化报表，或者是打造适合的工作流，都能比较好的满足。”——Helloworld

官网：PingCode-智能化研发管理工具



3、通用项目管理系统-Asana（45星）

Asana 是国外G2网站上评分第一的项目管理软件，很适合在境外的用户使用，但国内使用通常会遇到访问速度慢以及售后服务问题（比如知乎上有人说一个需求等了三年），但它仍然是一个好用的项目管理软件；

功能/解决的问题：

支持看板管理，让工作内容的所处阶段都一目了然；

甘特图进行有序的项目规划，及时提醒避免项目延期；

集成电子邮箱等100多种办公应用；

查看团队成员的任务和优先级

支持建立任务依赖关系；

支持设立个人工作管理区，将个人和团队的项目做出区分；

软件优势：

具有非常人性化的功能设计，比如设立私有项目，为敏感工作创造一个安全的空间；

有非常详细的项目/任务记录，能查看完成任务的完整历史记录以及他们是如何完成的；

在提供软件的同时，同样也提供专业的管理咨询（国内除外）

支持多种语言



4、远程项目管理系统-Wrike（推荐指数5星）

Wrike 是一款专门为异地团队协作打造的项目管理软件，是2018 年FinancesOnline最佳项目管理软件奖的获得者。

功能/解决的问题：

支持任务管理、甘特图、实时的进度提醒等常用的项目管理能力；

除此以外，还支持文档协作，为团队的远程协作提供了非常做的共享能力

工作量管理、电子邮件系统集成、简报等；

支持各种定制化的报表，用于分析定位管理中的问题；

所有共享活动都可以按时间顺序查看，可取消关注，且所有团队成员都可以查看彼此的活动进度；

软件优势：

Wrik除了非常全面的远程项目协作功能，它还有出色的安全管理方案，以确保除授权人员外，没有其他人可以访问到在线数据库中的信息和其他文件。

对比其他项目管理软件，它能更轻松的、随时随地跟踪和监控进度；

Wrike 的分类管理方法非常有意思，它能够在你将项目放在不同的文件夹中的时候不会重复。

它能的项目管理方案让提醒和需求的响应变得更加及时；



5、软件项目管理系统-Jira（45星）

Jira 在软件项目管理方面提供了非常成熟的功能，可以适应许多场景，无论是初创公司还是大型企业Jira都能较好的提供服务。Jira支持多种设备并提供灵活的部署方式，可快速完成上线，并允许技术人员或非技术人员进行个性化配置。

虽然2022年在国内停售本地版，一定意义上形成了对国内用户的禁售，但这也丝毫不影响他是一个好的项目管理系统。

Jira 提供了以下主要能力：

敏捷、瀑布开发管理

强大的自定义工作流

无限添加的自定义字段

BUG跟踪

仪表板

安全管理

团队活动报告

第三方业务系统集成等

优劣势：

功能成熟度高，支持高度自定义

成本极高，只适用于大型企业

上手难度大，需要长时间的培训团队才可能灵活使用

汉化不完全





四、最佳的5大开源项目管理系统



6、项目管理和缺陷跟踪工具 Redmine（5星）

Redmine 是一个开源的、基于Web的项目管理和缺陷跟踪工具。它用日历和甘特图辅助项目及进度可视化显示。同时它又支持多项目管理。Redmine是一个自由开放 源码软件解决方案，它提供集成的项目管理功能，问题跟踪，并为多个版本控制选项的支持。





7、开源项目管理平台 Taiga

Taiga 是一个免费开源，而且功能非常强大的项目管理平台，用于初创企业和敏捷开发团队。提供一个简单、漂亮的项目管理工具。

Taiga 采用 Python Django 框架开发，前端基于 AngularJS 实现。

优点：Taigaio逐渐成长为功能齐全的应用程序，具有多种模式（Kanban，scrum），backlogs，用户故事以及敏捷开发所需的一切。该应用程序是可定制的，并具有一些敏捷开发中不常见的加成功能，如视频会议工具和内置维基。

缺点：Taigaio仍处于测试阶段，并一直在与相关问题进行斗争，比如服务器有时可能会比蜗牛还慢（尽管不是定期的）。没有甘特图功能，有些用户表示界面很差劲。





8、基于 Web 的项目管理系统 project-open

project-open 是一个基于 Web 的项目管理系统，从整个组织的角度看类似于企业资源计划enterprise resource planning（ERP）系统。它还可以管理项目档案、预算、发票、销售、人力资源和其他功能领域。有一些不同的变体，如用于管理项目公司的专业服务自动化professional services automation（PSA）、用于管理企业战略项目的项目管理办公室project management office（PMO）和用于管理部门项目的企业项目管理enterprise project management（EPM）。

project-open[甘特图编辑器包括按等级划分的任务、依赖关系和基于计划工作和分配资源的调度。它不支持资源日历和非人力资源。]project-open[ 系统非常复杂，其 GUI 可能需要刷新。

project-open是用 TCL 和 JavaScript 编写的，可用于 Windows 和 Linux。 project-open核心采用 GPLv2 许可证，并具有适用于大公司的专有扩展。

适合于： 需要大量财务项目报告的大中型项目组织。

独特卖点： project-open是一个综合系统，可以运行整个项目公司或部门。







9、桌面项目管理系统 ProjectLibre

在开源世界中，ProjectLibre 可能是最接近 MS-Project 的产品。它是一个桌面应用程序，支持所有重要的项目计划功能，包括资源日历、基线和成本管理。它还允许你使用 MS-Project 的文件格式导入和导出计划。

ProjectLibre 非常适合计划和执行中小型项目。然而，它缺少 MS-Project 中的一些高级功能，并且它的 GUI 并不是最漂亮的。

ProjectLibre 用 Java 编写，可用于 Windows、Linux 和macOS，并在开源的通用公共署名许可证Common Public Attribution License（CPAL）下授权。ProjectLibre 团队目前正在开发一个名为 ProjectLibre Cloud 的 Web 产品，并采用专有许可证。

适合于： 负责中小型项目的个人项目管理者，或者作为没有完整的 MS-Project 许可证的项目成员的查看器。

独特卖点： 这是最接近 MS-Project 的开源软件。





10、多项目管理系统 TaskJuggler

TaskJuggler 用于在大型组织中安排多个并行项目，重点是自动解决资源分配冲突（即资源均衡）。

它不是交互式的甘特图编辑器，而是一个命令行工具，其工作方式类似于一个编译器：它从文本文件中读取任务列表，并生成一系列报告，这些报告根据分配的资源、依赖项、优先级和许多其他参数为每个任务提供最佳的开始和结束时间。它支持多个项目、基线、资源日历、班次和时区，并且被设计为可扩展到具有许多项目和资源的企业场景。

使用特定语法编写 TaskJuggler 输入文件可能超出了普通项目经理的能力。但是，你可以使用 ]project-open[ 作为 TaskJuggler 的图形前端来生成输入，包括缺勤、任务进度和记录的工作时间。当以这种方式使用时，TaskJuggler 就成为了功能强大的假设情景规划器。

TaskJuggler 用 Ruby 编写，并且在 GPLv2 许可证下可用于 Windows、Linux 和 macOS。

适合于： 由真正的技术极客管理的中大型部门。

独特卖点： 它在自动资源均衡方面表现出色。









在本文中，我们探讨了开源项目管理系统的优劣势，盘点了国内外一些开源的项目管理软件和非开源的项目管理系统，希望以上内容对你有所帮助。

1．打开项目管理器

① 用命令打开

在“命令”窗口中输入modify project 销售（“销售”是项目名），然后按回车键即可打开“销售”项目。若未输入项目名称则d出“打开”对话框，请用户自己选择一个已有的项目文件，或输入一个新的待创建的项目文件名。

② 利用“我的电脑”或“资源管理器”打开

双击需要打开的项目文件

2．关闭项目管理器

单击“项目管理器”窗口右上角的关闭按钮

3．查看项目详细内容

项目管理器中采用的是与资源管理器类似的目录树结构，处于折叠状态的目录在其图表左方有“+”号，单击“+”号可以展开以显示出该目录所包含的子目录，同时“+”号变成“-”号。单击“-”号又将它恢复成折叠状态。如图所示。

项目管理器是通过项目文件(PJX)对项目中的数据和对象进行管理。若要处理项目中某一特定类型的文件或对象，可选择相应的选项卡。其中的“数据”选项卡包含了一个项目的所有数据——数据库（DBC）、自由表（DBF）、查询（QPR），；“文档”选项卡包含了处理数据时所用的全部文档——输入和查看数据所用的表单，打印表和查询结果所用的报表及标签。而“全部”选项卡中包含了其它所有选项卡的内容，如图所示。

问题一：项目管理方法有哪些 求具体 项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目管理工作内容

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。 7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 13、项目及项目经理考核。 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

项目管理的应用

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 项目管理内容： 1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。9 、 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等

问题二：组织措施、技术措施、管理措施、经济措施各包括什么？ (1) 组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；

(2) 管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；

(3) 经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；

(4) 技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

问题三：(工程项目管理)技术组织措施有哪些内容 1、(工程项目管理)技术组织措施有：

（1）、改进施工工艺和施工技术。

（2）、缩短工艺技术间歇时间。

（3）、采取更先进的施工方法。

（4）、以减少施工过程的数量。

（5）、采用更先进的施工机械。

2、工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

问题四：什么是项目管理 有些人认为，项目管理就是完成工作，项目管理就是按计划进行管理。也有人说，项目管理就是目标管理，项目管理就是风险管理。这些说法都有一定的道理，但都不全面。

1项目管理与目标管理的区别

项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。

目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。

2项目管理与企业管理的区别

项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。

项目管理的定义

项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。

1项目管理需要

_平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。

_满足项目干系人的各种需要和期望。

_满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。

_项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。

举例

假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完攻演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。

一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。

两者的共同点：

(1)共同语言

(2)团队

(3)有效的管理内容

(4)计划

2项目管理包括三项基本业务

_计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。

_组织：明确人员角色和职责。

_管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。

项目的组合管理

在企业组织和 部门中，经常遇到的问题均涉及：组合项目，群项目（项目群），多项目计划管理。

项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。例如：三峡工程，北京奥运会，西部大开发，这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。

在企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式，不仅适用于大的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。

那么，项目管理包括哪些因素？项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。

在人的基础上，还有项目的管>>

问题五：工程项目管理中进度控制措施有哪些 工程项目进度控制的主要措施

工程设计及设计前准备阶段的进度控制

一、进度控制的组织措施

a项目组织结构中应由专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责。

在工程中，设计由总工室负责，由总工程师专门负责设计工作。设计单位要在计划部门，健全设计经济定额，实行工作

经济责任制。

设计单位的计划部门负责编制设计年度计划和建设项目设计的进度计划，并负责计划的实施、领导和监督，确保计划完

成。

设计单位应健全设计技术经济定额，按经济定额来编制设计计划和考核设计人员的设计质量、完成的工作量以及设计速

度；要有设计工作责任制并调动激励设计人员的积极性，把设计人员的经济利益与完成任务的数量的质量挂钩。

b抓住主要工作环节。

其包括进度目标的分析和论证，编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况，采取纠偏措施，以及调整进度计划，这

些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表。

进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的主要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计，

以明确:会议的类型；各类会议的主持人及参加单位和人员；会议的召开时间；各类会议文件的整理、分发和确认等。

二、进度控制的管理措施

进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。应采用以下模式：

a网络计划的编制设计进度计划必须认真分析、考虑工作之间的逻辑关系，加强各方面配合，搞好协作，通过计算可找

出关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用的时差，有利于实现进度控制的科学化。

b承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织与协调。为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，以避免过多的合

同交界面而影响工程进度。

C为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理的措施

，减少进度失控的风险。如:组织风险、管理风险、合同风险、资源(人力、物力、财力)风险、技术风险等。

d重视信息技术在进度控制中的应用。虽然是一种管理手段，但它的应用有利于提高进度信息处理的效率，有利于提高

进度信息的透明度，有利于促进进度信息的交流和项目参与方的协同作战。

三、进度控制的经济措施

进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和激励措施。在合同管理过程应明确，设计合同造价及工程费

用，确定付款数量及时间。

严格履行合同，合同范围明确。设计单位要接受监理单位的进度控制。监理单位应严格按设计合同、设计规划大纲控制

设计工作的进度，加强对一设计图纸及说明的审核。

问题六：项目管理计划应该包括哪些内容 （1）项目背景。例如，项目名称、客户名称、项目的商业目的等。（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。（3）项目的总体技术解决方案。（6）项目管理团队进行剪裁的结果，包括：・项目管理团队所选择的项目管理过程；・每个所选过程的执行水平；・对这些过程所需的工具与技术的描述；（9）干系人的沟通需求和适用的沟通技术。（10）为处理未决事宜和制定决策所需开展的关键管理评审，以便审查相关内容、严重程度和紧迫程度。项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。根据PMBOK指南的规定，项目管理计划包括一系列的管理计划，再加上项目基准，即：・属于项目范围管理知识领域的：需求管理计划、范围管理计划、范围基准。・属于项目时间管理知识领域的：进度管理计划、进度基准。・属于项目成本管理知识领域的：成本管理计划、成本绩效基准。・属于项目质量管理知识领域的：质量管理计划、过程改进计划。・属于项目人力资源管理知识领域的：人力资源计划。・属于项目沟通管理知识领域的：沟通管理计划。・属于项目风险管理知识领域的：风险管理计划。・属于项目采购管理知识领域的：采购管理计划。也就是说，项目管理计划作为项目的一个总体计划，包括了项目管理8大知识领域（即整合管理除外的所有知识领域）的所有计划作为它的子计划。另外，一份完整的项目管理计划应该还要包括计划编制所依据的基本资料（或基本资料目录）。这些基本资料是计划编制工作的基础，称为支持细节，例如，假设条件、计划编制所用的基本方法等。在项目管理领域，基准是一个十分重要的词汇，考生必须掌握。基准是一份经过批准的项目管理计划加上（或减去）经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况的好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准，项目经理无权批准。常见的基准包括范围基准（包括范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典）、进度基准、成本绩效基准和技术基准（即质量基准），以及综合性的绩效测量基准。范围基准、进度基准和成本绩效基准整合起来，形成绩效测量基准，但绩效测量基准有时也可以包括技术基准。

问题七：项目管理的主要要素有哪些？？？ 项目管理的八大主要要素

1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量常证等。 5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

问题八：项目管理的进度管理的主要方法有哪些 在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果(或者叫管理活动的输出)现分别论述如下：

1活动定义

讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动(任务)需要确定和记载计划活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果。为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中，我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素，通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的，更易管理的叫做计划活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单(或工作内容清单)，使我们的计划管理任务明确。

2活动排序

在项目进度管理方法中，我们得到的一份详尽的计划活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系，可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误，在排序这个进度管理过程组中，我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单，结合本企业的事情和外部的一些环境因素，利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件，为计划活动或任务资源估算奠定基础。

3活动资源估算

在项目进度管理方法中，我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系，第三步就是要考虑为任务资源估算，计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何种资源什么时间投入到活动中，在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。在进行活动资源的估算时，我们将以上面的两个管理活动的成果，依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断(或类似项目的经验)、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一份详尽的资源需求计划。为活动计划的资源持续时间做好基础，大家知道，不同类型的资源的质量决定资源的使用时间，例如，一个高级职称和一个初级职称完成一个相同的工作所花费的时间是不同的，所以确定资源的类型和数量是资源消耗时间的依据。项目经理博客

4活动资源持续时间估算

在项目进度管理方法中，从以上是那个管理过程得到了活动清单、活动排序、活动资源估算、第四步就是进行活动或任务的资源持续时间的估算，估算计划活动的时间最主要的一个依据就是项目团队最熟悉具体计划活动的个人或集体，持续时间的估算是逐步细化和完善的，估算过程要充分考虑数据的正确性，原始数据的正确与否对活动计划估算准确性至关重要。利用专家判断、类比估算、参数估算、后备分析等技术手段进行活动计划或任务的持续时间估算，得到计划活动的持续估算表，值得注意的是，此估算表必须是一个范围，这样的估算数据表才是科学的，比如：某某活动完成的时间是一周加减两天>>

问题九：项目建设期管理的内容有哪些？ (一)建立项目责任人制度。中央党政机关建设项目从立项开始要由项目使用单位确定一名项目责任人(在立项批复文件中明确)。项目责任人的主要职责是，定期向发改委报告建设项目在可行性研究报告、初步设计方案和投资概算的编报过程中，以偿项目建设过程中的设计变更、建设进度、概算控制等情况。

(二)建立项目进展情况报告制度。中央党政机关建设项目开工后，由项目责任人按季度定期向发改委报告项目建设进度和概算执行情况，主要是反映建设项目是否按国家批准的规模和标准进行建设、有无超概算等问题。党中央机关、国务院机关各部门的建设项目要同时将项目建设进展情况抄报中直管理局或国管局(项目进展报告的具体格式附后)。

(三)对投资和建设规模较大的项目，发改委可在当地建设主管部门对工程施工图设计完成结构安全审查后，委托有关单位对施工图设计是否符合批准的初步设计方案进行复核。对不依据发改委批准的初步设计方案进行施工图设计的项目，发改委将要求修改或重新进行施工图设计，并暂停开工建设。

(四)项目实施过程中，如有重大设计变更和超概算因素(建设规模、内外装修标准、设备、材料选型等发生变化)，必须事先向发改委提交报告，履行报批手续。对未经批准擅自进行重大设计变更而导致超概算的，发改委不再受理事后调概申请。

(五)发改委将派人不定期对在建项目进行巡查，实地了解项目建设情况，并对项目进展报告内容进行核实。

问题十：管理措施和组织措施的意思各是什么 1．组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；

2．管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；

3．经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措抚，如落实加快工程施工进度所需的资金等；

4．技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

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在充满竞争的市场环境中，关键项目、预算和时间表的明确性对于企业的管理层而言至关重要。在这一领域，项目和组合管理（Project Portfolio Management，简称PPM）的贡献和价值体现在，它能够保证IT和业务目标的一致性，提高IT服务交付的效率和质量。

从2007年底开始，项目与组合管理（以下简称PPM）一词在管理领域的曝光率不断攀升，正在成为管理领域的技术热点之一。事实上，PPM的产品在市场上已经存在了一段时间，但导致企业用户对其关注度提升的却是日益严重的项目无法实现预期业务目标的问题。据Gartner公布的有关数据显示，有70%的项目不能按时完成、成本失控，或没有达到预期的质量目标，而有50%的IT项目在交付时超出了预算。

为了确保能够在预算范围内按时交付IT项目，企业开始寻求技术和工具方面的支持。企业的管理者希望，能够借助软件工具跟踪多个IT项目的进展，获取对项目各层面执行情况的可见性，并且使项目执行具备灵活应变的能力，并最终保证IT项目的成功交付。这些需求促进了PPM进入了蓬勃发展的新时期。

超越传统项目管理

“目前市场上对于PPM的定义还有一些含混的地方，很多软件供应商把PPM和项目管理混为一谈。”Compuware北亚区技术支持经理马怡骢说。他指出，PPM相比传统的项目管理增加了更为丰富的内容。它加入了财务管理、预算管理和ROI（投资回报率）的内容，能够使组织以图形汇总的形式查看项目组合的运行情况，并且可以使用与进度、预算、满意度和质量相关等度量来评估其执行情况。

“综合来看，PPM对于企业的价值体现在，它提高了IT资源的利用率，避免了资源浪费；为IT项目执行提供了充分的灵活性，让项目随客户需求进行变更成为可能；同时，它也为IT部门与业务部门沟通提供了一个透明的、可视化沟通平台。” 马怡骢说。

在确保IT与业务目标一致的同时，PPM还能够让IT部门充分利用IT预算，实现少花钱，多办事。研究机构AMR Research指出，PPM可以帮助IT和业务经理确定整个企业IT项目的优先次序，并且获得了解预算用于何处的可见性，以及为未来的技术投资创建标准的标准集合。对于按照“先进先出”的惯用次序对IT项目进行优先级定义的常规做法而言，PPM带来的改变是，它使得项目经理能够根据一套跨域或跨IT和业务部门的目标进行投资分析，从而合理定义整个企业IT项目的优先次序。

AMR Research推测，如果企业每年在IT上花费25亿美元，采用PPM实践和技术后，每年可以节省或避免500万到2500万美元的花费。因此，有专家指出，尽管预算紧张。IT经理还是应该投资PPM，以向业务部门证明，他们是在有效地部署IT技术。

而作为IT管理技术的一个重要分支，PPM在ITIL v3最佳实践体系中也扮演着非常重要的角色。HP软件部PPM&ITSM产品副总裁Eric Vishria指出，在新版ITIL框架中，PPM能够为企业的流程管理演进提供战略层面的指导。“ITIL v3遵循服务驱动生命周期的理念，在其轮式结构中，PPM处在完整服务生命周期的前端，PPM和ITSM（IT服务管理）是促成服务生命周期循环的两个关键点。”他说。

多元化的实践路径

部署PPM通常意味着企业需要经历项目管理应用的整合过程。以中宏保险为例，在实时PPM之前，企业内部拥有多个项目管理的相关应用，包括项目管理、预算管理、资源管理、时间管理、项目状态监控等，不同的软件工具司职不同的职能。例如，项目管理采用微软Project，时间管理基于Lotus Notes等。随着IT治理进程的深入，以及业务机构变化所导致的流程改变激发了中宏保险在项目组合管理方面的需求。

借助Compuware Changepoint PPM解决方案，中宏保险对分散的流程进行整合，建立了以时间管理为核心的项目组合管理机制，新的管理系统在串连项目生命周期管理各个环节的同时，还能够根据新的业务需求建立新的项目组合，并生成管理仪表盘。

马怡骢指出，PPM的一个重要价值体现在，它不仅能够真实地反映那些大投入项目的进展情况，还能够跟踪那些花费不多，但却将对业务产生关键影响的项目状态。“通过可视化的仪表盘，企业的决策层、经理层和一线员工都可以了解项目的执行情况。同时完整的PPM部署将把时间管理、报销跟踪、项目管理、需求管理、资源管理以及预算管理等各个环节串连起来。”他说。

作为PPM技术的领域重要供应商，HP软件所采用的PPM方法遵循自上而下地计划与自下而上地驱动实践的结合。HP PPM Center能够实现对需求收集、资源分配、项目执行等环节的统一、可视化管控，并提供强大的工作流引擎，帮助企业实现项目生命周期的管理，同时该软件还支持与微软Project的双向集成。HP的Vishria认为，“PPM+ITSM”的模式是IT管理的更高境界，两者以需求采集和服务水平管理为切入点，为企业构筑完整的服务生命周期循环。

美国Constellation Energy集团为了满足Sarbanes-Oxley法案开始部署PPM，同时该集团还认为，企业必须更严格地对项目管理流程进行约束，并确保IT项目符合业务预期。该集团的相关负责人说：“我们希望更现实地设定项目的范围，取得项目按时、按预算完成的更高的成功率。”作为一位前Mercury的客户和老HP用户，Constellation Energy希望实现项目管理数据与从HP购买的质量测试与IT服务管理产品的直接集成。基于这种集成，企业将获取一种掌握所有重要IT活动的一站式视图，通过对服务台、服务目录和项目管理的整合，实现IT需求的汇总。

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结合自身需求，Constellation Energy选择升级到HP PPM Center 75版本。该公司添加了其项目管理软件与HP Service Management Center之间的集成。通过这些集成，IT经理可以看到业务变化可能给下游IT环境造成的影响，项目团队将获得对应用或服务生命周期的可见性，来更好地理解资源是如何被使用的。

 “企业在PPM领域的实践不一定非得开始于商用工具软件，借助手工的方法，用户同样可以系统地收集业务需求，定制IT项目规划。”Vishria说。不过他也指出，专用PPM工具的价值在于，它能够让上述的过程变得更加高效和自动化。在PPM部署的时机选择方面，Vishria认为，企业在完成事件管理、问题管理、变更管理、配置管理等核心流程的构建后，就可以选择引入PPM，此举将帮助企业从源头驱动服务的改进。

产品多样应用刚起步

PPM应用虽然刚刚升温，但这一细分领域早已云集了不少知名软件供应商，例如前面提到了Compuware和HP，以及其CA、IBM、Innotas、LiquidPlanner、Planview和Primavera等软件公司。

事实上，同属PPM产品家族的软件在功能方面各有所侧重，往往是从软件厂商的原有优势中承袭而来。例如，Compuware的解决方案贯穿需求管理、项目管理等环节，支持用户在项目进程中对需求基线进行调整；HP的PPM技术来源于其对Mecury的收购，其包含面向资产、项目、投资、需求等对象的管理模块，专注于从财务、ROI（投资回报）的角度管理IT。而除大厂商的整体PPM解决方案外，一些新兴厂商侧重在项目管理层面，注重强化其产品与微软Project的集成能力。

谈到目前PPM在中国市场的推进状况，马怡骢认为，目前这一细分市场仍处在客户培育期。他指出，用户无法清楚地区分PPM和传统项目管理之间的区别就真实了反映了这一领域的发展现状。与此同时，PPM的实施效果与企业的IT管理成熟度密切相关。马怡骢指出，就现阶段的技术应用水平而言，PPM适用于那些运行着完整的项目管理体制，项目内部角色分工明晰，拥有良好的项目管理习惯的企业。目前，Compuware Changepoint PPM解决方案在中港台三地的物流、金融等行业已经拥有了一定数量的成功案例，而能源、电信、制造也是其推广的重点。

另外，有分析人士指出，虽然现阶段很多企业认识到PPM在监测、审查和调整IT支出方面的实际意义，但大部分的用户仍处在观望阶段。造成这一局面的一个关键原因是，PPM的实施是一个相对复杂和长期的过程，它涉及大量的咨询、系统集成和业务流程变更的工作。为了建立某些可比较的审批流程，很多企业需要进行组织结构的改变。

虽然困难多多，但PPM还是因其对IT项目交付质量与效率的贡献成为IT管理领域一个明确的应用创新方向。“PPM是IT治理框架的实现手段。”马怡骢说。“结合ITIL v3框架，PPM将为企业的流程管理演进提供战略层面的指导。”Vishria说。这些说法佐证了PPM在企业战略管理层面的价值。而在具体 *** 作层面，PPM能够很好地让企业在维护成本和保证IT服务交付之间取得平衡，实现对IT投资的合理分配。

事实上，就现阶段的用户需求而言，如何弥补业务需求和IT交付能力之间的落差一直是IT机构的最大困扰。过去十年间，企业的业务应用和IT基础设施都实现了大幅度的增长，但IT投资的增幅却是日趋平缓。IT机构需要尽快解决IT投资与业务目标保持一致的问题，PPM有助于协助它们迎接这一挑战。除此之外，作为项目管理的升级版本，PPM还能够在原本相互独立的IT规划团队和IT运营团队之间建立透明沟通的桥梁，从而让IT部门了解不同应用对业务运营的重要程度，对实现IT项目优先级的合理排序。

如何强化项目的沟通管理

引导语：没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。下面是我为你带来的如何强化项目的沟通管理，希望对大家有所帮助。

往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。项目沟通管理具有复杂和系统的特征。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。

案例

L先生曾负责了一个航kong领域的大型数据仓库项目，在此项目一期的时候，各类问题层出不穷，项目组疲于应付，四处救火：

◆在项目中，L先生与各项目干系人没有建立有效的联系，根本无法让他们了解项目进展情况。甚至连项目开发人员自身对项目整体情况也没有清楚的认识，而只管自己那一部分，对其他工作则不闻不问;项目一旦开始，直到项目结束才能准确知道产品情况。整个开发过程完全是一种黑盒模式，项目组成员无法把握准确进度，无法保证项目质量。

◆到了项目后期才发现销售模块开发进度过慢，不得已加班加点，仓促交工，项目质量连自己都不放心，大量的BUG遗留在这部分，产生许多隐患，维护的工作量甚至超过了开发，导致系统维护成本过大。用户抱怨颇多，维护人员更是怨声载道。

◆在项目交工时，客户提出运输模块提供的信息无法满足制作报表的要求，并抱怨这个变更早就通知过项目组，可L先生作为项目经理竟然全然不知，结果是来回扯皮。

◆开发人员在设计对内开账模块时描述了实现方式，但为了节省时间，只是粗粗地写了设计，就去编码。等编码结束时，发现和L先生原来所理解的出入甚大，只得推翻重来，不但工作量增加了，而且成本超支严重。

在此项目的二期时，公司开始采用CMM的一些开发思想，加强对需求、计划的管理，采用了配置管理工具VSS 来管理文档，情况才逐步好转，但前期仍然出现了许多问题：不少项目成员对文档敷衍了事，认为只是走走过场而已。

L先生遇到的现象绝非偶然，稍加分析我们会发现，L先生的项目组在开始引用CMM的开发思想时，缺乏的是一种项目组各个层面间的沟通机制，而加强沟通管理应是实施成功项目管理的必由之路。

1、困惑源自缺乏沟通

企业在实施CMM过程中，所遇到的阻力会来自于方方面面。增强正向的推进力，弱化逆向的阻力，对于过程改进的成功至关重要。为实现这一目标，企业各层面之间正确的沟通与协调起着决定性作用，这就需要对项目进行有效的沟通管理。

项目经理是沟通项目层和管理层的桥梁，是项目沟通的焦点所在。对于CMM的贯彻实施起着承上启下的作用。贯彻CMM不能奢望全体人员从一开始就一致拥护，但是项目经理的积极参与、并与各层面有效沟通，却是非常必要的，这在很大程度会增强企业整体推进CMM实施的动力。

CMM实施的内部驱动力主要来自于两方面：高层经理和项目经理。高层经理通过资源和政策驱动，项目经理以实际问题驱动。项目经理首先应该明白过程改进的意义，认识到过程改进工作正是为项目服务的，是使项目能够顺利进行的可靠保证。而不单单是被动地服从高层经理的安排和质量经理的规划，而且应该把这种认识通过正确的沟通方式，源源不断地传给项目层，并影响客户等其它层面。从而使项目层成为推进CMM实施的动力。

CMM实施的过程是打破旧平衡，建立新平衡的过程，在这期间体系会相对混乱，对正在运行的项目会产生某些负面的影响。最直接的表现就是会带来额外的工作量，产生很多事务性管理工作，这样容易使相关人员产生抵触情绪。有效的沟通就显得愈发重要。项目经理应敏锐地发现项目进行过程

中开发人员的这种苗头，及时地以正式沟通方式予以控制，并着重指出过程改进对项目、企业的益处，让成员看到希望，迫使其先坚持下去，最大程度地避免这种情绪的强化和蔓延。只要是真正的实施过程改进，项目组成员会在潜移默化中体会到CMM的益处。随着时间的推移，当看到项目质量不断地提升、工作状态日趋规范和稳定，开发人员逐渐会发自内心地支持这种过程改进。

对于项目的SQA(软件质量保证)和SCM(软件配置管理)人员来讲，需要增强配合意识，不断强化与项目组的沟通。质量部门是制度的制定者，但这并不意味着他们就应该高高在上，与项目脱节。开发人员是直接为客户服务的，质量和配置人员实质上是间接地为客户服务，都是为了项目的成功和企业的长久发展。配合意识的增强体现在深入了解项目经理改进过程的需求，根据实际需要开展质量工作，争取在局部先有所突破，进而一步步地扩大。采取灵活多样的方式密切接触开发人员，通过有效地沟通来开展质量宣传，多方了解反馈意见，促进自己的工作。CMM过程改进需要用不断的成功来推动。QA(质量保证)成员通过不断的沟通，一点一滴的向大家展现出CMM的改进效果，进而使大家认可过程改进，减少阻力。

在CMM环境下，项目管理的目的同样是实现既定项目目标。在这个过程中，一般认为把计划做得详实、细致，在项目实施时严格控制，项目就能取得成功，这其实是项目成功的最基本条件。据统计，在项目进行过程中，有70%以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，而是因为项目某些资源无法及时、充足利用。而这直接与沟通不利有关。项目经理在管理过程中一定要花至少75%以上的时间来与项目各方干系人进行协调和沟通，得到他们的理解和支持。做到这一点，项目就成功了一半。

2、沟通计划维护人：明确本计划在发生变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。

制定好沟通计划，重要的是如何按照其进行各类信息的传递。

将项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定困难的，经常发生的情况是信息发送人觉得自己把信息正确传达了，但实际却是信息没有传达到或是被错误的理解了。沟通是双向的，必须保证信息被接收者接到。所有的沟通方式，必须有反馈机制。例如：使用Mail进行沟通，必须要求接收者简单回复“已收到”以进行回应。信息收到后还必须保证理解是正确的。很多信息是传达到了，但却被错误理解了，产生了大量扯皮的问题。项目经理在沟通管理中对较重要的通知、变更等信息要求通过Mail进行二次表述。这种表述是在接收方确认自己理解了的同时再去细化或转叙，而不是复述。说得直白些，就是要求信息接收方说明具体明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相关的想法或欲采取的措施传给发送者，让发送者进行确认。

在项目中，项目干系人有不同的沟通需要。作为项目经理，必须了解：沟通要符合接收者的利益。高层经理主要关心的是进度，想知道是否能按时交工;客户主要关心的是成本和质量，想知道是不是要增加投入，产品质量能否达到要求。对于项目经理来说，应实时反馈有关项目延期、成本增加和出现质量问题等方面的信息，并尽早沟通，说明原因，使高层经理和客户能及时理解，并调整相关计划。

沟通管理的另一部分是实施情况报告，有三种形式：定期报告、阶段审查和紧急报告。

定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在CMM环境下，主要涉及项目成员周进展报告(WSR)和项目周报(WPR)。前者由项目组成员上报项目经理;后者是对前者的总结，由项目经理上报高层经理;需写明当前状态、进度完成情况、当前问题和下周计划等。

阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑阶段，就要进行阶段评审。在CMM环境下，主要是项目阶段报告(PPR)。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责;还可以提前发现问题，将问题解决在初期阶段。

紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。在CMM环境下，主要涉及问题状态报告(PSR)和问题状态日志(PSL)。需写明当前发现的问题、相关影响、需如何解决(动用什么资源)、问题紧迫性(答复日期)等。

在CMM环境下质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交产品审计报告(PAR)和过程审计报告(PRR)。前者针对交付的产品，后者针对项目执行的过程。

项目干系人接到实施情况报告后应实时进行反馈，明确报告已经收到，并提出项目意见或建议。管理首尾是沟通管理的最后一步，其核心目的是与各项目干系人沟通，总结经验，吸取教训，将各类文件归档，从而实现对知识的积累。项目中的提交物是极好的资源，对未来的项目会有很大的帮助。良好的项目档案能够为以后的项目节省时间和金钱，为项目审计等提供有价值的信息。

通过在CMM环境下实施有效的沟通管理，L先生所负责的项目在中后期逐步趋于正轨，促进了过程改进的顺利实施，按时按质地完成了任务。更为可喜的是，经过L先生的建议，在公司其他的项目中实施沟通管理，有效地提高了相关项目的开发效率，项目的凝聚力也得到了加强。最终公司如期通过了CMM认证。

3、提升沟通技巧

专家们认为，对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。

一方面是注重有效沟通中的“科学”，它由一些基础技巧组成，诸如有效的写作、表达，以表现自我风格为指导方针，坚持明确的主旨(即不断强调所传递信息的核心观点)并简洁地表达协调信息。这些基础技巧即“科学”，有助于形成对管理者个人的正直品质和诚信的印象。

另一方面是提高有效沟通中的“艺术”，它包含一些高深的、有时是来自本能的技巧，如观察倾听者的反应、解读对方的情绪从而了解事实真相、因人而异地采取说服策略、应用对集体有利的方法来解决团队的问题并找出问题的根本原因。这些技巧即“艺术”，决定了对管理者的信服程度。

L先生所遇到的问题，可能会让许多项目管理者一筹莫展。但只要稍加分析和通过类似PMP的学习，我们便会深切意识到问题不在于计划、监控上，而是出在沟通上面，必须竭尽全力地去加强这方面的管理。

根据要求，沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通管理包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾等过程。而沟通计划是重中之重。要改善项目当时的状况，当务之急是征求项目干系人的意见，制定沟通计划。根据沟通管理的要求，一个完整的项目管理计划中应包括如下内容：

文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确各类项目文档、辅助文件等的存放位置，及相应的读写权限。在项目实施中，可以采用VSS进行文档的统一管理，建立了相应的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息，进行统一的版本管理。

沟通列表：存放项目干系人的****。如开发成员、SQA、SCM、客户、高层领导、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将项目涉及人员资料了然于胸。

工作汇报方式：明确说明项目组成员对项目经理、项目经理对上级及相干人员的工作汇报方式、准确时间和形式。比如，项目经理的项目可以采取每周报告的原则，即每周五项目组成员提交周进展报告，汇报一周的工作进展状况及遇到的问题，每周一上午项目经理与业务经理沟通后完成项目周报，下午1：30召开项目组例会，会后由项目经理向高层经理提交项目周报，每一阶段结束后提交阶段报告。所有文档均提交至VSS统一管理。遇紧急情况必须通过电话及时沟通;另外规定所有的Mail必须回复是否收到。

统一项目文件格式：使用统一的文件格式，是项目标准化管理的一部分，因而必须统一各种文件模板，并提供相应编写指南。比如，一个项目处于CMM环境下，则可以全部采用SPEG(软件工程过程小组)先前依据CMM规范剪裁修订制定出的模板。

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对某一情况、某一事件、某一经验或问题，经过在实践中对其客观实际情况的调查了解，将调查了解到的全部情况和材料进行“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的分析研究，揭示出本质，寻找出规律，总结出经验，最后以书面形式陈述出来，这就是调研报告。调研报告的核心是实事求是地反映和分析客观事实。调研报告主要包括两个部分：一是调查，二是研究。调查，应该深入实际，准确地反映客观事实，不凭主观想象，按事物的本来面目了解事物，详细地占有材料。研究，即在掌握客观事实的基础上，认真分析，透彻地揭示事物的本质。至于对策，调研报告中可以提出一些看法，但不是主要的。因为，对策的制定是一个深入的、复杂的、综合的研究过程，调研报告提出的对策是否被采纳，能否上升到政策，应该经过政策预评估。调研报告的格式标题页1、标题2、客户（委托人）3、调研公司4、日期内容目录1、章节标题和副标题，附页码2、图表目录3、附录目录执行性摘要1、目标的简要陈述2、调研方法的简要陈述3、主要调研结果的简要陈述4、结论与建议的简要陈述5、其他相关信息（如特殊技术、局限、背景信息）分析与结果（详细）1、调查基础信息2、一般性的介绍分析类型3、表格与图形4、解释性的正文结论与建议调查方法1、研究类型、研究意图、总体的界定2、样本设计与技术规定a、样本单位的界定b、设计类型（概率性与非概率性，特殊性）3、调查问卷a、一般性描述b、对使用特殊类型问题的讨论4、特殊性问题或考虑5、局限a、样本规模的局限b、样本选择的局限c、其他局限（抽样误差、时机、分析等）附录1、调查问卷2、技术性附录（如统计工具、统计方法）3、其他必要的附录（如调查地点的地图等）如何撰写市场调研报告调查报告是整个调查工作，包括计划、实施、收集、整理等一系列过程的总结，是调查研究人员劳动与智慧的结晶，也是客户需要的最重要的书面结果之一。第～范文网整理该文章，版权归原作者、原出处所有。它是一种沟通、交流形式，其目的是将调查结果、战略性的建议以及其他结果传递给管理人员或其他担任专门职务的人员。因此，认真撰写调查报告，准确分析调查结果，明确给出调查结论，是报告撰写者的责任。1．题页题页点明报告的主题。包括委托客户的单位名称、市场调查的单位名称和报告日期。调查报告的题目应尽可能贴切，而又概括地表明调查项目的性质。2．目录表3．调查结果和有关建议的概要这是整个报告的核心，匝简短，切中要害。使阅读者既可以从中大致了解调查的结果，又可从后面的本文中获取的信息。有关建议的概要部分则包括必要的背景、信息、重要发现和结论，有时根据阅读者之需要，提出一些合理化建议。4．本文(主体部分)包括整个市场调查的详细内容，含调查使用方法，调查程序，调查结果。对调查方法的描述要尽量讲清是使用何种方法，并提供选择此种方法的原因。在本文中相当一部分内容应是数字、表格，以及对这些的解释、分析，要用最准确、恰当的语句对分析作出描述，结构要严谨，推理要有一定的逻辑性。在本文部分，一般必不可少地要对自己在调查中出现的不足之处，说明清楚，不能含糊其辞。必要的情况下，还需将不足之处对调查报告的准确性有多大程度的影响分析清楚，以提高整个市场调查活动的可信度。5．结论和建议应根据调查结果总结结论，并结合企业或客户情况提出其所面临的优势与困难，提出解决方法，即建议。对建议要作一简要说明，使读者可以参考本文中的信息对建议进行判断、评价。6．附件附件内容包括一些过于复杂、专业性的内容，通常将调查问卷、抽样名单、地址表、地图、统计检验计算结果、表格、制图等作为附件内容，每一内容均需编号，以便查寻。市场调研报告格式在品牌推广之前，第一步必须进行的是对目标市场的了解、分析和研究。市场调查报告，或称市场研究报告、市场建议书是广告文案写作的一个要件。阅读市场调研报告的人，一般都是繁忙的企业经营管理者或有关机构负责人，因此，撰写市场调查报告时，要力求条理清楚、言简意赅、易读好懂。一、市场调查报告的格式一般由：标题、目录、概述、正文、结论与建议、附件等几部分组成。（一）标题标题和报告日期、委托方、调查方，一般应打印在扉页上。关于标题，一般要在与标题同一页，把被调查单位、调查内容明确而具体地表示出来，如《关于哈尔滨市家电市场调查报告》。有的调查报告还采用正、副标题形式，一般正标题表达调查的主题，副标题则具体表明调查的单位和问题。如:《消费者眼中的枣读者群研究报告》。（二）目录如果调查报告的内容、页数较多，为了方便读者阅读，应当使用目录或索引形式列出报告所分的主要章节和附录，并注明标题、有关章节号码及页码，一般来说，目录的篇幅不宜超过一页。例如；目录1、调查设计与组织实施2、调查对象构成情况简介3、调查的主要统计结果简介4、综合分析5、数据资料汇总表6、附录（三）概述概述主要阐述课题的基本情况，它是按照市场调查课题的顺序将问题，并阐述对调查的原始资料进行选择、评价、作出结论、提出建议的原则等。主要包括三方面内容：第一，简要说明调查目的。即简要地说明调查的由来和委托调查的原因。第二，简要介绍调查对象和调查内容，包括调查时间、地点、对象、范围、调查要点及所要解答的问题。第三，简要介绍调查研究的方法。介绍调查研究的方法，有助于使人确信调查结果的可靠性，因此对所用方法要进行简短叙述，并说明选用方法的原因。例如，是用抽样调查法还是用典型调查法，是用实地调查法还是文案调查法，这些一般是在调查过程中使用的方法。另外，在分析中使用的方法，如指数平滑分析、回归分析、聚类分析等方法都应作简要说明。如果部分内容很多，应有详细的工作技术报告加以说明补充，附在市场调查报告的最后部分的附件中。（四）正文正文是市场调查分析报告的主体部分。这部分必须准确阐明全部有关论据，包括问题的提出到引出的结论，论证的全部过程，分析研究问题的方法，还应当有可供市场活动的决策者进行独立思考的全部调查结果和必要的市场信息，以及对这些情况和内容的分析评论。（五）结论与建议结论与建议是撰写综合分析报告的主要目的。这部分包括对引言和正文部分所提出的主要内容的总结，提出如何利用已证明为有效的措施和解决某一具体问题可供选择的方案与建议。结论和建议与正文部分的论述要紧密对应，不可以提出无证据的结论，也不要没有结论性意见的论证。（六）附件附件是指调查报告正文包含不了或没有提及，但与正文有关必须附加说明的部分。它是对正文报告的补充或更祥尽说明。包括数据汇总表及原始资料背景材料和必要的工作技术报告，例如为调查选定样本的有关细节资料及调查期间所使用的文件副本等。二、市场调查报告的内容市场调查报告的主要内容有；第一，说明调查目的及所要解决的问题。第二，介绍市场背景资料。第三，分析的方法。如样本的抽取，资料的收集、整理、分析技术等。第四，调研数据及其分析。第五，提出论点。即摆出自己的观点和看法。第六，论证所提观点的基本理由。第七，提出解决问题可供选择的建议、方案和步骤。第八，预测可能遇到的风险、对策。产品构思和调研报告的参考格式1产品构思说明产品的主要功能是什么，产品如何开发，谁购买和使用产品，如何销售。2市场调查说明市场发展历史和趋势，市场总额与份额统计等。3政策调查调查与本产品相关的政策。4同类产品调查调查同类产品功能、质量、价格，以及主要优点和主要缺点。5竞争对手调查调查各竞争对手的市场状况，以及他们在研发、销售、资金、品牌等方面的实力。6用户调查调查一些老用户和潜在用户，记录他们的需求与建议。可行性分析报告的参考格式1市场分析（1）分析市场发展历史与发展趋势，说明本产品处于市场的什么发展阶段；（2）本产品和同类产品的价格分析；（3）统计当前市场的总额，竞争对手所占的份额，分析本产品能占多少份额。（4）产品消费群体特征，消费方式以及影响市场的因素分析。2政策调查（1）分析有无政策“支持”或者“限制”；（2）分析有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。3技术和时间分析（1）从技术角度分析本产品“做得了吗？”，“做得好吗？”；（2）按照正常的运作方式，开发本产品并投入市场还来得及吗？（3）预算中的人员能及时到位吗？（4）预算中的软件硬件能及时到位吗？4成本－收益分析（1）估计总成本；（2）估计总收益。5SWOT分析（1）我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？（2）我们的弱项是什么？我们如何减少这些弱项的影响？（3）市场为我们提供什么样的机会？我们如何把握这些机会？（4）什么威胁着我们的成功？我们如何有效地对付这些威胁？6其它例如知识产权分析（1）分析是否已经存在某些专利将妨碍本产品的开发与推广；（2）分析本产品能否得到知识产权保护，如何获得？房地产项目可行性研究分析报告写作格式第一部分项目总论1项目概况11项目名称12项目建设单位13项目位置（四至范围）14项目周边目前现状15项目性质及主要特点16项目地块面积及边界长17研究工作依据18研究工作概况2可行性研究结论21市场分析预测22项目地块分析23项目规划方案24项目工程进度25投资估算及资金筹措26项目财务与经济评价27项目综合评价结论3主要技术经济指标表4项目存在问题与建议第二部分　项目背景1项目提出背景11项目所在区域商业发展情况12所在区域政策、经济及产业环境13项目发起人及发起缘由2项目发展概况21已进行的调查研究项目及成果22项目地块初勘及初测工作情况23项目建议书编制、提出及审批过程3项目投资的必要性第三部分　市场研究1市场供给11所在区域内商业用房现有供给量及结构情况调查12所在区域内商业用房未来供给量及结构情况调查13其他替代性产品供给量情况调查研究2市场需求21所在区域内商业用房的租用情况调查22所在区域内在售商业用房销售情况调查23其他替代性产品租售情况调查3市场价格31所在区域内商业用房销售价格情况调查32所在区域内商业用房租赁价格情况调查4市场预测41未来该区域内商业用房需求预测42销售及租赁价格预测5市场推销51推销方式及措施52产品推销费用预测第四部分　项目研究1地块特征分析11项目区位分析12项目交通分析13项目人流分析14项目周边规划2项目SWOT分析21项目优势分析22项目劣势分析23项目机会分析24项目威胁分析3项目定位方案31项目产品方案32主要功能建筑规模33主要技术经济指标第五部分　投资估算房地产项目一般采用分项估算法，然后进行汇总，其主要内容包括：1土地费用2前期工程费用3建筑安装工程费用4基础设施建设费用5公共配套设施建设费用6管理费用7销售费用8财务费用9各种税金支出10其他成本支出估算第六部分　开发进度第七部分　资源供给1资金筹集与使用计划2建筑材料的需要量、供应计划和采购方式3施工力量组织计划4项目施工期间的动力、水电等供应5项目竣工投入使用后水、电、气、通讯等的供应第八部分　财务评价1获利性评价11成本利润率12销售利润率2效率评价21经营比率22资金利用率3信誉评价31流动比率32杠杆比率4静态获利分析41投资收益率(R)42投资回收期(Pt)5动态获利分析51财务净现值（FNPV）52财务净现值率(FNPVR)第九部分　风险评价1盈亏平衡分析2敏感性分析21变动因素一22变动因素二第十部分　综合评价1经济评价（定性）2社会评价（定性）3环境评价4存在问题与建议5总体结论及建议市场调研报告的写作方法市场调研作为一种研究手段，已经被广泛的应用到各行各业，与房地产相结合的市场调研则是一种全新的研究方法，为房地产开发定位提供相关的依据。如何将调研结果清晰明了的表现出来？这就要求撰写的市场调研报告有明确的主题，清晰的条理，和简捷的表现形式。当一切调查和分析工作结束之后，必须将这些工作成果展示给客户。那么，我们首先需要明确的是：报告应采取什么样的结构体系？什么样的方式来表达数据的涵义？告的结构体系应包括，调研目的、调研方法、调研范围以及数据分析在内的一系列内容。这种体系基本上在每个同类型的报告中都适用，因此，此处不做更详细的说明，以下内容主要针对数据分析结论的表现方法。关于数据分析的部分，通常情况下是采用图表表示的。图表是最行之有效的表现手法，它能非常直观的将研究成果表示出来。在将调研的分析结果变成令人信服的图表之前，首先要谨记，它只是一种传递和表达信息的工具，使用它的重要原则是“简单、直接、清晰、明了”。每个图表只包含一个信息，图表越复杂，传递信息的效果就越差。在实际 *** 作中，各种表格、组织图表、流动图表、矩阵等都被大量的运用到报告中，但总的来说，以下几种图表形式是最常用的：柱状图表、条形图表、饼形图表、线形图表。使用图表的目的在于：将复杂的数据变成简单科、清晰的图表，让人能够一目了然的了解数据所表达的涵义。那么，如何选择不同类型的图表来表现不同类型的数据？首先，我们应先明确数据所表达的主题，然后确定可能使用的图表类型。通常我们的研究数据所体现的关系是：频率分布、成分、时间序列、项类或相关性。要表达一个主题明确的数据，可能会有多种图表形式。但是，哪种是最能将数据表达清楚的呢？这就要求我们的主题(即图表标题)突出重点，点明主题。让我们来看一个例子，这个例子能将以上的意思，表达的非常明确。这里的标题描述了图表的内容范围，大多数读者在看了这个图表后，都会把注意力集中到城西，认为图表的主题是“城西是绝大多数的消费者可能选择的区域”。但是，制图者可能是想表达“选择城北和城东的消费者较少，但随着城市建设的进行，将具有较大的发展潜力”。为了使读者将注意力集中在我们希望他注意的数据上，所以，我们可以在一般标题后附加一个重点标题：城北和城东将有更大的发展潜力。既然已经确定了要表达的重点，那么接下来就是要明确数据间的相互关系，若是表示占频率分布、对比等关系，则除线形图表以外的其它几种基本图表格式都可以使用；在实际工作中可根据具体需要进行选择。总之，条形图表应该是应用最广的类型，而柱状图表是用得最多的另一种类型，这两种图表基本占整个报告中图表总数的半数左右；而线形图表和饼形图表的使用则应相对减少，的是将各种综合运用，如线形图表加上柱状图表，或饼形图表加上条形图表。在用图表表达数据的同时，还要注意一些细节的处理。比如：使用柱状图表和条形图表时，柱体之间的距离应小于柱体本身；在说明文字较多时，用条形图表表示更清晰，便于读者辨认；在使用饼形图表时，应在标明数据的同时，突出数据的标识。即：同时使用数值与数据标识。　在我们进行过程中，请记住：选择和使用图表不是一个绝对精确的科学，所以你会注意到一些比较自由的限定词，如：总的来说、大多数情况、绝大多数、少数情况等等。所有这些都说明必须根据你的判断来怎样设计出最好的图表。另外，要完成一份合格的报告不能只是单纯的使用图形，还应根据实际情况尽可能的使用一些表格来丰富整个报告形式，使其不致太过单一。一份合格而优秀的报告，应该有非常明确、清晰的构架，简洁、清晰的数据分析结果，其中的含义是需要在实际工作过程中去体会，自己加以总结。一份合格的报告不应该仅仅是简单的看图说话，还应该结合项目本身特性及项目所处大环境对数据表现出的现象进行一定的分析和判断，当然一定要保持中立的态度，不要加入自己的主观意见。另外，通常的市场调研报告都会有一个固定的模式，我们应该根据不同项目的不同需要，对报告的形式、风格加以调整，使市场调研报告能够有更丰富的内涵。

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4知识管理；

WIKI是一种在网络上开放且可供多人协同创作的超文本系统，WIKI站点可以有多人（甚至任何访问者）维护，每个人都可以发表自己的意见，或者对共同的主题进行扩展或者探讨。

CORNERSTONE的WIKI模块可以帮助成员同步记录项目信息，也可创建知识库和企业信息库，方便其他成员查看。

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点击“WIKI”进入WIKI页面；

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可创建富文本、Markdown、思维导图以及表格。

富文本

富文本格式是一种非常流行的文件结构，很多文字编辑器都支持它。一般的格式设置，比如字体和段落设置，页面设置等等信息都可以存在RTF格式中，它能在一定程度上实现word与wps文件之间的互访。

CORNERSTONE提供富文本格式，方便 *** 作人员进行直接将Word等格式的文本内容粘贴到富文本。

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可直接复制Word文本内容粘贴到富文本，支持大多数格式设置，方便编辑

Markdown

Markdown是一种可以使用普通文本编辑器编写的标记语言，通过简单的标记语法，它可以使普通文本内容具有一定的格式。 1、创建Markdown

创建Markdown，工具栏提供常用的编辑格式：字体加粗、引用、有序排列等，同时可插入链接或；

2、发布后文档会显示创建者、创建时间、修改时间等信息。

3、可生成PDF文件

思维导图

WIKI支持思维导图的创建，可用于关键目标任务分解、梳理结构、头脑风暴等。自定义颜色区分层级，简单 *** 作即可添加子目录，方便快捷。同时可一键生成任务/需求/测试用例/测试计划等，与项目相关联。

创建一个思维导图；

可通过放大或缩小查看全部框架或局部细节；

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任务创建过程与任务面板的任务创建过程一致，可对责任人、状态、优先级等进行初始设置。

任务生成成功

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在思维导图生成的任务也会显示在任务列表里。

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修改后点击“更新对象”，思维导图会根据任务状态发生变更。

另外，WIKI针对思维导图还提供一键生产需求/缺陷/测试用例/测试计划等功能， *** 作流程与一键生成任务的流程相似。

最后，CORNERSTONE支持多语言版本，满足不同企业需求。

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