说明薪酬制度的主要形式、特点及适用范围

如何处理内部薪酬公平

内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。

薪酬的内部公平特点

薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点：

1．薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。

2．内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。

3．与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。

员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。

4．追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。

5，可以通过一薪酬调查，查阅薪酬调查报告来完善企业的薪酬制度，追求企业的薪酬水平达到行业的水平来让企业在行业中立足！

薪酬的内部公平内涵

根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容：

1．关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。

2．薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。

(1)关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。

(2)关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。

显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。

3．强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。

实现薪酬的内部公平方法

根据上述实现薪酬内部公平的要点，企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内部公平：

1．建立并宣传合理的公平观。通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是“一揽子薪酬”(total compensation，或称总量薪酬、整体薪酬)。

2．职位评价。职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。

3．基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平，首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈，而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确保评估的公允。

4．秘密薪酬。员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。

5．有效的监督制度和沟通机制。引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。

1、包含形式不同。

绩效薪酬的形式是针对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬；提成的形式是按销售额或盈利额设定一定的比例所支付的浮动工资。

2、 *** 作程序不同。

绩效薪酬的 *** 作程序包含量化评估标准、风险与机遇、目标设定以及考评办法等一系列程序；提成的 *** 作程序是企业与员工设定约定的比例，达成相应的指标即可。

3、针对对象不同。

绩效薪酬包含的对象范围包含个人、组织以及组织内各个部门或人员均可以采用；提成主要针对的对象是销售人员或销售部门。

4、设定的标准不同。

绩效薪酬可以设定多种标准，如量化标准，质化标准等。提成设定的标准一般是按业务量或销售额做出约定，即量化标准。

扩展资料：

目标

在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。

支付形式

表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。

就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬。

但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

参考资料：

参考资料：

薪酬和工资的区别如下：

1、工资：最基本的报酬形式，是劳动者劳动收入的主要部分，具有法律意义的劳动者报酬。

2、薪酬：最宽泛的一个企业报酬概念，直接货币报酬包括工资、薪水、奖金、佣金和红利。

3、间接非货币报酬：以福利、保险等间接，非货币形式支付的物质报酬。报酬一般是指完成某一任务的所得，往往是临时的。

（一）企业薪酬模式设计的总体原则

薪酬模式设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，因此，企业的薪酬模式选择和设计应始终遵循如下原则：一是战略性原则：战略性原则要求企业在制定薪酬制度时必须从企业的战略高度出发，制定的薪酬模式必须和企业的战略规划相协调。二是公平合理性原则：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。因此在设计薪酬模式的时候要充分考虑到员工的公平性对工作积极的影响。三是激励性原则：为了在人力资源投入和薪酬效果产出之间寻求一个最佳的平衡点，企业应在设计和选择薪酬模式的时候充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。四是经济性原则：经济性原则考虑企业的承受能力、利润积累合理等问题。合理配置劳动力资源，减少企业的薪酬浪费。因此薪酬模式的设计要遵守经济性的要求，进行人力资本成本核算，把人力成本控制在一个可行的范围内。

（二）企业选择薪酬模式应该注意的问题

薪酬模式各有利弊，其 *** 作的条件、环境也是有一定的差别，因此，无论哪种薪酬模式都不可能是绝对正确、放之四海皆准的。在遵循一定原则的基础上，企业在选择薪酬模式时 ，需要重视的是这种薪酬模式能否和企业的环境相适应，是否能有效地激励员工的工作积极性。企业在选择薪酬模式的时候应该综合考虑多方面的因素：从微观来看，企业选择薪酬模式首先应考虑企业的经营战略和人才规划；企业中不同年龄和背景的人员构成也影响着企业薪酬模式的选择；企业的不同岗位决定着不同的薪酬模式。从宏观背景来看，一个企业所处的行业特征和企业的不同发展阶段也在很大程度上影响着企业薪酬模式的选择。正确分析和把握这些因素可以帮助企业选择适合自身实际的薪酬模式。

（三）不同行业薪酬模式的选择及设计

不同行业技术含量、熟练工人的比例、人均资本占有量、产业集群程度等因素不一样，薪酬制度与薪酬水平就有较大的差异。产业集群提高了产业分化和协作的程度，实际上提高了集群内部企业的专业化水平，促进了生产效率和协同效率的改善，为企业薪酬水平的提高创造了效率基础。一般来说，技术含量高、熟练工人比例高、人均资本占有量大的行业，多采取基于知识和技术的薪酬模式，且薪酬水平也较高。

1、高新技术行业薪酬模式的选择及设计

高新技术行业由于其高知识层次人才和高新技术的特点决定了高新技术行业可采用基于技能的薪酬模式设计，即实施能力薪酬制度。

（1）实施能力薪酬制度需要以下四个条件：

A制定科学的任职资格体系。

B有配套的培训体系。

C建立具有d性的组织结构。

D简便易行的原则。

(2)对于知识技术型的企业采用基于技能的薪酬模式，一般有两种方法：

一是以职位等级评定为基础，在等级内的工资评定依据员工的能力表现划分不同的工资等级。二是以职位族来分类。首先对公司所有的职位进行归类，如分为管理类、研发类、营销类、生产技术类等，然后对每一类职位，根据其自身的能力等级划分出几个等级。

2、一般制造业薪酬模式设计根据制造行业资本和劳动力密集的特点，一般制造企业在选择薪酬模式时可采用以岗位和计件等为主的薪酬模式。劳动密集型的企业应侧重考虑劳动负荷和劳动环境等要素，根据不同岗位工作性质和劳动特点确定薪酬模式。实行岗位工资制的前提是搞好定岗定员和岗位分析，在定岗定员的基础上，着重对岗位劳动差别进行科学评价。劳动密集型的制造企业在实行岗位薪酬时，应将管理岗位、技术岗位、生产 *** 作服务岗位分开进行评价，不要千篇一律使用同一评价体系。

（四）企业内部不同岗位薪酬模式的选择及设计

企业员工由于岗位特点和工作性质上的差别，使得不同工作岗位的员工所处的工作环境、所需要承担的工作责任、所面对和解决的工作问题都不尽相同，因此，企业不同岗位的薪酬模式选择也存在一定的差异。

1、不同岗位薪酬模式的选择。

岗位因素主要评价每个岗位所承担责任大小、在组织中价值度的大小。根据岗位在企业中地位的不同而实行相应的薪酬模式可以确定员工的实际工作岗位的价值大小。我们可以根据岗位的不同将企业薪酬设计模式分为主要面向高级管理人员的薪酬模式、销售人员的薪酬模式、专业技术人员和生产 *** 作人员的薪酬模式等。

（1）企业高管人员的考核期较长，以风险、责任为主要分配因素，而日常劳动无法数量化的岗位宜实行“年薪制”。 通常呈现以下一般特征：较高的固定基本工资＋长期业绩考核激励＋福利等。年薪制以一个生产经营周期为单位，来确定有关人员在这个周期内的基本报酬。

（2）营销人员宜实行销售提成制。企业销售人员选择和设计哪种薪酬模式关系到销售人员士气的激励，从而影响到企业在市场竞争中的地位。有别于企业中的其他岗位，销售人员的工作时间、工作方式和努力程度很大程度由销售人员自己掌握，其工作业绩可以用比较精确的指标来衡量，因此，销售人员的薪酬通常是与销售业绩相挂钩的。每日、每月、每季度的销售量清楚地显示着销售人员工作业绩的好坏。

（3）专业技术人员宜实行以技能为基础的工资制。专业技术人员一般指具有专业技术能力，能利用自身掌握的知识背景解决企业中各种问题，一般是通过国家职称评定机构获得了一定技术职称或技术资质等级的人员，比如工程师、经济师等。

（4）生产 *** 作人员的薪酬一般采用基本薪酬＋计件（计时）薪酬模式。实行计件工资的前提条件有：

A计件单位的产品（或作业）数量能够单独准确地计量，并且产品数量能准确反映员工付出的劳动量的工种和岗位；

B生产的产品质量容易检查（而且在产品完成的当期就能够检验）的工种或岗位；

C能够准确制定先进合理的劳动定额，并能准确反映劳动者劳动消耗量的工种或岗位；

D生产任务量饱满，生产原始记录、计量统计、检查验收、经济核算等基础管理制度比较健全的单位。

计件工资应当每半年到一年在对劳动定额进行重新审查修改的基础上，当遇到产品规格、生产设备或是外部环境发生显著变化的时候，应及时对计件单价等内容进行修改。此外，初次制定的劳动定额，应有一定的试行期，时间一般不应超过三个月。

薪酬体系和薪酬制度的内容有区别：

薪酬体系包括很多方面：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

而薪酬制度则是具体而言，针对企业建立的关于薪酬方面的具体的制度。薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系之重要组成部分。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。

扩展资料：

薪酬体系具有以下特点与作用:

1、支持扁平化的组织结构

20世纪90年代之后，企业界出现了一种扁平化组织结构，并逐渐取代了官僚层级型的组织结构。在这种形势下，宽带薪酬应运而生，它就是为扁平化组织结构量身定做的，它的最大特色是打破了传统薪酬结构所保护和强化的那种严厉的等级制，有利于提高企业运营效率，更好地应对外部竞争。

2、 引导员工重视个人技能的提高

在传统等级薪酬结构下，员工想要涨薪，往往取决于个人职位的提升，而非能力的提高、业绩的增长。可是企业里出现空缺的职位是非常少的，而且越高的职位，数量越少，这就出现了“僧多粥少”的现象。所以，员工很难得到职位晋升的机会，涨薪的机会也就很渺茫了。这样的薪酬体系对员工缺乏激励性，通常会逼走有能力却得不到晋升的优秀人才。

3、有利于职位轮换

在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位直接挂钩。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，因此这种变动会使员工不愿意去学习新的东西，从而增加工作的难度。在这种情况下，员工不愿意接受同级职位的轮换。

4、提高企业组织结构的灵活性，使企业更好地适应外部竞争

宽带薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化。同时，还能调动员工参与职位轮换，从而有助于企业保持自身结构的灵活性，使企业更好地适应外部竞争。

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