生产现场改善管理实例分享

导语：生产现场改善管理实例分享。我认为：首先要注意保护员工的应有的权利，作好对员工的服务工作，使其能免去后顾之忧，全付身心地投入工作中。

现场改善管理实例分享

某塑胶成型车间

一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解决。

------一般处理

反思正常机器故障处理会是什么情况?

1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常，如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。

2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个，

2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。

3、维修费：

4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。

------三直三现法

三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 )

马上现场，马上现品，马上现象

·第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易

·短时间找到症结，并实施策略解决故障

·如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维修提供最直接的简便

·节省了时间，缩短维修周期。

------标准化

现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源-----确认解决问题方式有效-----找出新的'工作程序予标准化。确定以后不发生同样的问题!

相关内容推荐：

如何提升总体生产力?

1、实施中，基层干部实务教育训练，主要内容工作教导、工作方法、工作改善、工作安全四项基础训练，(巡视并立即指导改善是最常用一种方法)

2、探讨效率改善

A、制程平衡

B、源头管理

C、突破制程瓶颈(针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：)

a、问题点：什么是当前的瓶颈?

b、目标：要改变成什么样子?

c、因：应该要改变什么事情?

d、方案：要如何改变?

3、设备架动率提升采用轮班制

4、目标达标率的完成是通过节报(每二小时)对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标。

例：

某塑胶成型车间

一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解决。

------一般处理

反思正常机器故障处理会是什么情况？

1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常，

如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。

2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个，

2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。

3、维修费：

4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。

------三直三现法

运用三直三现法

三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ）

马上现场，马上现品，马上现象

·第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易；

·短时间找到症结，并实施策略解决故障；

·如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维修提供最直接的简便；

·节省了时间，缩短维修周期。

------标准化

现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源-----确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化。确定以后不发生同样的问题！

1、标准化

将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

创新改善与标准化为企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

2、目视管理

利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。

3、看板管理

发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

扩展资料

车间管理特性

1、车间管理属于内向型管理。

车间管理是以生产为中心的企业管理形态，是企业内部执行生产任务的单位，它以单纯完成厂部下达的生产计划为目的，只需要通过具体的生产活动来保证企业目标和计划的实施，一般不需要直接对外发生经济联系。所以说，车间管理属于内向型管理。

2、车间管理属于中间管理层。

按照管理层次的划分，企业管理位于管理的最高层，车间管理位于管理的中间层，班组管理位于管理的作业层。对于最高管理层来说，车间管理属于执行型；对于作业管理层来说，车间管理又属于指令型。车间既要执行厂部下达的指令，并且为厂部提供信息，又要对工段、班组下达指令，以便协调整个车间的生产活动。

3、车间管理具有一定的独立性。

车间系统是企业系统的子系统，是工段、班组系统的母系统。车间既与企业有紧密联系的一面，又有独立进行管理的一面。车间在厂部计划和指令下达后，要分析和掌握各类技术经济指标，要全盘考虑车间生产所需要的人力、物力条件，并把这些资源以有效的方式有机地结合起来，组织车间的生产活动。

同时，还要根据工段、班组反馈的信息，及时纠正偏差，改进车间管理工作，建立正常而稳定的生产秩序。在此过程中，厂长赋予车间主任必要的决策权、任免权、指挥权和奖惩权。所以说，车间管理具有一定的独立性。

参考资料来源：百度百科-车间管理

参考资料来源：百度百科-车间现场管理

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