1.主持制定、健全医院的医疗业务管理制度
2.督促、检查各科室医疗制度、医疗常规和操作规程的执行情况
3.深入科室，了解和检查有关诊断、治疗、护理、院感等情况，定期分析医疗指标完成情况，纠正医疗护理工作中出现的偏差，不断提高医疗护理质量
4.主持、指挥全院性的会诊、大型抢救、学术交流、新技术项目开展等医疗技术活动，并做出科学决策
5.负责组织实施临床科研、教学、员工医疗保健等工作
6.经常深入科室，了解病人的就诊情况，征求病人意见，督促医护人员不断改进服务工作
7.组织检查转诊、会诊、疫情报告、预防保健和卫生宣教工作
8.对医疗业务部门和临床医技科室的职业道德建设、医疗服务措施等进行例行检查，发现问题及时处理，保证医疗工作的正常有序开展
9.定期向总经理汇报医院的医疗业务运行情况并接受不定期工作质询
10．实施员工学习新技术、新业务，创造条件开展医疗技术新项目，不断提高医疗技术水平和服务质量
10.完成总经理委托与自行发展的工作
11．处理医院的医疗纠纷等突发事件
二、工作权力
1．对医疗业务系统员工的管理权
2．对医疗业务科室主任、护士长任用的提名权和建议权
3．对所属下级的监督、检查权
4．对所属下级的考核权
5．对所属下级的奖励、处罚的建议权
6．对所属下级工作争议的调解与裁决权
7．对所属下级工作差错的责令整改权
8．对总经理工作和行政职能部门工作的建议权
9．对医疗用品采购的审批权（如500元以内采购审批权，具体按医院财务制度执行）
长期以来，国有医院尤其是国有综合型大医院存在着二元权力金字塔结构。即以院长为中心的行政层级架构和以高级医生或科主任为中心的医师层级架构。在此二元架构并行中，医师层级架构往往处于权力金字塔的顶端。这种结构方式，容易造成医院内部矛盾多发。日前，中山大学附属第一医院吴金泉向本刊撰文，指出了此种二元权力结构的严重弊病，对国有医院权力结构的重建提出了自己独到的见解。现刊其文，供参考。
这种权力结构可能是国有医院改革中面临的最大内部矛盾，严重削弱国有医院竞争力。结构失当，势必影响运行效率，甚至造成严重的负面影响。现有二元金字塔：行政管理架构的表面权力架构：院长——各行政管理部门主管——各临床和功能科室，院长处于权力中心；实际上存在的医师中心层级架构，即医师层级架构：从初级——中级——高级医生或科主任，高级医生或科主任处于权力中心。事实上是两个架构并行，且是医师层级架构处于决定地位，即高级医生或科主任处于权力金字塔顶端，医师层级决定行政层级。 对结构失当的剖析 突出的结构矛盾 业务科室主任实际位处权力金字塔顶端 ......
论文摘要：就现行公立医院组织结构的不适应性进行了分析，并从市场经济对公立医院组织结构再造的影响、公立医院的组织结构设计等方面进行了详细论述，阐明了公立医院的组织结构再造应重在激活内在创新机制，根据不同时期不同医院的状况和技术路线，因时制宜，以寻求适合我国国情的公立医院组织体系。
论文关键词：组织结构 再造
医院的组织结构是医院正常运营的重要载体，先进的管理理念必须通过优良的组织结构加以科学的实施，才能取得良好的效果。因此，依据环境和战略要素变化进行适应性选择，实行公立医院组织再造，就成为摆在医院管理者面前的一个重要课题。
1现行公立医院组织结构的不适应性
1．1机构发育迟缓协调性差现行公立医院组织结构中，书记、副书记，院长、副院长等领导岗位众多，按编制配备，且均由上级任命，工作中很不容易协调工作关系。而实行院长、书记一肩挑的组织结构，又容易滋生一言堂，影响民主决策与监督。
1．2职能部门臃肿效率低下医院的职能部门设计仍然延续对上设置的原则，部门众多，不仅导致职责重叠或职权交叉、部门之间互相推诿和扯皮、工作效率低下，而且容易造成部门之间工作摩擦频繁，给领导者增加了调节处理矛盾的额外时间。
1．3运行缺乏活力观念僵化大部分公立医院的组织结构一方面层级过多，管理幅度过小；另一方面大多实行单一的干部任命制、终身制，导致论资排辈，不思进取。研究处理问题靠积累的经验和传统习惯，实行任务管理而不是流程管理，缺少创新型思维，直接导致组织运行活力的缺失。
2市场经济对公立医院组织结构再造的影响
2．1以顾客为导向无论是公立医院，还是其他所有制医院，在市场经济大潮中，患者就是医院的顾客。而市场竞争，归根到底就是对顾客的争取。因此，公立医院的组织机构再造必须坚持以顾客为导向。医院只有以满足顾客需要为目标，优化流程管理，进行组织结构的变革，才能适应并赢得市场竞争。
2．2以流程为核心只有将医院计划经济体制下的以任务为中心，改造成以流程为核心，才能使医院“顾客至上”的理念得以贯彻。而以顾客为导向的流程将在给顾客带来最好服务的同时，给医院带来最大的经济效益。组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。由此还将导致组织行为的变化：一是管理者角色的变化一从领导到指导；二是员工地位的变化一从被动到主动。
2．3以效率为要求组织结构的再造就是打破传统的多层化组织结构模式，简化以职能为基础的部门分工机制，以流程为核心重建组织体系，提高组织的快速反应能力，切实提高工作效率和运行效率。
3公立医院的组织结构设计
医院的组织结构与其他的组织结构一样，是权责分配关系构成的体系。但公立医院不仅自身具有显著的行业特点和技术路线特征，而且所处的内外环境又与其他所有制形式的医院不同。因此，公立医院的组织结构形式不能照搬既有的直线型、职能型、直线职能型等传统组织结构模式和矩阵型、事业部型等现代组织结构模式，而应根据自身特点进行设计。
3．1设计思路公立医院的组织结构应以权力集中于中高层为特征，医院的医疗活动按照功能划分为若干个职能部门，如医护部、办公室、财务科等，每一个部门又是一个垂直管理系统，由医院最高层领导直接进行管理。医疗过程的主要决定，必须在高层主管和职能部门的同时介入才能作出。它的特点是：由于是垂直领导，有利于医院集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去，层次清晰而运行高效，医疗服务各个环节之间紧密协调。从而既满足现代医院管理层次性和系统性的自身需求，又符合市场化高效和精炼的外部要求。
3．2结构设计任何一个公立医院的组织结构都存在三个相互联系的问题，即管理层的划分、部门的设置、职权的确定，合理组织结构设计就是要正确处理这三个方面的问题。
3．2．1管理层的划分。根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。
一个医院中管理层的多少，应具体根据医院规模的大小、业务活动的特点以及管理制度而定，一般为上层、中层和基层。
上层。即医院的最高决策层或经营管理层，其主要任务是从投资者的角度及医院整体利益出发，对整个医院实行统一指挥和综合管理，并制定医院总目标及实现目标的一些大方针。决策层一般为医院所有者的权力机构，如医院董事会、医院管理委员会、卫生行政主管部门等，决策层不参与医院日常经营活动。经营管理层一般为医院经营管理者——院长层。在经营管理层这一级组织结构中，医院党组织书记由上一级党组织部门公开选聘，组织任命或指派；院长则实行职业院长聘任制，由医院董事会(理事会)、医院管理委员会、卫生行政主管部门聘任，董事会与聘任院长形成委托一代理关系。副院长应由院长聘任。
中层。即职能层，由院长任命或公开竞争选聘职能科主任，主要任务是负责分目标的制定，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，上通下达，以及评价组织活动的成果和制订目标的措施等。
基层。即执行层，由职能科主任和业务科主任公开选聘科室员工，主要任务是按照规定的计划程序协调基层员工的管理工作，完成各项计划和任务。
3．2．2部门的设置。根据不同标准，将医院活动按服务流程，分解为不同的岗位和部门任务。公立医院可根据医院使命、目标和战略发展要求，将医院各职能部门重新组合为“五部一办”：
医疗护理部：由以贯彻现代质量管理(MQM)为主要职能的医务科、质控科、科教科、护理部合并而成，中心任务是行使全院涉及医疗质量的监督、检查、协调、沟通职能，统合医疗质量政策，在医护部主任领导下协调全院医护关系、医护流程、医护环节和医护质量的全程管理。是全院绩效管理中质量否决制实施的核心部门。
人力资源部：是医院人事政策与人力资源管理的核心部门，掌握和分析员工资讯，为全院战略发展提供员工招募培养计划。是全院绩效管理与薪酬管理的核心部门。
业务拓展部：负责市场开发、营销，医疗信息收集、分析和反馈等，一方面拓展病人来源，另一方面为医院的业务发展决策提供依据和信息支持。
后勤保障部：由设备科与总务科合并而成，专司为一线科室服务的保障之职。
财务核算部：在严格执行国家财务法规和财经纪律以确保财务安全的前提下，合理安排资金与预结算工作。同时，大力开展全成本核算，配合全院绩效管理制度的实施。
综合办公室：由党总支办公室、院办公室、信息科等合并而成，一是医院行政效率即执行力的监督部门，二是为一线科室管理及医院决策提供及时与真实可靠的信息，也是全院内部员工的服务部门。
3．2．3职权的确定。职权就是职务的管理权限，在医院内部，最基本的信息沟通是通过职权关系来实现的，通过职权关系上传下达，使下级按命令行事，上级及时得到反馈的信息，并进行有效的控制，做出合理的决策。职权的类型有三种：
直线职权：是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策系统的权力，即指挥权。院长有指挥部门及科主任的职权，部门及科主任有指挥本部门科室员工的直线职权。
参谋职权：包括提供咨询、建议等，医院内的任何一个主管人员既可以是直线人员，拥有直线职权，又有向上级提建议的参谋职权，每个普通员工也都拥有参谋职权。
职能职权：为改善和提高管理效率，主管人员将职权作些变动，根据自己的职权委托他人行使，如院长的职权一部分由副院长行使，部门科室主任的一些职权，一部分由副主任或职工行使。
3．2．4医院组织运行。设计出的医院组织结构仅仅是一个框架，处于静态之中，为了使组织结构在实现目标过程中充分发挥作用，必须使它转起来，由静变动。按照组织结构中的职位要求配备相应的人员，因岗选人，正确处理集权与分权，直线职权、参谋职权与职能职权，个人集权与集体管理的关系，并在其运转过程中不断实施指导及控制工作，同时进行组织分析，以使组织结构有序运转
《全国医院工作条例》上这样说的：“在不违背党的路线、方针、法律、法令、政策以及院长的规划、计划、决策、指令的前提下，凡实行院长负责制的医院，医院的科主任应具有自荐权、应聘(任)权、拒聘(任)权和辞职权对本科室有全面领导权推荐本科室副主任、护士长权全科技术人员升、降技术职务建议权本科成员的表彰、奖励和惩罚的建议权本科室业务、技术工作的决定权选拔、培训本科人员的决定权对本科人员思想作风、纪律、履行岗位职责，执行规章制度及技术水平的检查考核权和在科主任职权范围内对本科人员进行精神或物质的奖惩权本科室的经济支配权处理本科室范围内的其他事务权。科室副主任协助主任负责相应的工作。”
据上，可以这样归纳：
一、自荐权、应聘(任)权、拒聘(任)权和辞职权
二、全面领导权
三、推荐权：推荐副主任、护士长
四、建议权：1 全科技术人员升、降技术职务；2 本科成员的表彰、奖励和惩罚；
五、决定权：1 本科室业务、技术工作；2 选拔、培训本科人员
六、检查考核权：本科人员思想作风、纪律、履行岗位职责，执行规章制度及技术水平
七、奖惩权：在科主任职权范围内对本科人员进行精神或物质的奖惩
八、经济支配权：本科室经济
九、其他事务处理权：本科室其他事务
以上权力，多数是虚的，因为关键是没有人事权。其中的建议权，实际上不是权力，因为决定权在别人手里。换医师，是医务部的权力；换护士及护士长，是护理部的权力。科主任可以建议，但相应的职能部门可以不同意。推荐权，也是一样，你可以推荐，我可以否定。
科主任的经济支配权及其他权力，被对科主任的民主测评所控制。其中最主要的是被护士在人数上优势话语权所左右，如果护士不满意，民主测评时大于50%的人可以让科主任“不称职”。结果，科主任的生杀大权被掌控在护士手中，科主任只好把好处向护士倾斜。科主任任何时候不能得罪护士。
这些，就是科主任的权力。
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