公司常见的管理惯性有哪些呢？
一． 组织层次的变革阻力
1. 组织结构：当组织创建结构时，便是建立了一个影响人们行为与工作关系的稳定模式，因此，改变组织结构并不容易，它便成为变革的阻力，变革将瓦解它的既定模式，使得人们不得不去进行新的行为和工作关系，使得人们通常对改变采取消极的响应。
而组织分为正式组织和非正式组织，相比于正式组织，非正式组织是人们在共同的工作过程中形成的以情感、喜好等为基础的群体，他们松散、没有正式的规定。非正式组织在企业之中有利于发挥成员的协作精神，并维持组织的稳定。但是非正式组织却常常建立起一种强有力的防御系统来抵御并妨碍企业的各项变革。管理创新会使企业现有的安稳格局和秩序面临风险与挑战，有些非正式组织的共同利益因此而遭到损伤，所以他们将以效率下降的结果阻碍变革的步伐，因此企业在推行管理创新时，必须正视非正式组织的合理要求。
2. 企业文化：价值观与规范会导致人们使用墨守成规的方法来引导行为，假如组织变革会瓦解既定的价值观与规范，人们就会被迫使改变原来所做的事情和做事的方法，则企业文化就会成为变革的阻力。
一般来说，企业文化具有导向功能、约束功能、凝聚功能和激励功能四个基本功能。每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的变革必须考虑到组织文化因素的影响。如果变革与原有文化相抵触，那么企业变革将很难成功。管理创新必然伴随着管理理念、管理价值观等的转变，因此企业文化的变革与管理创新相伴随，任何管理创新的推行必须考虑员工的心理承受能力和员工适应性，先进的管理理念必须在与员工有心理沟通的基础上才能逐渐推行。
3. 组织策略：当长久以来使组织成功的策略已经不再创造任何价值时，组织还是会倾向持续紧握这个策略。
二、次级单位的变革阻力
1. 次级单位的立场差异：功能性部门的管理者可能会为了他们自身的利益进行游说，并且企图去影响变革的过程，以使得情势对他们有利。各种功能间的任务相互高度依赖也会使变革很难实现，因为在某个功能中的变革会影响到其他功能的运作。
2. 权利与冲突：当变革会造成权利斗争及组织冲突时，组织便会有抗拒变革的可能。例如，一项采购方案的变革将帮助物料管理达成降低投入成本的目标，但是却会危机制造部门降低制造成本的能力。此时，物料管理者将会推动这项变革，而制造部门便会抗拒变革。
3. 利益失衡：管理创新意味着新的利益产生和分配关系，一旦变革有可能威胁或损害到既得利益，出于对自身利益的考虑，管理者就会对变革产生很大的抵触情绪。如变革可能导致他的权利缩小，在企业中的地位降低，或者劳动强度增大，工作自由度减弱等，这些都会导致员工积极反对变革。
4. 激励未配套：管理的重要内容就是激励，管理创新的许多举措都与激励机制创新有关，员工的积极性、创造力的发挥是管理创新目标实现的根本前提。只有员工受到合理而充分的激励，其潜力和创造力才能得到充分发挥，企业创新目标才能顺利实现，否则将严重阻碍管理创新的推广和实现。
5. 群体迷思与对错误的持续执行：群体迷思一般发生在具有凝聚力的群体中，群体成员会为了达成全体一致的协议而低估负面的信息，对错误持续的执行会使上述情况更加恶化。因为当群体成员已经发现他们所制定的决策是错误的时，由于他们已经承诺如此去做，所以还是会继续执行。如果这类群体如此持续运作，将会很难改变群体的行为。
三、个人层次的变革阻力
1. 认知偏误：认知偏误会扭曲其对为何需要变革及应该做些什么等问题的知觉，并且让组织与功能的阻碍提升。
2. 不确定感与不安全感：人们会因为强调变革所带来的不确定感与不安全感而抗拒变革。变革会带来不确定感是因为员工可能会被赋予新的任务，角色关系可能会被重组，不安全感是因为某些员工可能会失去工作，而某些人可能会以牺牲他人为代价来获取利益。当变革发生时，出勤率会降低，离职率会增加，员工变得不再相互合作，试图去拖延或减缓变革的进程，否则会被动地抗拒变革。
3. 选择性知觉与记忆：人们会倾向于选择与他们现有的对组织观点一致的信息。因此，当变革发生时，假如他们知觉到变革对他们没有什么益处时，他们会抵制变革。员工之所以抵制最直接的原因在于惰性和思维、行为的惯性。管理创新意味着变革的企业中现有、固有的机制和习惯行为要发生改变，因此员工对变革有一种天然的防御心理。但并非所有的抵制都一样，有的人能够从长期利益出发，积极看待变化，而有的人则抱残守缺，认为变革会带来坏处，所以比较消极。一般而言，员工的抵制往往会增加企业管理创新的成本。
4. 习惯：习惯是难以抛弃的，习惯也会阻碍变革，抛弃组织的习惯并遵守新的规则同样是一件困难的事。
全面质量管理（TQM ）要求企业所有员工一起努力，不断改进产品、服务和业务流程的质量。对于一流的公司而言，顾客道想的质量已经成为一种经营方式。全面质量管理采取“质量回报”的方法，将质量视为一种投资。通过提供让顾客满意的质量获得利润。产品质量有两个维度：
一、质量水品，产品执行其功能的能力，低端、中端、还是高端，这由企业的定位和战略决定
，企业很少提供尽可能高的质量水品，而是选择一个符合目标市场需要，高于竞争对手的质量水平。
二、质量的一致性，产品没有缺陷并且始终一致的提供既定的性能的能力，所有的企业都应该追求高水平的符合一致性，从这个维度讲，一辆BYD的质量可以和一辆宝马一样好，尽管前者性能不如后者，但它能够同样一致地传达消费者愿意承担并期望的质量。
我国企业推行TQM的阻力可能来至一下问题：
1、对质量的认识不到位，企业员工甚至管理层对质量没有一个正确的认识，
a\不把质量视为一种投资
b、把质量的提高聚焦于产品而忽视了服务和业务流程，
c、认为质量管理就是单纯追求尽可能高的质量水平，而忽略了顾客需要和愿意承受的范围，和质量的一致性。
2、缺乏一种质量回报测量机制，这让企业不愿意将投资用于看不见的领域
3、品牌意识的缺乏，中国人把做企业叫做做生意，只要有利可图，中国人把品牌培植当做是养女儿而不是养儿子，养大就嫁而不会考虑要传承下去，这也是中国为什么没有品牌的原因。而品牌是企业给予消费者的一个关于质量的承诺，没有一个品牌也就没有这个承诺。
4、管理机制的漏洞，谁来负责质量管理呢、采购部门还是研发部门啊，而质量管理需要上控制采购，下控制服务，需要一个部门来监督、协调整条产业链的质量控制，鼓励各部门一起参与质量管理。
5、消费者对于质量的呼声和反馈传达不到企业终端。
影响企业沟通有效性的障碍来自多方面，比如：1.物质障碍，如销售部经理与旅行中的销售代表失去联系，又如停电使计算机文件发送中断等。
2.代码障碍，如基层作业员工对上级使用的名词术语不理解，又如秘书误解经理的语气或手势等。
3.心理障碍，如下级对独裁式管理者的反感，又如管理层对员工的意见和建议持消极态度等。
4.利益障碍，如部门经理隐瞒本部门实际存在的问题，向上汇报时报喜不报忧，并压制员工向上级反映情况、阻挠上级调查研究等。
5.超载障碍，如位于信息沟通中间环节的中层管理者面对的信息量过大，超过其处理能力，致使某些信息未能及时传送等。
6.程序障碍，如销售代表需要调查某客户的账户，却不知道如何与财务部门联系，应当与谁接触等。
7.技能障碍，如某车间主任向员工传送企业的质量工作会议精神，却无法将其与本车间的日常工作与员工的切身利益联系起来，提不出具体的工作目标等。
8.机制障碍，如企业沟通系统设计存在缺陷或激励作用不充分，管理者无法得到所需信息，下属也不愿向上级反映情况等。
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