沃顿在商业实践的各个领域有着深远的影响，包括全球策略，金融，风险和保险，卫生保健，法律与道德，不动产和公共政策等。它的商业教育模式是在教学，研究，出版和服务中处处强调领导能力，企业家精神，创新能力。学院不仅在培养未来的商界精英，同时致力于为商界提供深入研究。并且它是世界上领先的商业知识创新机构；名人有：沃伦·巴菲特，投资家，慈善家；唐纳德·特朗普，地产商，企业家，现任美国总统；莱奥纳德·波萨克，思科系统公司创始人；尤金·杜邦，杜邦公司第一任总裁；彼得·林奇，投资家，基金经理；克瓦米·恩克鲁玛，首任加纳总统，非洲独立运动领袖等。
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美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院位于费城，是世界首屈一指的商学院,多次被评为“世界最优秀的商学院”。沃顿商学院创立于1881年，是美国第一所大学商学院。学校的使命就是通过总结传播商业知识和培养领导人才来促进世界的发展。沃顿在商业实践的各个领域有着深远的影响，包括全球策略，金融，风险和保险，卫生保健，法律与道德，不动产和公共政策等。它的商业教育模式是在教学，研究，出版和服务中处处强调领导能力，企业家精神，创新能力。学院不仅在培养未来的商界精英，同时致力于为商界提供深入研究。并且它是世界上领先的商业知识创新机构。为实现这个目标就需要用精通于跨学科方法从事研究和紧密联系商界。沃顿18个研究中心就起到了这样的作用，这些研究中心包括：领导力和应变管理，创业管理，电子商务和商业改革等。这些研究中心让教授，学生以及工商界成员共同研究和分析商务问题。
学术氛围无法拷贝
Q：很多国际商学院都寻求在中国的合作，特别是办学合作这一块，沃顿商学院有没有考虑过?
A：如果是办学合作，在中国设置办学点，可以引进教授和教育理念，但像学校的学术氛围等一些带有文化历史底蕴的东西是没法复制和转移的，所以没有参与沃顿商学院本校全过程的学习，是不太好授予美国沃顿商学院学位的。我们并不会针对中国学生或者印度学生做一些专门的、特定的研究，而会把一些基本的东西拿出来，让所有学生老师分享各自的心得、案例，相互学习，我们需要这样的氛围、这样的过程。
招生没有硬性指标
Q：商学院竞争日益激烈，美国沃顿商学院是如何参于竞争的，亮点是什么?
A：说到亮点，哪个最闪光，其实很多时候挺难具体说，单单从某一方面出发可能也反映不出来，可能要综合考量，应该来说沃顿是最早的一个商学院，有几个第一。历史最悠久，有125年的历史了学院规模一定是最大的，教授300多名，其中有专职教授250名。至于其他特色，只有身在其中才能体会得到。招生方面，我们当然想招到最好的学生。最好的学生不一定很会赚钱。美国沃顿商学院没有明确的、硬性的标准，但很看重申请人在三个方面的表现：一、在学术方面有所追求二、学习或工作成绩突出三、热情洋溢，无论是对自己的事业还是对于公共事业。
亏本办学也能长久
Q：你们MBA的学费大概是多少，在中国市场上有优势吗?
A：MBA学费是每年4万美元，每年在全球录用800人。这800个名额的地域分配并没有硬性规定。这800人中，学生的背景比较广泛，有政府、军队、企业，还有一些非营利组织机构，不是只录用那些交得起学费的。不过，尽管学费不是很低，但我们在学生个人投资上是亏损的，如果在学生个人培养上做到不亏损，那么学费就要比现在高了。
Q：既然沃顿商学院在亏损，那么，它是怎样生存下去的，能长久发展吗?
A：当然，在运营方面，沃顿商学院是没有任何问题的，也就是说沃顿商学院的现金流是不存在任何问题的。一方面，有社会各界人士的捐助特别是校友的捐助另一方面，沃顿商学院还有其他方面的经营项目。我们不是靠学费来维持发展的。
名人：
亿万富翁校友数量：27名
杰出校友
沃伦·巴菲特，投资家，慈善家 唐纳德·特朗普，地产商，企业家
莱奥纳德·波萨克，思科系统公司创始人
尤金·杜邦，杜邦公司第一任总裁
彼得·林奇，投资家，基金经理
克瓦米·恩克鲁玛，首任加纳总统，非洲独立运动领袖
德鲁·吉尔平·福斯特，哈佛大学第一位女校长
威廉·亨利·哈里森，美国第9任总统，军事家
洪博培，前美国驻华大使，前犹他州州长，
路易·康，建筑师，建筑教育家
艾兹拉·庞德，文学家，诗人
诺姆·乔姆斯基，语言学家，哲学家，思想家和政论家
托马斯·亨德里克·伊尔韦斯，爱沙尼亚共和国总统
札希·哈瓦斯，知名埃及考古学家，现任埃及古迹最高委员会秘书长
郎咸平，华人经济学家，香港中文大学教授
梁思成，建筑学家，建筑史学家和教育家
林徽因，中国现代著名建筑师，诗人
林兰英，著名物理学家，中国半导体之母，是我国半导体科学事业开拓者之一，也曾被誉为“太空材料之母”。
是宾夕法尼亚大学建校215年来第一位中国博士。
丘成桐，数学家，美国科学院院士，获菲尔兹奖、沃尔夫奖
王家楫，生物学家，中国生物学的重要开拓者 杨廷宝，建筑学家，建筑教育学家
叶克勇，中华网创始人
资耀华，银行家，金融学家
国际知名总裁眼中的企业变革管理面对全球不稳定的局势，《财富》杂志日前集合了总营业额5000亿美元的全球300位大企业总裁，来商讨如何面对不确定的未来。谈到未来企业变革，这些国际著名总裁的观点大致如下：
1、企业领导人应实际评估经济形势。索尼公司总裁出井伸之就认为，过去几年，一般预估网络带来的经济繁荣都太乐观，预期太高，因此跌得更重。而且这次经济衰退和以前不一样，各行业间彼此依赖度大幅提高，例如电讯业大萧条，影响所有科技产业，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影响一个行业里的上中下游厂商很不同。不管在哪个行业，企业风险都在大幅增加。
2、变革历程中，建立团队最重要。GE前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75％的时间都花在挑选、评估、鼓励他的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”
3、加强沟通，其实员工并不畏惧改变。EDS总裁布朗说，大部分人喜欢改变，和管理专家所讲人性不喜改变相反，因为当他们回头看自己过去的改变，都认为是有益的。但是人最怕的是未知，因此领导人要变革时，要让员工知道，将把他们带往何处，不但要告诉他们可能的损失，也要告诉他们将来可能有的利益。不但要讲危机，也要讲成长及对个人的益处。而这一切的方法就是－－“沟通，沟通，还是沟通。”
4、给部属诚实公正的评估，并大量投资开发部属潜能。韦尔奇认为，人力资源部门主管地位应该比财务主管高很多，可惜现在太多公司反其道而行。主管更应该给部属诚实公正的评估，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道他所长、所短。公司提供训练，改进他的短处，加强其专业技能。好部属离职，主管应该负责。
5、企业领导人应该定心自省。索尼公司总裁出井伸之认为，CEO太过自信，尤其是美国企业总裁，80年代忙着企业改造，流程重整，但90年代后开始只享受成果。在这波泡沫经济破灭后，企业领导人应该想想从中学到的教训，以及贪婪的后果，作为今后企业改革的起点。
6、现在是行动的时候。不管企业有无危机，都应该不断变革。韦尔奇认为，此时企业领导人更有无数工作待做：开发新市场、买公司、买技术，以加强公司实力，“你要走出舒适的大办公室，和员工接触，和市场接触。”韦尔奇说。戴尔电脑的创办人戴尔（Michael Dell）的答案更简单，就是“持续做公司比其他人都做得更好的那件事”。
韦尔奇之于GE、郭士纳之于IBM、柳传志之于联想、张瑞敏之于海尔……这些明星领导对国际和国内顶尖企业的作用是显而易见的。对内，起到统一企业价值观，引领企业战略发展走向，推动企业变革等巨大作用；对外，以个人的明星效应强化着企业品牌。特别是在企业需要巨大变革的关键时期，更是起着决定性的作用。没有郭士纳的强力推行，IBM向服务型企业的转变会异常艰难，也许会就此走向衰败；没有韦尔奇的大刀阔斧，甚至独断专行，GE如大象般臃肿的机构难以变得如此轻灵。
真正的明星是企业风格和精神的标志，是企业变革的原动力。要使得企业基业常青，就需要一个又一个明星将企业不断推向新的高度。
美国沃顿商学院，与“夜间商业新闻”（Nightly Business Report）节目，共同选出过去二十五年来，二十五位最具影响力的商业领导人。
居榜首的是英特尔（Intel）公司董事长葛洛夫（AndyGrove）。沃顿商学院的评选小组，推崇他以不落俗套的方式领导英特尔。葛洛夫1963年从柏克莱大学获得博士学位时，是非常抢手的求职者，包括知名的贝尔实验室，都等着他点头加入，但是他却做了出人意料的决定，进入一家初创的半导体公司。五年后，他离开那家公司，与友人共创英特尔。从葛洛夫年轻的时候，就可以看出他创新的思考方式。
1987年，当葛洛夫成为英特尔的CEO时，他又采取了另一个违反一般想法的行动，在20世纪90年代，推出以IntelInside为主题的广告。当时，计算机界最知名的品牌是IBM和微软，虽然全球的计算机已有八成以上是使用英特尔的微处理器，但是除了业界的专家之外，英特尔的名气并不响亮。葛洛夫决定扭转这个情形，强力推行品牌广告。结果，到了20世纪90年代末期，公司的名字成为家喻户晓的品牌。
另一名上榜的是，沃尔玛百货（Wal-Mart）的创办人沃顿。他成功策略的核心是，让大众能以便宜的价格，买到各式各样的产品，也就是公司以最低的价格，提供顾客最大的价值。这个策略，让沃尔玛得以从一家店面，成长到今天的财富五百强企业之首。
通用电气（General Electric）公司的前CEO韦尔奇，是榜上的另一位知名领导人。1981年，当他接掌通用电气时，公司市值130亿美元；到了2001年，当他交棒时，公司市值成长至5500亿美元。在他担任CEO的期间，通用电气的股票涨了40倍，为股东赚进大把钞票。
然而，沃顿商学院的评选小组指出，韦尔奇最大的优点是，能够看出并且培养领导人，他是领导人的教科书级典范。当韦尔奇看出具有领导潜力的员工时，他会提供他们发挥潜力所需的资源，栽培后，如果他发现员工没有能力做到，也会舍得放弃，结果，韦尔奇创造了顶尖的领导团队。
这二十五位领导人的个性及做法各有不同，但是他们共有的特质是执著。不像有些创业者，在成功创立公司几年后，便将公司卖掉。这些领导人具有长期的愿景，他们愿意长期投入，接受经营公司的高低起伏。
从以上我们可以看出，优秀的团队总是伴随着明星身旁，很多企业的失败并非是没有优秀的团队，而是缺乏引领团队走向成功的明星。
国内的一家新创的民营制造企业，为创建经营优势，开始大批地招聘人才，其中很多大都来自本行业的精英，有着较为丰富的实战经验，企业的CEO是来自外资企业的资深经理人，曾经在日本专门研修工厂管理，熟悉精益生产之要领，由于其在合资企业的工作背景，加之对中国文化的理解，可谓深谙管理之道，同时又对现代企业管理也有独到的见解，是一位难得的职业经理人。其上任后就大刀阔斧地展开工作，为企业创建了全新的管理系统，赢得了企业竞争的一个又一个胜利，使企业在很短的时间内就获得了快速发展，同时也赢得了董事长的信赖，员工的敬佩，初建的团队也极其具有凝聚力和战斗力，当然也引来了一些人的妒忌。
随着企业的业务的不断发展，被派往外地进行新的项目的筹建，由于多种原因，新项目的拓展与合作并非顺利，由于经理人的职业素养，加之原则的把握，影响了部分人的利益，加之对其的评价的信息误传，导致了企业董事长对其的看法转变，将其调离职位，安排了一个虚职，这尽管是公司政治的结果，但是企业董事长一再犯错，他片面地强调部署的所谓的忠诚，想当然地把那些职业素养不高，但认为可靠的人员安排在领导岗位，潜意识地抵触外来经理人的领导行为，而且对于他们的行为，一旦有失误就产生误解或怀疑，一个明星经理人就这样陨落了。
在企业迅速扩展的同时，由于其领导的错误决策，导致企业团队的涣散，企业由此踏上不归之路。这个经理人的下台，并不能简单地说明企业的败落，尽管企业也有经营理念，但是在实际经营中企业领导并不身体力行去实践，企业理念成了聋子的耳朵——摆设，导致了信息不对称，企业领导的决策所带来的影响并非仅仅是一个职业经理人的去留问题，而是企业领导的价值观导向问题。如果一个企业的领导人在用人上不是举贤纳才，其团队的成员就会缺乏斗志，一些善于钻营的家伙就会出现，真正的榜样就会倒塌，使企业失去凝聚力和战斗力。紧接着可想而知，更多的经理人离开了企业，企业陷于人事危机，尽管建立了各项管理系统，但由于缺乏真正的导入，加之市场竞争压力的增强，使其陷入市场的危机。这一真实的写照，在国内企业中是普遍存在的现象。
GE的明星
要想使首席执行官层次的营销方式有效，韦尔奇需要对影响客户行业的因素深入了解，包括那些客户的经济系统和收入变动因素。韦而奇不只能卖产品，他需要把产品放到客户的整体经济系统中考量。这种系统经济观要求，将通用电气传统的产品——销售关系转变为真正的商业伙伴关系。
韦尔奇是首席执行官营销模式（CEO-level-marketing）的开拓者，他是GE的明星。韦尔奇和他的业务部门领导，成为首席执行官营销方式的领先实践者。他们将通用电气对客户传统认识拓展成为对客户提供新的解决方案，将目前通用与客户的产品买卖关系扩大、延伸到一种紧密的帮助关系。
随着大公司高层经理之间的业务联系增多，这种模式将在今后10年内迅速普及。由于这种高层联系要求对客户的经济系统有更多认识，首席执行官营销模式的效果要比简单的推销员、代理商销售产品的价值大得多。在很多行业里，依靠传统的产品——销售的企业设计已经无利可图，而客户解决方案的企业设计将大大增强公司的实力。这些方案能增加客户价值，又能增加股东利润。
当选择客户的权利从工程师转向首席执行官，韦尔奇改变了通用的方式。除了那些向中间商和工程师推销产品的推销员以外，韦尔奇本人还亲自参与与用户公司首席执行官的营销对话，与各种客户打交道，包括医院、零售商、汽车制造商和公用事业机构，韦尔奇认识到首席执行官这一工作层次的营销方式与传统方式的区别。他提前采取了几项行动，有意识地推动通用电气在营销中更加注重解决方案和注重客户的高级管理层。韦尔奇意识到，通用电气的规模和范围已使各个业务部门领导的“副总裁”头衔“过时”。通用电气有8项业务，规模之大，可以分别列入《财富》500强。韦尔奇给业务部门的头头们封上了总裁和首席执行官的头衔。现在通用电气有13个被称为高级管理人员的首席执行官。
20世纪90年代中期，通用电气与福特公司谈判时，韦尔奇直接与福特的首席执行官亚历克斯·特罗特曼见面，为福特提供了系统产品以及工程技术方面的解决方案，这些方案能够为福特节省开支，改善赢利。为了表示对福特的诚意，韦尔奇下车间与福特第一线员工交谈。他问工人对通用电气产品和服务的看法，喜欢什么，不喜欢什么；通用电气怎样才能做得更好；他能为福特做什么。韦尔奇将所见所闻统统记录下来。回到公司之后，他将与福特打交道的各部门经理召集到一起。他让经理们制定一项计划，立即改正以前的错误做法。经理们遵照执行了。结果怎样呢？通用电气拿到了福特的订单。还有，福特发现通用电气的解决方案非常有效，他们还决定福特的欧洲业务也指定通用电气为主要供应商。
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