敬业与乐业阅读

从乐业到敬业

在个人层面上，敬业是“乐于宣传、乐于留任、乐于贡献”，在工作中能够获得乐趣的敬业的员工就是“快乐员工”；在组织层面上，敬业则是如何为员工敬业的种子提供土壤，即“快乐管理”。企业该如何培养外在“土壤”，使得员工敬业的“种子”生根发芽呢？飞索半导体、南方李锦记、DHL等最佳雇主企业都给了我们很好的诠释

在中国，从“敬业乐群”（《礼记·学记》）、“敬业者，专心致志以事其业者”（朱熹）、到儒家思想中的“执事敬”“事思敬”“修己以敬”，无不闪烁着“敬业”的思想之光。历史上的统治者也通过传统文化中的“仁”“和”“信” “德”的道德规范来支撑敬业的推行。

在西方，詹姆斯·H·罗宾斯在其论著《敬业》中写到：“我们欣赏那些对工作满腔热情的人，欣赏那些将工作中奋斗、拼搏看作人生的快乐和荣耀的人”、“成功与其说是取决于人的才能，不如说取决于人的热情”；哈罗德在《勤奋敬业》中也提出：“在一个公司里，并非具有杰出才能的人就容易得到提升，只有那些勤奋刻苦敬业，并有良好技能的人才有更多的发展机会，才会得到更多人的认可”。随着西方管理思想的不断进步，管理者也越来越关注员工的“敬业”。

东西方的敬业都包括两个层面——个人层面和组织层面。在中国传统文化中，敬业在个人层面强调自我的修身养性，在国家的层面则强调通过道德规范以保障人民的安居乐业；在西方文化中，敬业在个人层面强调这是一种职业精神，而在组织层面则侧重管理者如何激发员工的敬业精神。如果把个人层面的敬业比喻为植根于个人心中的种子，那么组织层面的敬业则是这颗种子赖以生存和发展的土壤。

在此基础上，我们重新认识了“敬业”、“快乐管理”和“快乐员工”：

l 在个人层面，敬业是“乐于宣传、乐于留任、乐于贡献”，这是员工心中敬业的种子健康成长最本质的表现。在工作中能够获得乐趣的敬业的员工，就是“快乐员工”；

l 在组织层面，敬业则是如何为员工敬业的种子提供土壤，即通过有效的管理（包括流程、制度及理念）塑造出能让员工“乐于宣传、乐于留任、乐于贡献”的氛围，即“快乐管理”；

l 无论是“种子”还是“土壤”，最关键的是“乐于”。员工敬业是一种发自内心的、心甘情愿的、积极主动的表现，组织最重要的责任之一就是为员工敬业提供丰饶的土壤，实现组织与员工个人的共赢。

那么，企业该如何通过理念、制度和管理来营造“快乐企业”的氛围和土壤，让员工真正成为敬业的“快乐员工”呢？怡安-翰威特2007年中国最佳雇主的调研中，最佳雇主的特点和实践可以带来一些启示。

何为“快乐企业”

怡安-翰威特公司的最佳雇主调研（敬业度调研）从员工的视角来评价企业。2007年，中国共有154家企业参与调研，33000名员工填写了问卷，代表55000名以上雇员的观点和意见。结果显示，2007年中国最佳雇主呈现以下特点：

● 领导层的承诺

● 强有力的雇主品牌

● 独有的高绩效文化

● 相匹配的人员管理 *** 作

培育敬业员工的过程是自上而下的，它从公司领导层的承诺和战略开始，逐步渗透到雇主品牌、绩效文化和人员管理 *** 作的实践中。最佳雇主这四大特征紧密联系，共同决定了员工的敬业程度，而员工的敬业程度，又实现了公司绩效的达成合管理的改进。

如何成为“最佳雇主”

最佳雇主脱颖而出的内部驱动因素有以下几点：

领导层的承诺

与其它公司相比，最佳雇主的得分为73％。正如2007年中国区最佳雇主飞索半导体有限公司HR总监所说，飞索的成功是因为“不仅拥有齐心协力的领导班子，而且还有非常敬业的员工队伍。我们坚信：快乐的员工才能成为敬业的员工”。因此，高层的重视是一个前提条件。

重视员工敬业度的公司高层又会有以下具体实践：最佳雇主的领导层对员工更具有人文关怀精神，将此视为其雇主品牌的一部分。非常重视道德和诚信，并着力营造崇尚学习的工作氛围；将员工敬业度作为首席执行官最应关注的要素，并将员工敬业度作为企业业绩评价的一项指标。

强有力的雇主品牌

与其它公司相比，最佳雇主更看重自己的雇主品牌形象，同时会力争保持人员管理方面品牌的一致性。

独有的高绩效文化

最佳雇主在文化塑造中，更关注积极文化因素对发挥员工内在潜力的影响。最佳雇主会更加重视员工价值（视员工为企业财富）、重视员工的工作/生活平衡、注重培育员工的工作成就感，也更加认可自己的员工。

飞索的快乐文化。飞索半导体是世界最大的专门提供闪存方案的高科技跨国公司。为了营造公司“大家庭般的快乐文化”，飞索不仅给员工提供良好的员工福利计划（住房津贴以补偿房贷利息，范围更广的医疗保险涵盖儿童及孕妇），成立公司诊所（有24小时专职医生），发动员工“爱心”行动（员工自愿加入该行动，员工或者员工家属生病时，所有的志愿者将为其捐赠），还专门为员工建立其它设施（图书馆、室内篮球场、足球场、室内羽毛球场、网球场、咖啡厅等），为办公室员工身体锻炼及眼保健活动提供便利，在细节上体现人性化的关怀。

“员工认可计划”。南方李锦记是百年民族企业——香港李锦记集团旗下专门从事中草药健康产品开发与销售的独资子公司。它的高员工敬业度是与公司竭力推行的认可员工计划分不开。与多数管理人员吝于赞扬员工的做法相反，南方李锦记认为，认可是激励员工的更好的方式。高层践行的是“思利及人”价值观，即“不但要从对方的角度来思考和看待事情，更要充分考虑对方的感受”（南方李锦记掌舵人李惠森）。在这种核心理念下，南方李锦将惯常的“老板、管理层、员工、客户”为序的“三角形金字塔”结构彻底倒转过来，将客户置于顶部第一的位置，其次是员工，接下来是管理层，最低层才是老板。同时，南方李锦记还将员工认可落实到直线经理，并尝试把过去一个季度员工认可的记录纳入对管理人员的绩效考核中，为此设定了具体的认可判断标准，按季度进行。

相匹配的人员管理 *** 作

2007年中国区最佳雇主飞索半导体公司的“极限沟通”政策，以及DHL的员工培训计划就是很好的例子。

飞索半导体“极限沟通”政策：每隔一周的周五下午3点半，是公司雷打不动的“总经理接待日”。在飞索半导体会议室里，总经理们与随机挑选的20名员工——普通的 *** 作工、部门助理，或者主管——围着桌子坐下来，解答他们提出的各种问题。不管这些问题有多大——比如“飞索会不会推出新的闪存技术？”也不管这些问题有多琐碎——比如“工间 *** 的带 *** 动作该换一换了”。甚至某个部门“单身男员工因为工作原因很难出去认识女孩子，能不能帮他们与单身女孩多的部门办联谊活动”。在飞索，这一政策已经成为员工表达最普通、最日常问题的好机会。

DHL员工培训计划：DHL（中外运敦豪）是全球快递、洲际运输和航空货运的领导者，长期以来一直致力于成为员工心目中的“最佳雇主”。公司为不同岗位，不同级别和不同发展阶段的员工准备了完整的培训发展课程。DHL每年在培训方面的投入占人工成本的4％，平均每年每名员工享有超过50个小时的培训时间，这些数字都位居行业前列。同时，公司每年都为优秀员工提供很多到海外学习与工作的机会，为他们创造更大的个人发展空间。在物流人才的培养和储备方面，DHL一项更具领先意识的投资是在上海成立DHL物流管理学院，为员工及客户提供物流和供应链管理专业知识的培训。自2005年10月以来的一年时间里，已经有2000名员工在此接受培训，在提高专业素养的同时，也进一步开阔了视野。

（本文已发表在了《北大商业评论》2008年6月期）

松下电器产业 株式会社自1918年 松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献为经营理念从事着 企业经营活动。下面一起看下松下公司的员工管理。

松下公司的员工管理

案例介绍

在一般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。的确 ，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹!不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立综合电子工业的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由家电王国变化成为电子信息产业的大型跨国公司。松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华人才思想也为其成功奠定了重要基础。正如松下幸之助所说：事业的成败取决于人，没有人就没有企业，松下公司既是制造电器用品的公司，又是造就人才的公司。

不拘一格的人才观

作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，那就是集中智慧的全员经营。他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。

在获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。松下公司是这样说的，也是这样做的。多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。

如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。

人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓：劳动成果=能力×热忱。

提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予其他，帮他建立威信。

不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。

松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出松下电器公司是制造什么的问题，说松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价：别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。

对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人都是人才。

把人才的培养放在首位

松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。

为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：

第一、自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。

第二、社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

第三、社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除了向欧美和国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人才、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的，熟悉经营管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪轻轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

注重员工的人格培养

松下强调真正的教育是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人格。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义，给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于知识、技术之类，可说是附属的教育。

一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。

培养员工的正确的价值判断能力

没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。

培养员工正确地判断能力，不是件简单的事。但是只要随时养成判断价值的意识，就会有准确地判断。这样，做事时就能尽量减少失误。所以，在平常应该多参考别人的意见，和自己的想法作比较，而想出更好的方式，做最妥善的决定。

所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究如何才是正确的价值判断。

用人善于组合搭配

聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。

在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。

怎样才能达成人事协调呢?松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是，可以想像，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智的领导者，事情反可顺利进行。

一加一等于二，这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰当，一加一可等于三，等于四，甚至等于五，万一调配不当，一加一可能会等于零，还有可能是个负数。所以，经营用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。

任用人必须信任人

松下说：用他，就要信任他不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都会全力以赴。相反地，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力高低无关，如此对于交代的任务也不会全力以赴了。

因此对待要用之人，首先就要信赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿意怀疑他的诚意，如此可能会赢得别人更多的效劳。

现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。

任用强过自己的人

松下主张任用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。

即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。

适时地提升员工

适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。

提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好方法，莫过于使制造的产品日益精良。因此，在工作上必须造就更优秀的人才，应采取因才适用的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一新的职务。

物质与精神双管齐下激励员工

松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法激励员工。在精神方面，公司提倡全员经营，宣传搞好经营是员工自己的事，员工是松下电器公司的主人翁。

集思广益，全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司，每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营松下公司。松下说：如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是从的局面，那就有可能使公司走向衰败的道路。对于职工提出的合理化建议，公司都认真对待，按成效分成1～9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。

总之，每一项建议，都会得到满意的答复。

在物质方面，推行周休二日制，改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。规定三十五岁能够能自己的房子的新的职工拥有住房制度设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的松下董事长颂德福会，实行支付给死亡职工家属年金的遗族育英制度等等。

公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是自己的事业，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，产生着无法想像的伟大力量。

正是由于松下重视人才的培育和任用，并把人才的培育和任用与促进企业发展有机地结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益。松下大目标的实现，正是建立在无数个人目标实现的基础上。

松下公司的案例评析

人心齐泰山移，集体的力量是巨大的，日本的松下公司是深谙此道的行家里手，他们把人才的培养放在首位，自称松下公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。松下培养人不仅仅限于专业知识和业务技能，而是更注意于培养员工的人格，及其正确的价值判断能力。松下强调真正的教育是培养一个人的人格

知识的教育只是教育的第二意义。正因为如此，松下形成了团结有力无坚不摧的强大团队，无论什么情况下都能积极向上共同奋斗，创造出了一个又一个的辉煌业绩。

松下在人才的运用上更是有独到的建树：用人注重人品对于人材标准不拘一格，重视员工的提升和激励，用人善于组合搭配任用谁就信任谁主张任用强过自己的人等等。这就使松下公司与员工之间建立起可靠的信任关系，使员工自觉地把自己看成是公司的主人，产生为公司作贡献的责任感，焕发出了员工高涨的积极性和创造性，形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力，使松下不但从一个小作坊发展成世界上最大的家用电器公司，而且成为电子信息产业的大型跨国公司，其产品品种之多，市场范围之广，成长速度之快和经营效率之高都令人惊叹!无怪乎世人这样评价：别的公司输给松下电器公司，是输在人才运用上。

松下电器在中国

松下电器从1978年开始向中国出口产品以来，已向中国出口了各种产品和零部件。另一方面，还提供了彩色电视机等AV家电、电冰箱等家用电器的生产设备和技术，推动了这些产品的国产化进程。1987年9月，松下电器首次在中国(北京)成立了合资公司。在此之后，又相继成立了从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资合资公司(到目前为止，已成立的生产型合资独资企业达59家)。生产的产品已经获得了好评。松下电器之所以能够获得今天的发展，主要是由于把下列6个方面作为成立合资公司的指导思想。

1.要开办受中国当地欢迎的事业2.开展符合中国方针的事业3.生产具有国际竞争力的产品4.促进技术转让5.独立自主经营6.培养中国当地企业管理、技术人才

在上述经营指导方针下，今后，松下电器仍将继续为工业的发展做出贡献。

1994年9月2日，松下电器产业株式会社与北京华瀛盛电器开发公司共同创立了松下电器(中国)有限公司(原简称CMC)，总投资额达到3,000万美元。CMC是科工贸三位一体的综合支援公司，科学包括人才培训中心、服务技术中心、唐山焊接机学校、FA中心、R&D中心等。工业包括向新事业推进、向制造型企业投资、和对现有企业提供支援。贸易包括建立销售网络、综合服务体制、促进出口等。在综合事业支援活动方面，CMC向松下电器在华企业提供信息系统、知识产权、物流、公共关系、环境保护、技术法规和法务等支援活动。从1994年到2002年末，CMC的员工从100人增加到了600多人。

2002年12月17日，松下电器(中国)有限公司正式转变为独资公司，英文简称也由CMC变为MC。公司从事业支援性公司变为地域统括性公司。公司注册资本增加到了13，692万美元，2004年初员工人数达到了约800名。

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