公司管理运作流程

一个公司的发展，管理运作的方法很重要，以下是我整理的公司管理运作流程，欢迎参考阅读！

一．公司建立管理流程的必要性

无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。 对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理 *** 作方法。解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。与此无关的，一概略过。

二．企业管理流程的基本思路

企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策程序。实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。

三．企业管理流程的结构组成

1、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。 目的：集中企业的资源，创建激情的团队。 如果一个企业不能用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向，直接的后果就是企业的资源无法集中，没有办法发动企业投入一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。没有激情的团队和资源的分散的企业，很难令人信任它能完成一个宏伟的发展计划。所以目标要能够量化，可 *** 作，利用公司的管理流程体系监督公司的每一个环节，进行考核、调整，促进公司的整体发展。

2、建立企业整体战略

1）目的：为企业快车辅设轨道

2）主要工作内容：

A．设计企业的整体战略，内容有二：其一经营战略，也即企业的长中短期规范；其二，管理战略，也即企业的基本法。

B．分解战略，把企业目标和压力向下传递到基层。作为企业整体和局部职能单位的业务进程和业绩考核的依据。

3） *** 作方法： 设计企业的整体战略，首先是明确企业的经营宗旨，因为有了三五年目标之后，就会知道公司需要推出什么样的产品和服务，然后才能据此制定财务实施计划、人力发展计划等。比如，这个市场规模是否够大？增长的速度如何？将会带来赢利还是亏损？现有的资金够不够？融资是用私募还是公募方式？还需要哪些合作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本还是其他别的资源？而现在很多人做规划，拍拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，计划的随意性很强。这样做出来的规划其实不是企业自己的东西。 在 *** 作上首先是把股东或投资者期望的企业价值予以分解和量化，作为企业的主要经营指标，包括企业的`增长、盈利能力、业务能力、资产管理、成本控制能力、员工满意程度以用用户满意程度等十几大项。接下来，则要把经营指标和相关责任人对号入座，这就形成了一个经营结构，营业额增长指标层层分解互各个职能单位，以此形成职能单位当年的工作任务、工作重点、工作预算。第三步是把员工的工资、资奖金、福利和期权都跟这些指标的最后的业绩贡献紧密联系起来，使员工的利益跟股东的利益真正一致。 确定了企业发展的大方向之后，我们再据此去设立一个业务框架，并制定出周密的预算来。 公司整体战略在合适的状态下，加强信息的到位流通问题，把战略目标分解到每一个员工身上。否则必将造成企业目标和政策与绩效的改进上因此先天不足，决策层与基层脱节，特别是市场和战略实现的压力无法传递到各个业务和职能部门，或者说基层人员无法感受到业绩压力。

4）企业的管理战略――企业基本法 管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。就象我国的法律体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从而形成一整套的体系。 企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的‘基本法’，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是公司的管理流程体系。

例如企业基本法，将使企业达到如下之目的：

1、将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。

2、阐述处理公司管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。

3、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使公司的管理具有可移植性。

4、用一个大的构架管理一个小的公司

1）目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和责任，科学运用“职责说明书”，根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求公司规范化和更有效率的运营。

2）主要工作内容：

A、确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的业务沟通方式；

B、战略目标的分解－各职能部门的业务分担和工作内容；

C、设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和责任；

D、明确信息的上能下达流通方式等。

3）几个组织机构方面的建议：

A、各部门阶段性设立技术秘书工作岗位。原因有三，其一，随时监控业务的进程和完成程序，使管理重组过程的业务动态尽在把握；其二，解决原有部门的人事行政工作，使工作人员能专心于于业务工作之中，而避免于人事行政事务之中；其三，技术秘书的业务和行政二个分属，使公司对各部门的管理更有能力。

B、组织的业务以工作任务书形式进行承担。

C、建立求助网络体系我们要在企业的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制度和实施决策的政令通畅，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近客户，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。

D、建立经理圆桌会议制度 及时、随时、随地进行业务问题讨论，促进团队的建设和问题的解决，形成一种凝聚的向心力。

E、在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。 各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。

F、建立竞争和选择机制 业绩决定价值和位置，真正体现了企业干部能上能下的风范，内部的岗位调动将使各级优秀人才脱颖而出。制度性的考核评价形成了一种良性的干部选拔机制。

4、建立健全企业管理制度

1）目的：规范公司的人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面的行为准则。

2）主要工作内容：人事、行政、考核、技术管理、市场管理等制度。

3）主要 *** 作办法：

A、相应的政策文件由人力资源部和该文件的主体执行单位协调编写，形成初稿。

B、文件初稿提交公司经理圆桌会议讨论。

C、人力资源部和该文件的主体执行单位依据经理圆桌会议的修正意见进行文件的平衡协调，完善形成终稿。

D、文件终稿提交经理圆桌会议由各相关职能单位负责人或代理人进行会签确认。

E、经理圆桌会议会签后，经总经理签署，文件正式生效。

5、营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观

1）目的：让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值。

2）主要工作内容：设计企业商业思维的培训教材，并对全体员工进行有计划培训，使之认同并固化成企业的一部分。

3） *** 作方法： 从企业总体规划着手，确定关键的结果区域，制定日程表和里程碑，筹划立竿见影的小胜利。我们力求创造出一种企业价值管理文化，让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值，这是其一； 其二，用科学的决策程序运用到企业的运营全过程，使之形成企业统一的一种解决问题思维方式，也即是企业的商业思维。这是改进企业的工作效率的一个办法。 这二点得到了认同和实行，企业的文化就建立起来了。在这种完善的管理体制下，我们在潜移默化地鼓励推动认可股东价值的贡献。这样就实现了员工像股东一样去思考和行动，达到企业的所有追求。

6、人力资源管理系统

A．目的：建立与企业快速发展相匹配的高质量团队和企业发展发展保障体系。以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，是企业的快速成长和高效运作的保障。辅以客观的 *** 作标准，体现企业的“以人为本、多劳多得、能者多劳、能上能下、能进能出”的根本人力环境，促使人务资源管理规范化。

B．主要工作内容：在具体的 *** 作中，公司人力资源管理是以人力资源规划、薪资管理和绩效考核为核心进行放射性管理的，聘用管理、面试技术、人事诊断、薪资调查、员工培训、工作分析、工作评价、考核量表设计等方面配合，形成整个的人力资源系统。

C．主要 *** 作方法：员工和主管的考评，应按明确的目标和要求，对每个员工和主管的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例性行的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随企业不同时期的成长要求应有所侧重。 员工和主管的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉和权利。 当然，除上面各个方面的内容外，软性环境的营造、激励方法的设计、绩效改进措施、有效的人力体系导入措施和执行保障措施是必不可少的。软性环境也即企业文化的营造主要应突出员工的核心价值观，激励和绩效改进主要体现在薪资构架和绩效考核的关系上。

7、决策程序 何谓科学有效的决策制度呢？

对于现代企业来说就是：

（1）、决策的原则是从贤不从众；

（2）、决策程序是决策需经经理圆桌会议充分的讨论、论证；

（3）、最高决策权是总经理办公会。 公司除了规定总经理是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还对决策原则作了特别的规定，即遵循民主决策、权威管理原则和从贤不从众原则。 权威管理就是在执行过程中实行个人负责制。 各部门负责人在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，形成决议后，由部门主管执行，以防止管理中的片面性。

9、提升财务管理的核心地位 财务管理机能的技术提升，从进销存的记帐式到现代财务管理体系。财务计划、完整的财务管理和财务机能。 现在好多的财务管理只局限于进销存的记帐层面上，但参与管理如公司理财，成本控制；项目论证评估；风险管理；产品研发；战略规划；企业核心竞争力的识别与建立；企业需要融资时，分析哪种融资手段所获得的成本最低等方面的工作很少，所以必然从高的层面确立财务管理的核心地位，建立科学的财务管理系统、财务计划和预警系统。

四．管理流程的发展阶段

1．建立企业的经营管理体系

A、建立健全管理制度：在完善基础制度如人事、行政等制度的基础上，我们的重点应放在：

A）客户资料、技术档案管理制度，避免工作人员的离职造成业务的断档和丢失；

B）建立全员全程的零缺点质量管理制度；

C）市场开拓和管理规范；

D）建立危机管理制度和会签制度；

E）成本递减控制制度等。

B．企业行为规范。

C．完善组织的职能机制，并把业务监导机制建立。

D．信息技术的应用，运用公司的内部网建立办公自动化系统。

E．人力资源管理体系的建立。

F．全流程质量管理意识的建立

G．主要业务流程的设计 上述的工作内容以一个部门如人力资源部牵头与各个部门进行协作完成，并以培训的手段进行贯彻。

2．确立企业的运营和赢利模式

A．确立财务管理的核心地位，即财务计划制度的执行；

B．对公司的整体目标进行分析，形成公司和部门的业务日程；

C．公司业务流程的设计；

D．成本递减控制。

3．营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观

五．管理流程的程序

管理流程的过程可以分为‘规划—分析—评估—反馈—调整’五个方面。其中，分析、反馈和调整则是全过程的，评估是论证整个过程的成功与否。具体的内容如下：

1、在规划阶段，通过对企业的业务诊断、战略定向，确定企业的经营策略，并逐步形成企业业务架构；

2、在随后的实现阶段，根据业务架构进行能力分析和创建以及验证，进而部署能力的应用。

3、在管理业务过程中，针对部门管理、针对员工的业务能力，进行评估各项资源的分配是否合理。

4、在反馈方面，要专注于管理体系下，不断地加强部门的内部沟通，激励员工大胆的提出建议。

5、管理流程应用系统绩效的扩展和持续改善，以确保业务 *** 作结构和保障体系能够达到并持续获得应有的成效。

六．管理过程几个应注意的问题

1、程序化、科学化和流程化的管理对原主管部门及个人权威提出了挑战，主管的心态应放平。

2、企业应做好企业各项的准备，不要急功近利，因为短时间内没有业绩而全面否定。

3、协调好原组织的管理工作，结合公司整体发展，并赋予相匹配的权力。

4、随时把握好进程并及时调整。

5、执行计划时，跟预期发生很大偏离的时候怎么办？每个月都应有一次月份评估，重要的指标每周都在看。这时，效果就非常大，及时发现偏差，通知责任人知道，如责任人无法解决立即召开圆桌会议。偏差肯定会有的，关键在于企业的监控手段能不能及时发现，只要发现了相信就有解决的方法。

拓展阅读

企业管理流程

对内应以企业目标为根本依据， 提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平 衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。

对外，面向客户，提高业务流程的效率。

流程管理是企业信息化管理系统中一个不可缺少的模块，它是用来定义和控制数据 *** 作规程的基本过程，主要管理当用户对数据进行 *** 作规程时人与人之间或活动与活动之间的数据流向，以及在一个项目的生命周期内跟踪所有事务和数据的活动。

功能

定义

1定义流程：用户可以自定义流程类型以满足企业需求；

2设计流程：用户可以使用工具方便简单的设计工作流程图；

3定义规则：用户可以在流程中触发执行自定义的脚本，完成特定的业务工作；

4分配任务：用户可以分配工作任务，包括系统中的一些工作任务，如登入、登出、归档等；

5分配人员：在每一个工作点可以分配工作人员。另外，管理者可以把工作委托给其他人完成，也可以在运行时确定工作人员；

6启动工作：可以选择要处理的工程图纸或文档，启动工作流处理后继工作；

7接收流程：接收本人要处理的流程；

8执行任务：可以利用流程信箱接收和发送流程，执行分配给自己的任务；

9发送流程：将流程发送到下一个节点；

10跟踪流程：流程图节点以不同的颜色表示当前运行情况；

11监控流程：流程的管理者可以及时掌握流程的情况。可以查看过期任务、解决流程运行中出现的问题。

组成

根据流程要包括的功能，把整个流程分为三个部分。

1设计模块：设计流程图的工具。使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程；

2运行模块（流程信箱）：启动流程、接收流程、执行任务、发送流程；

3监管模块：流程管理工具。管理员可以查看和监控已经运行的流程，出现问题或过期的流程可以及时得到调整。

存在问题

1）分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。

2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。

3）企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。

首先需要建立起日常性的公司流程管理组织保障体系，然后确定企业流程管理方法，从整体上反映企业的业务运作，最终就建立公司的整个管理。

公司管理的作用：

1、公司利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程。

2、公司可以实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作。

扩展资料：

管理流程存在的问题：

1、分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。

2、各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。

3、现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。

参考资料来源：百度百科-企业流程管理

参考资料来源：百度百科-管理流程

一、会计账务处理流程：即从原始凭证的整理、汇总，记账凭证的填制、汇总，日记账、明细分类账的登记，到会计报表的编制的步骤和方法。账务处理程序的基本模式可以概括为：原始凭证——记账凭证——会计账簿——会计报表。基本的账务处理程序，其一般程序是：

①根据原始凭证编制汇总原始凭证；

②根据原始凭证或汇总原始凭证，编制记账凭证；

③根据收款凭证、付款凭证逐笔登记现金日记账和银行存款日记账；

④根据原始凭证、汇总原始凭证和记账凭证，登记各种明细分类账；

⑤根据记账凭证逐笔登记总分类账；

⑦期末，根据总分类账和明细分类账的记录，编制会计报表。

⑧根据会计报表资料进行会计分析。

二、会计账务处理流程设计原则

1)要适合本单位所属行业的特点，即在设计会计账务处理程序时，要考虑自身企业单位组织规模的大小，经济业务性质和简繁程度，同时，还要有利于会计工作的分工协作和内部控制。

2)要能够正确，及时和完整地提供本单位的各方面会计信息，在保证会计信息质量的前提下，满足本单位各部门，人员和社会各有关相关行业的信息需要。

3)适当的会计账务处理程序还应当力求简化，减少不必要的环节，节约人力，物力和财力，不断地提高会计工作的效率。

程序员基本素质：

作一个真正合格的程序员，或者说就是可以真正合格完成一些

代码工作的程序员，应该具有的素质。

1：团队精神和协作能力

把它作为基本素质，并不是不重要，恰恰相反，这是程序员应该具备的最基本的，

也是最重要的安身立命之本。把高水平程序员说成独行侠的都是在呓语，任何个人的力

量都是有限的，即便如linus这样的天才，也需要通过

组成强大的团队来创造奇迹，那些遍布全球的为linux写核心的高手们，没有协作精神是

不可想象的。独行侠可以作一些赚钱的小软件发点小财，但是一旦进入一些大系统的研

发团队，进入商业化和产品化的开发任务，缺乏

这种素质的人就完全不合格了。

2：文档习惯

说高水平程序员从来不写文档的肯定是乳臭未干的毛孩子，良好的文档是正规研发

流程中非常重要的环节，作为代码程序员，30％的工作时间写技术文档是很正常的，而

作为高级程序员和系统分析员，这个比例还要高很多。缺

乏文档，一个软件系统就缺乏生命力，在未来的查错，升级以及模块的复用时就都会遇

到极大的麻烦。

3：规范化，标准化的代码编写习惯

作为一些外国知名软件公司的规矩，代码的变量命名，代码内注释格式，甚至嵌套

中行缩进的长度和函数间的空行数字都有明确规定，良好的编写习惯，不但有助于代码

的移植和纠错，也有助于不同技术人员之间的协作。fan

s叫嚣高水平程序员写的代码旁人从来看不懂，这种叫嚣只能证明他们自己压根不配自称

程序员。代码具有良好的可读性，是程序员基本的素质需求。再看看整个linux的搭建，

没有规范化和标准化的代码习惯，全球的研发

协作是绝对不可想象的。

4：需求理解能力

程序员需要理解一个模块的需求，很多小朋友写程序往往只关注一个功能需求，他

们把性能指标全部归结到硬件， *** 作系统和开发环境上，而忽视了本身代码的性能考虑

，有人曾经放言说写一个广 告交换程序很简单，这种人从

来不知道在百万甚至千万数量级的访问情况下的性能指标是如何实现的，对于这样的程

序员，你给他深蓝那套系统，他也做不出太极链的并访能力。性能需求指标中，稳定性

，并访支撑能力以及安全性都很重要，作为程序员需要

评估该模块在系统运营中所处的环境，将要受到的负荷压力以及各种潜在的危险和恶意

攻击的可能性。就这一点，一个成熟的程序员至少需要2到3年的项目研发和跟踪经验才

有可能有心得。

5：复用性，模块化思维能力

经常可以听到一些程序员有这样的抱怨，写了几年程序，变成了熟练工，每天都是

重复写一些没有任何新意的代码，这其实是中国软件人才最大浪费的地方，一些重复性

工作变成了熟练程序员的主要工作，而这些，其实是完全可

以避免的。

复用性设计，模块化思维就是要程序员在完成任何一个功能模块或函数的时候，要

多想一些，不要局限在完成当前任务的简单思路上，想想看该模块是否可以脱离这个系

统存在，是否可以通过简单的修改参数的方式在其他系统和应用环境下直接引用，这样

就能极大避免重复性的开发工作，如果一个软件研发单位和工作组能够在每一次研发过

程中都考虑到这些问题，那么程序员就不会在重复性的工作中耽误太多时间，就会有更

多时间和精力投入到创新的代码工作中去。

一些好的程序模块代码，即便是70年代写成的，拿到现在放到一些系统里面作为功

能模块都能适合的很好，而现在我看到的是，很多小公司软件一升级或改进就动辄全部

代码重写，大部分重复性工作无谓的浪费了时间和精力。

6：测试习惯

作为一些商业化正规化的开发而言，专职的测试工程师是不可少的，但是并不是说

有了专职的测试工程师程序员就可以不进行自测；软件研发作为一项工程而言，一个很

重要的特点就是问题发现的越早，解决的代价就越低，程序

员在每段代码，每个子模块完成后进行认真的测试，就可以尽量将一些潜在的问题最早

的发现和解决，这样对整体系统建设的效率和可靠性就有了最大的保证。

测试工作实际上需要考虑两方面，一方面是正常调用的测试，也就是看程序是否能

在正常调用下完成基本功能，这是最基本的测试职责，可惜在很多公司这成了唯一的测

试任务，实际上还差的远那；第二方面就是异常调用的测试，比如高压力负荷下的稳定

性测试，用户潜在的异常输入情况下的测试，整体系统局部故障情况下该模块受影响状

况的测试，频发的异常请求阻塞资源时的模块稳定测试等等。当然并不是程序员要对自

己的每段代码都需要进行这种完整测试，但是程序员必须清醒认识自己的代码任务在整

体项目中的地位和各种性能需求，有针对性的进行相关测试并尽早发现和解决问题，当

然这需要上面提到需求理解能力。

7：学习和总结的能力

程序员是人才很容易被淘汰，很容易落伍的职业，因为一种技术可能仅仅在三两年

内具有领先性，程序员如果想安身立命，就必须不断跟进新的技术，学习新的技能。

善于学习，对于任何职业而言，都是前进所必需的动力，对于程序员，这种要求就

更加高了。但是学习也要找对目标，一些小coding有些codingTO就是这样的coding上只

是一些Cfans们，他们也津津乐道于他们的学习能力，一会学会了asp，一会儿学会了ph

p，一会儿学会了jsp，他们把这个作为炫耀的资本，盲目的追逐一些肤浅的，表面的东

西和名词，做网络程序不懂通讯传输协议，做应用程序不懂中断向量处理，这样的技术

人员，不管掌握了多少所谓的新语言，永远不会有质的提高。

善于总结，也是学习能力的一种体现，每次完 成一个研发任务，完成一段代码，都

应当有目的的跟踪该程序的应用状况和用户反馈，随时总结，找到自己的不足，这样逐

步提高，一个程序员才可能成长起来。

一个不具备成长性的程序员，即便眼前看是个高手，建议也不要选用，因为他落伍

的时候马上就到了。具备以上全部素质的人，应当说是够格的程序员了，请注意以上的

各种素质都不是由IQ决定的，也不是大学某些课本里可以学习到的，需要的仅仅是程序

员对自己工作的认识， 是一种意识上的问题。

那么作为高级程序员，以至于系统分析员，也就是对于一个程序项目的设计者而言

，除了应该具备上述全部素质之外，还需要具备以下素质：

第一，需求分析能力

对于程序员而言，理解需求就可以完成合格的代码，但是对于研发项目的组织和管

理者，他们不但要理解客户需求，更多时候还要自行制定一些需求，为什么这么说呢？

一般而言，进行研发任务，也许是客户提出需求，也许是市场和营销部门提出的需

求，这时候对于研发部门，他们看到的不是一个完整的需求，通常而言，该需求仅仅是

一些功能上的要求，或者更正规些，可能获得一个完整的用户视图；但是这都不够，因

为客户由于非技术因素多一些，他们可能很难提出完整和清晰，或者说专业性的性能需

求，但是对于项目组织者和规划者，他必须能够清醒认识到这些需求的存在并在完成 需

求分析报告的时候适当的提出，同时要完整和清晰的体现在设计说明书里面，以便于程

序员编码时不会失去这些准则。

程序设计者必须正确理解用户需求所处的环境，并针对性做出需求的分析，举例而

言，同样一个软件通过ASP租用方式发布和通过License方式发布，性能需求可能就是有

区别的，前者强调的是更好的支撑能力和稳定性，而后者则可能更强调在各种平台下的

普适性和安装使用的简捷性。

第二，项目设计方法和流程处理能力

程序设计者必须能够掌握不少于两到三种的项目设计方法（比如自顶至下的设计方

法，比如快速原型法等等），并能够根据项目需求和资源搭配来选择合适的设计方法进

行项 目的整体设计。设计方法上选择不当，就会耽误研发周期，浪费研发资源，甚至影

响研发效果。

一个程序设计者还需要把很多功夫用在流程图的设计和处理上，他需要做数据流图

以确立数据词典；他需要加工逻辑流图以形成整体的系统处理流程。一个流程有问题的

系统，就算代码多漂亮，每个模块多精致，也不会成为一个好的系统。当然，做好流程

分析并选择好项目设计方法，都需要在需求分析能力上具有足够的把握。

第三，复用设计和模块化分解能力

这个似乎又是老调重谈，前面基本素质上不是已经说明了这个问题吗？作为一个从

事模块任务的程序员，他需要对他所面对的特定功能模块的 复用性进行考虑，而作为一

个系统分析人员，他要面对的问题复杂的多，需要对整体系统按照一种模块化的分析能

力分解为很多可复用的功能模块和函数，并针对每一模块形成一个独立的设计需求。举

个例子，好比是汽车生产，最早每辆汽车都是独立安装的，每个部件都是量身定做的，

但是后来不一样了，机器化大生产了，一个汽车厂开始通过流水线来生产汽车，独立部

件开始具有一定的复用性，在后来标准化成为大趋势，不同型号，品牌甚至不同厂商的

汽车部件也可以进行方便的换装和升级，这时候，汽车生产的效率达到最大化。

软件工程也是同样的道理，一个成熟的软件行业，在一些相关项目和系统中，不同

的部件是可以随意换装的，比如微软的许多桌面软件，在很多 *** 作模块（如打开文件，

保存文件等等）都是复用的同一套功能模块，而这些接口又

通过一些类库提供给了桌面应用程序开发者方便挂接，这就是复用化的模块设计明显的

一个佐证。

将一个大型的，错综复杂的应用系统分解成一些相对独立的，具有高度复用性的，

并能仅仅依靠几个参数完成数据联系的模块组合，是作为高级程序员和系统分析员一项

最重要的工作，合适的项目设计方法，清晰的流程图，是实现这一目标的重要保证。

第四，整体项目评估能力

作为系统设计人员，必须能够从全局出发，对项目又整体的清醒认识，比如公司的

资源配置是否合理和到位，比如工程进度安排是否能最大化体现效率又不至于无法按期

完成。评估项 目整体和各个模块的工作量，评估项目所需的资源，评估项目可能遇到的

困难，都需要大量的经验积累，换言之，这是一种不断总结的累计才能达到的境界。在

西方一些软件系统设计的带头人都是很年长的，比如4，50岁，甚至更老，他们在编码方

面已经远远不如年轻人那样活络，但是就项目评估而言，他们几十年的经验积累就是最

重要和宝贵的财富。中国缺这么一代程序员，主要还不是缺那种年纪的程序员，而是那

种年纪的程序员基本上都是研究单位作出来的，都不是从专业的产品化软件研发作出来

的，他们没有能积累那种产品化研发的经验，这也是没有办法的事情。

第五，团队组织管理能力

完成一个项目工程，需要团队的齐心协力，作为项目设计者或研发的主管人，就应

当有能力最大化发挥团队的整体力量，技术管理由于其专业性质，不大同于一般的人事

管理，因为这里面设计了一些技术性的指标和因素。

首先是工作的量化，没有量化就很难做到合适的绩效考核，而程序量化又不是简单

的代码行数可以计算的，因此要求技术管理人员需要能真正评估一个模块的复杂性和工

作量。

其次是对团队协作模式的调整，一般而言，程序开发的协作通常分为小组进行，小

组有主程序员方式的，也有民主方式的，根据程序员之间的能力水平差距，以及根据项

目研发的需求，选择合适的组队方式，并能将责权和成员的

工作任务紧密结合，这样才能最大发挥组队的效率。

一个代码水平高的人，未必能成为一个合格的项目研发主管，这方面的能力欠缺往

往是容易被忽视的。

综上可以看到，作为一个主管研发的负责人，一个项目设计者，所需要具备的素质

和能力并不是程序代码编写的能力，当然一般情况下，一个程序员通过不断的总结提高

达到了这种素质的时候，他所具有的代码编写能力也已经相当不简单了，但是请注意这

里面的因果关系，一个高水平的项目设计者通常已经是代码编写相当优秀的人了，但是

并不是一个代码相当优秀的程序员就可以胜任项目设计的工作，这里面存在的也不是智

商和课本的问题，还是在于一个程序员在积累经验，逐步提升的时候没有意识到应当思

考哪方面的东西，没有有意识的就项目的组织和复用设计进行揣摩，没有经常性的文档

习惯和总结习惯， 不改变这些，我们的合格的项目设计者还是非常欠缺。

另外，为防止有无聊的人和我较真，补充一点，本文针对目标是作商业化的软件项

目和工程，那些科研机构的编程高手，比如算法高手，比如图象处理高手，他们的工作

是研究课题而非直接完成商业软件（当然最终间接成为商业

产品，比如微软研究院在作的研究课题），因此他们强调的素质可能是另外的东西，这

些人（专家），并不能说是程序员，不能用程序员的标准去衡量。

最后补充一点东西，一个软件项目研发的设计流程是怎样的呢？以通常标准的设计

方法为例，（不过笔者喜欢快速原型法）。

第一个步骤是市场调研，技术和市场要结合才能体现最大价值。

第二个步骤是需求分析，这个阶段需要出三样东西，用户视图，数据词典和用户 ***

作手册。用户视图是该软件用户（包括终端用户和管理用户）所能看到的页面样式，这

里面包含了很多 *** 作方面的流程和条件。数据词典是指明数据逻辑关系并加以整理的东

东，完成了数据词典，数据库的设计就完成了一半多。用户 *** 作手册是指明了 *** 作流程

的说明书。请注意，用户 *** 作流程和用户视图是由需求决定的，因此应该在软件设计之

前完成，完成这些，就为程序研发提供了约束和准绳，很遗憾太多公司都不是这样做的

，因果颠倒，顺序不分，开发工作和实际需求往往因此 产生隔阂脱节的现象。

需求分析，除了以上工作，笔者以为作为项目设计者应当完整的做出项目的性能需

求说明书，因为往往性能需求只有懂技术的人才可能理解，这就需要技术专家和需求方

（客户或公司市场部门）能够有真正的沟通和了解。

第三个步骤是概要设计，将系统功能模块初步划分，并给出合理的研发流程和资源

要求。作为快速原型设计方法，完成概要设计就可以进入编码阶段了，通常采用这种方

法是因为涉及的研发任务属于新领域，技术主管人员一上来无法给出明确的详细设计说

明书，但是并不是说详细设计说明书不重要，事实上快速原型法在完成原型代码后，根

据评测结果和经验教训的总结，还要重新进行详细设计的步骤。

第四个步骤是详细设计，这是考验技术专家设计思维的重 要关卡，详细设计说明书

应当把具体的模块以最‘干净’的方式(黑箱结构）提供给编码者，使得系统整体模块化

达到最大；一份好的详细设计说明书，可以使编码的复杂性减低到最低，实际上，严格

的讲详细设计说明书应当把每个函数的每个参数的定义都精精细细的提供出来，从需求

分析到概要设计到完成详细设计说明书，一个软件项目就应当说完成了一半了。换言之

，一个大型软件系统在完成了一半的时候，其实还没有开始一行代码工作。那些把作软

件的程序员简单理解为写代码的，就从根子上犯了错误了。

第五个步骤是编码，在规范化的研发流程中，编码工作在整个项目流程里最多不会

超过1/2，通常在1/3的时间，所谓磨刀不误砍柴功，设计过程完成的好，编码效率就会

极大提高，编码时不同模块之间的进度协调和协作是最需要小心的，也许一个小模块的

问题就可能影响了整体进度，让很多程序员因此被迫停下工作等待，这种问题在很多研

发过程中都出现过。编码时的相互沟通和应急的解决手段都是相当重要的，对于程序员

而言，bug永远存在，你必须永远面对这个问题，大名鼎鼎的微软，可曾有连续三个月不

发补丁的时候吗？从来没有！

第六个步骤是测试。

测试有很多种：按照测试执行方，可以分为内部测试和外部测试；按照测试范围，

可以分为模块测试和整体联调；按照测试条 件，可以分为正常 *** 作情况测试和异常情况

测试；按照测试的输入范围，可以分为全覆盖测试和抽样测试。以上都很好理解，不再

解释。

总之，测试同样是项目研发中一个相当重要的步骤，对于一个大型软件，3个月到1

年的外部测试都是正常的，因为永远都会又不可预料的问题存在。

完成测试后，完成验收并完成最后的一些帮助文档，整体项目才算告一段落，当然

日后少不了升级，修补等等工作，只要不是想通过一锤子买卖骗钱，就要不停的跟踪软

件的运营状况并持续修补升级，知道这个软件被彻底淘汰为

止。

写这些步骤算不上卖弄什么，因为实话讲我手边是一本《软件工程》，在大学里这

是计算机专业的必修课程，但是我知道很多程序员似乎从来都只是热衷于什么《30天精

通VC》之类的，他们有些和我一样游击队出身，没有正规学过这个专业，还有一些则早

就在混够学分后就把这些真正有用的东西还给了老师。

fans乱嚷嚷，混淆视听，实际上真正的技术专家很少在网上乱发帖子的，如笔者这

样不知天高地厚的，其实实在是算不上什么高手，只不过看不惯这种对技术，对程序员

的误解和胡说，只好挺身而出，做拨乱反正之言，也希望那些还fans们能认真想想，走

到正途上，毕竟那些聪明的头脑还远远没有发挥应有的价值。

从程序员到工程师

从程序员升级到工程师大多数象我这样对软件有浓厚兴趣的人，毕业后义无反顾地

走进了企业，开始了程序员的生涯。那时，我们迷恋“大全”、“秘籍”一类的书籍，

心中只有代码。当我看到一行行枯燥的代码变成了能够打电话的设备，变成了屏幕上漂

亮的表格，变成了动听的音乐，成就感油然而生。我觉得自己也是一个出色的程序员了

。在用户的机房中苦熬三昼夜解决软件的bug，也成了一种可以夸耀的资历。五年前的某

一天，我把曾经让我兴奋自豪的大量代码和少得可怜的文档移交之后，来到了华为。这

里有更多的年轻人，我如鱼得水，可以充分发挥自己的想象力。依然是代码，依然是匆

匆地在纸上记下稍纵即逝的灵感（我们把它称作文档），依然是无休止地和bug作斗争。

当有一天，一个新来的同事拿着署着我的大名的文档，小心翼翼地来问我时，我发现自

己好象有点不认识它了。我心里有点沮丧，再看看代码，发现文档上记录的一些灵感已

面目全非。我当时不知道那位新来的同事感受如何，但我从那时起，好象意识到什么。

现在来看，那时的很多事情都是事倍功半。

我也见到了我的项目经理，一个个子较高，瘦瘦的年轻人，据说刚从美国回来，已

工作了五、六年。我听了心里很高兴，这回要一招一式地学两手。需求分析的时间是一

个月，项目经理和我们（实际上代表客户 ）讨论了proposal中的内容，确定每一项都是

需要的。然后他把模块大致划分了一下，开始进入计划中的学习阶段。每个人在学习阶

段要写出功能描述的胶片，给其他人讲解，不知不觉中，项目组的所有人对项目有了整

体的了解。

他还安排了一些培训，如他们公司的软件开发模型、项目组中各角色的定义，以后

及时的培训不断，只要项目组中有需求，他总是把qa或相关的人请来，培训很专业。需

求分析完成后提交了一份四十多页的文档，当我看到这份英文文档中我写的部分整整齐

齐地列在其中时，我的感觉很复杂，有些喜悦，但更多的是苦涩，我以前怎么就从来没

有这样做过需求分析呢。

在我写文档的过程中，qa给我们培训过srs的写作模板，后来我还是不放心，让他们

一个有经验的工程师写了一段，我们再琢磨着照着写。这份srs虽然是多个人合写，但风

格一致，内容详实。更为可贵的是，一直到最后，这份需求分析的内容都没有改过，以

至于我们没有机会走一下他们的需求更改流程。

需求分析是项目的第一阶段，第二阶段的开发时间要根据需求分析的结果来确定。

当对方的首席技术官（相当于我们业务部的总体组长）来和我们讨论计划时，他们已列

出了对每个 模块的代码行数的预测，可能存在的风险。根据他们公司的生产率－－300

行/人月，他得出了项目第二阶段需要多少周。

我们当时就提出了异议：1）公司对该项目需求很急；2）每月300行是否太少；3）

我们还有下载的源代码参考。他解释说，300行/人月是使得项目能达到他们质量标准的

经验数据，考虑到有源代码参考，生产率最多不能超过350行/人月。

当他问我们公司的生产率时，我脑袋里转了三个圈，没敢多说，大概六、七百行吧

。他沉默了一会儿，然后坚定地说，我们这个计划是建立在确保质量的基础上的，我想

你们到印度来开发软件，首先看中的应该是我们印度公司的

质量保证。我知道你们不缺乏软件开发人员，你们为什么不选择下载的软件呢。几句话

说到了我的痛处，现在国内的弟兄们还在为使用下载软件移植的产品四处奔波呢！

随后的开发活动有条不紊，我们老老实实地跟着做。系统测试计划、用例，概要设

计，集成测试计划、用例，详细设计，单元测试计划、用例，编码，单元测试，集成测

试，系统测试。一个完整的v模型开发过程，其中每个过程都有review。当我们对一些设

计的方法不太明白时，项目经理给我们发来了相关的资料，我不知道他当时是怎么想的

，一些基本的分析、设计方法是十年，甚至二十年前的软件工程书中就讲到的，印度每

个计算机专业的人员都是必修这些内容的。而我们除了对一些具体协议的代码很熟之外

，对这些常用的方法似乎一无所知。我感到一些羞愧，进城直奔书店，把他给我开列的

书找了出来，晚上躺在床上，仔细研读，我仿佛突然又遇到了能给我指点迷津的良师益

友。现在印度所已形成了强烈的学习风气。我回来后也推销了700多本书，这些书教我们

如何用工程化的方法开发软件，是成为一个软件工程师必读的资料。

我们的项目经理的计划控制能力很强，当有什么影响到项目计划的事情发生时，如

人员辞职、实验室搬家、某一模块预测不准（该模块是我们预测的），他总是采取必要

的措施，减少延期，调整计划。刚开始，我们对他们每天上午11点，下午4点下楼喝咖啡

还有点意见，后来也跟着喝去了，原来，喝咖啡时的交流非常丰富，从项目管理到设计

方法，从技术发展到风土人情，无所不包，对我们互相之间的理解，对团队的气氛很有

帮助。我们项目的QA也在适当的时候出现在我们的面前，我们对她的工作只有一些感性

认识。她每次参加会议时，手里时常拿着一个check list，项目经理准备相应的资料，

回答一些问题，她打着勾，或写着项目经理的解释。她给我们做培训时也很耐心，体现

出很好的职业素养，我至今还在怀念她给我们的帮助。

我从事软件开发已有九个年头了，可我现在仍然不能说自己是个合格的软件工程师

，更不用谈什么合格的管理者。我看到一份报道说，瑞士洛桑一权威机构把中国的科技

综合竞争力从原来的第十三位调到二十多位，原因是他们调整了一些评估标准，其中有

一条是中国合格工程师的可获得性非常低。想着弟兄们熬红的双眼，四处奔波升级的疲

惫身影，我有一个强烈的愿望：快把我们自己升级成合格的工程师吧!

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