如何策划4P销售的方法

我们发现：销售顾问要想销售好，就必须策划好。 成功地执行4P销售模式的第一个秘诀就是多花时间去策划。策划是系统地有目的地对销售会谈有作用的行为，没有好的设计与策划，你不可能提出好的问题来。许多人发现4P模式很难执行的根本原因，不是他们根本没有策划就是他们没有策划好。一、4P策划运用的定位 成功地执行4P销售模式的第二个秘诀就是把他们的看法从介绍产品和服务中移开，转变到以定位解决问题为基础的看法上。 4P销售模式不需要直接推荐产品，与传统销售方式区别开来，但是针对大额产品的营销已经越来越同质化，你再次推荐产品和服务，只会导致一个结果，让客户与我们的竞争对手直接开始竞争，同质化的产品必然导致价格战，如果让我们公司销售这种产品，结果就是价格低，利润薄； 如果我们把思路定在解决问题为基础上，我们就会引导客户，协助客户解决问题，客户就自己对产品主动产生吸引力，就会形成“拉式”营销，让客户迫切向往。二、4P策划运用的基础：找对人 给送子观音烧香求财、给财神爷磕头求子，这不是犯糊涂吗？可是，在销售过程中，这样的“糊涂虫”不乏其例。因为，客户中的各路“神佛”一般都是“隐身”的，要准确地找到你该拜的“神佛”并不容易，你必须睁大双眼、细心查访，方能见到“真佛”。【情景】“张大嘴”该找谁呢？ 广州市隧道工程有限公司是国内一类资质的隧道工程著名企业，最近在番禺—香港、澳门等建造几座大型的工程项目。 广州长大公司的项目顾问“张大嘴”准备拿下这个项目，于是找项目工程部进行洽谈，因为项目工程部负责公开招标。但是当他找到广州市隧道工程有限公司项目工程部经理的时候，经理却说，目前已经有5家建筑工程公司进行洽谈，基本上确立了 2家合作意向，其他厂家希望不大。 如果你一定要参与，必须先通过设计院部门的测定，最后鉴定的结果发现，与其他工程公司的质量基本上没有差异，可以试用。但是，当“张大嘴”拿到报告找项目工程部经理时，却推说，知道了，忙于敷衍，甚至还说，如果设计院部门认可，那就去找设计院部门好了。最后，“张大嘴”被逼无奈，好好的一个项目推来推去推没了。 案例分析： 销售过程中，首先要抓住的第一个秘诀是：找对人。找对人的关键是提前细致分析企业的采购流程，找到每个环节的关键人。找对人就是直观的告诉大家，销售过程中跟什么人进行初次接触？跟什么人进一步跟踪？还要涉及到什么人？最主要的是找什么人？只要找到了关键人，才能根据对方的情况，进行4P销售的策划，因此找对人是4P销售策划的基础。要顺利的找对人，我们必须清楚的掌握客户采购流程的每一个环节、每一个环节的关键人物。1、跟什么人初步接触——找到人 这种人一般是企业采购部的一般性业务人员或者主管，说重要很重要，没有他们我们根本不能入围；说不重要也不重要，他们似乎没有太多的权利拍板。对付这种人，我们可要注意把握好度了。找到这种人很容易，但是，把他们变成自己的朋友、线人才是我们跟他接触的核心和努力方向。2、跟什么人初步沟通？——找准人 跟什么人初步沟通很关键，我们不能见人就谈生意，也不能被表面现象所蒙蔽，一定要找准跟我们初步沟通的对象。这种人有些情况会是我们初步接触的人，这种情况就很容易继续发展下去。 还有另外一种情况就是，这种人也可能是背后冒出的人，就是所谓的公司采购兼谈判专家。对付这种人，我们就不能掉以轻心了，必须在开始谈生意之前，做足充分准备。这些准备包括：比方说我们如何切入到我们的产品、服务，如何应付他们可能做出的回应等等。3、还要涉及到什么人？——找全人 一般采购流程中，采购参与者还包括技术部门、财务部门、生产部门、项目小组（项目型销售）、身边的影响力人物等，我们还要满足他们的需求，最好是能够在适当的环节找到他们，让他们在采购流程内部，为我们的生意成交推波助澜。 我们的目标时：让他们由反对者变中立者，最好是中立者再变支持者。4、最主要的是什么人？——找要人 一般最后拍板的是企业的老总或者副总，这种人很难找到，我们要想办法调动一切可以利用的资源，可以是我们的线人牵头，曲线救国；也可以是我们做足准备，直捣黄龙。 不论是那一种方式，我们在寻找要人的时候，都要事前分析好他们的心理，一般这些人更多站在公司或者行业整个体系高度考虑项目的可行性，这就要我们既要研究行业方向，又要研究企业业务，还要研究这个老板的心思。 销售九字诀中，找对人是最为关键的，如何找对人？找对人通俗经典的两句台词就是：见鬼说人话，见人说神话。 见鬼说人话的意思是说任何人都不能得罪。在销售过程中，每一个人都很重要，任何人都不能得罪。不要觉得这个人在销售过程中，只是一个小角色、小鬼，用不着尊重他，不理他。其实小鬼有时候也能帮助到我们。尊重小鬼的好处有两种：一种是碰见小鬼的时候，虽然他不能直接帮助我们。但是，我们也许能够通过他的帮忙顺利的找到关键角色。因为在一个企业里，往往小鬼们知道的信息，内幕消息更多。我们尊重他，对我们生意的成交没有任何坏处；另一种，我们可能碰见的小鬼，只是表面现象。下一次见到他的时候也许就是幕后关键人物也有可能。退一步说，我们碰到的小鬼，也许正是关键人物身边很有影响力的角色。那么我们对他恭恭敬敬，自然是有好处的。 见人说神话，主要是表达见到企业的关键人或者高层决策人的时候，我们要注意自己的讲话内容和技巧。一般的关键人物都是企业身居要职的人，他们考虑问题往往站在企业甚至行业的高度，我们一定不能说出一些不如道的话，引起别人取消是小事，他们还会因此失去信任，觉得你不够专业，自然生意成交的可能性也就大大降低了。

隧道的开通可以促进经济的发展、可以减少车辆的拥挤，更是可以大大的节省土地的占用面积，可以说安徽的立交隧道的放行具有很多方面的作用，并且这些因素都能够促进当地经济可以朝着稳、快、准的方向发展。安徽的这条隧道在2020年10月才开始建立，总共经历了将近两年的时间才彻底完工，而这条隧道的距离也比较长，自南向北达到了200米的长度。为了可以让隧道不那么暗一些，更是装上了大概有2千米的节能灯，使隧道内部看起来非常的绚丽。

隧道之中还安装了投影模式，并且还会根据不同的需要更换播放的内容，极大的提升了隧道的娱乐性、而且照明灯的安装也与国家节能减排的政策相呼应，虽然在白天的时候隧道比较暗，但是却不会让投影模式一天24小时都在运作，而是会间隔一段时间在播放。这也让隧道内部的活动时间不是很固定，车辆在隧道中行驶的时候如果听到了歌声，那么则也有很大的惊喜和惊讶。

这些资金的投入让隧道看起来非常的梦幻，很多车辆在隧道中行驶的时候仿佛就看到了绚丽多彩的星空，进而大大的增加了车流量和人型量，很多人也可以在该地娱乐和休息，而这也使这一地区的经济有了较大的发展。除此之外该工程在建造的时候，很多原生态的环境都被保留了下来，这样一来虽然隧道的修建占用了极大面积的土地，但是环境却也并没有遭到破坏。自然环境和人工技术的相结合，不仅促进了经济的发展，而且对该地域的竞争力有了很大的提升。

对此小编觉得这个隧道的修建是非常有帮助的，可以让安徽该地区的交通更加便利，而且对合肥来说更能够提高其在地域中的竞争实力，进而达到省会经济圈的形成的目的。这些做法都是非常不错的，政府部门能够有如此多的想法也值得大家鼓励和赞扬。

隧道视野效应是指一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。这样这个人在工作中或生活中往往难拓心路，视野不宽，脚下的路就会越走越窄。而在营销管理中也会出现这样的情况，可能会影响营销人员的工作热情，最终将导致整个营销部门的工作很难开展。如何避免产生“隧道视野”，本文认为应该从CEO、营销部门和其他部门三个方面进行考虑。作为CEO，应实行运筹营销，构建企业的良好沟通氛围；作为营销部门的人员来说，也要积极跳出营销看营销；其他部门，则要理解营销，树立大营销观。

中国论文网 http://www.xzbu.com/3/view-1495552.htm

[关键词] 营销管理 隧道视野

营销人员之间在交流时，经常会听到象这样的抱怨：“他们（其他部门）根本不懂营销”，“如果没有我们跑市场，公司哪来的利润”，“这样的产品，怎们能卖的出去”……。尽管这只是一些私底下的抱怨，并未上升到冲突的层面，但是这种现象无论对个人发展，还是对公司的发展都是有害的。

仔细分析，不难发现这种现象产生的原因:即随着营销部门地位的不断提升，使这一系统的人认为是营销部门的员工，是自己在创造利润，这在管理学中称之为“隧道视野”效应，即一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。看似十分简单的道理，却在营销活动中十分普遍。

原则上讲，企业的各种职能应当协调的紧密配合，以实现企业的总体目标，然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为特点，营销部门也不例外。营销人员和其他部门人员具有不同的背景和企业文化，不同的工作目标和工作方式，大家往往从自己的角度去确定公司的目标和解决各种问题。再加上和其他部门疏于沟通，其他部门的人又往往把营销只看作是销售部门的事情，于是营销部门就和组织渐行渐远，逐渐形成一个孤岛。

从理论上来讲，企业内部价值链是基于客户的整合与管理，营销不单单是营销部门的事情，它是全体管理者的责任。如何避免产生“隧道视野”既是决策者也是营销部门必须予于重视的事情，应该从CEO、营销部门和其他部门三个方面进行考量。

一、CEO――运筹营销

首先，作为CEO，营造企业的沟通氛围，是理所当然的责任。但是很多企业的企业文化却并没有鼓励沟通的内容，如果不想因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。在“摩托罗拉”投资的外国公司中，非常注重克服由于文化背景不同带来的沟通障碍，从而营造一种充分而平等的沟通氛围。“我们所有的管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流”。“摩托罗拉”采取这样的沟通方式取得了惊人的效果，员工统一思想、统一信息，对公司宗旨的理解越来越接近管理层的意图，各种措施得到有效实施，公司上下协调，最终达到完成目标的目的。这个例子表明:企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。

第二，发挥协同产生效率。协同配合，以提升企业运作效率，是现代管理学越来越受到重视的思想；企业作为由许多个体组成的群体性组织，个体价值观的差异、行为方式和价值取向的不同、对企业目标理解的偏差，都会使个体的行为偏离原来企业所设定的轨迹，直接导致执行力弱化、执行效率低。这时，协作、统一目标和方向就显得尤为重要，采购、研发、生产、销售、服务等各部门协同作战，以企业内部价值链管理实现上下级部门之间、前后道工序之间的协作配合成为众多企业追求的目标。

日本企业可谓这方面的表率，无论是索尼、松下，还是三洋、卡西欧，一旦公司的战略确定之后，企业内部系统的核心部门确定之后，其他部门都会不遗余力地配合该部门的运作，从基层员工到高层管理者，这种协作的理念已经化身为具体的行动。所以，无论是技术的索尼，还是销售的松下，都有很好的团队协作。

第三，进行结构流程调整，组建跨职能团队。“跨职能团队”在日产复兴计划中曾起过举足轻重的作用。2004年海信营销渠道的整合，将物流、市场支持、媒体及财务等内部公共管理资源整合为统一平台，基本上，成功企业都拥有跨职能的团队，不同组织层次的人员间也有着密切的交往；而在不太成功的企业中，只有33%的企业拥有跨职能的团队，只有53%的企业其文化鼓励所有层次的经理和下属进行非正式的交谈。

---