在这一课里，说到 企业怎么变为“销售动物”“能力动物”，以及“学习动物”，一下子就把我给吸引到了。
课程里说，会赚钱的企业一抓一大把，但是能在几乎所有城市、村镇都设置门店，同时把生意做到全球的，可就凤毛麟角了。
华为在这方面的成就，让人难以望其项背。在过去三十多年里，这家公司在全球建立了130多个代表处，为170个国家超过30亿人提供了网络服务，尤其是遭受到美国动用国家力量打压之后，华为的几个主要业务在2020年仍然实现了正增长，数字能源、自动驾驶、云服务等业务甚至还扩大了市场份额。并且是做一样成一样，如果在某一阶段踩准了某个点，那还只是偶然，但是次次都能成功，就必然有我们所不知道的东西了。
1、那么华为做对了什么？
应该是华为的营销能力强。
营销是企业和市场之间最重要的触碰点，再伟大的战略，再过硬的产品，也得通过一单一单的生意，让市场感知到。
什么是“销售驱动”？就是销售部门不仅仅要卖好产品，还要把市场压力、客户信息，无衰减地传递给身后的每个环节。
与此同时，整个公司都要根据销售在营销过程中得到的市场信息，去制定策略，去研发产品。不仅如此，当销售呼唤炮火支援时，整个公司要无条件地压上。
“销售驱动”这四个字，解释了华为在市场上创造的奇迹。
比如说它为什么每年要开发那么多新产品？不是因为执意要这么干，而是因为销售感受到了市场的压力。这个压力被传递给研发，研发就要去创新，去做新产品，给销售提供d药。
再比如它为什么能把生意铺到170个国家？是产品的适应力强么？
恰恰不是，华为根本就不是以产品为中心，而是以销售感受到的客户需求为中心。为了满足需求，产品必须随行就市，不断改进，这才促使华为做大做强。
“销售驱动”是对华为营销能力强的一个最好的解释。它不仅串联起了所有具体的打法，还能帮助我们理解华为整体的运作模式。
2、这门课的介绍
这门课是孟庆祥老师讲的，他写了《华为饱和攻击营销法》，很受欢迎。
孟庆祥老师个人对华为的体感、亲身的经历，也震撼了我们。孟老师曾经在华为供职近二十年，是首批“蓝血十杰”奖的获得者，这是华为管理体系建设的最高荣誉。孟老师还是推动华为LTC系统落地的骨干成员，这个系统是华为最重要的销售系统。同时，孟老师还担任过著名的华为“蓝军”队长，专门对公司战略管理问题提供参考建议。
孟老师就提到了一个观点。它既符合我们对华为的研究，又深深启发了我们。孟老师说，华为之所以营销工作做得好，并不仅仅是掌握了一套别人不知道的方法，而是从根子上把自己打造成了一家“销售驱动”的公司。这个基因，在为它解决各种问题提供加持。
除此以外，孟老师长期关注企业管理和商业创新研究，为一汽（山东）、中车集团、青岛啤酒集团、中国外运集团等150多家企业提供过培训与咨询服务，出版管理类著作10多本。可以说他具备了用内外部双重视角看华为的能力。
所以我们要跟着孟老师，听他来讲透华为营销法。
3.我们跟华为营销学什么？
我们要跟华为营销学什么呢？肯定有人说，我们的情况和华为又不一样。但是我们任何公司都是有销售部门，都有一线，所以我们可以从“销售驱动”四个字上学习。如果一般化华为的方法，我们会发现其实是另外四个字，叫“一线驱动”。
决定企业发展的根本因素不是行业趋势、技术，或者产品，而是它能否持续地为社会解决问题。 那在企业内部，谁更懂社会需要什么呢？就是一线。产品的研发、策略的制定，都要从一线汲取信息，到一线去验证、校准。 一家企业由一线驱动，才能更好地嵌入社会的价值体系，找到属于自己的商机。
华为的“销售驱动”之所以成功，是因为符合这个道理。作为一家通信设备制造商，它做的是to B的生意。那对它来说，一线就是销售，就是营销工作。所以它把自己打造成一家“销售驱动”的公司。
你所在的企业不一定有销售，但一定有一线。你面对的很多商业问题，比如判断不好自己的产品是不是过时，或者后方存在官僚主义，又或者不知道怎么制定战略，踩不准节奏，本质上都是一线的信息与压力，没有传递到公司的每个角落。
一句话：公司的事做不好，是因为距离一线不够近。
“一线驱动”解决的恰恰不是一线的问题，而是整个公司所有部门的问题。全员支持一线，就等于一线在向后方渗透。后方部门就需要直面市场，承载压力，那自身的问题也就迎刃而解。
4.怎么学好这门课？
这门课一共有四个模块：
第一个模块：华为营销历程
第二个模块：华为营销思维
第三个模块：华为营销组织
第四个模块：华为营销打法
我相信你也和我一样，被吸引了，也想好好学习 企业怎么变为“销售动物”“能力动物”，以及“学习动物”。
《华为饱和攻击营销法》，孟庆祥著，北京联合出版公司2021年4月出版，14.3万字。 孟庆祥，1999年加入华为，在华为销售部门工作20余年。华为首批蓝血十杰，华为蓝军成员，华为大学金牌讲师。 全书分上下篇，共十章： 上篇 华为营销方法论，共五章，分别是：华为营销的故事、华为营销思想、华为营销组织、华为营销方法、到处都是饱和攻击营销法。 下篇 OVIT万物营销法，共五章，分别是：万物营销的方法论、机会是关键、价值是基础、信息是手段、信任是目标。 作者认为华为成功营销的核心思想就是饱和攻击。 所谓饱和攻击，就是在营销上尽量提高强度，加大投入，直至成功。华为把这种销售方法称为尖毛草策略。尖毛草生长在非州，有“草地之王”的美称，在最初的半年里，它几乎是草原上最矮的草，只有1寸高。当雨季来临时，尖毛草像被施了魔法，以每天半米的速度向上疯长，3－5天便会长到1.6－2米的高度。 不要把饱和攻击简单地理解为在营销上投入更多的人力物力，只要你的营销方式能极大地引起市场关注，而这种关注又能转化为实际销售，就是饱和攻击营销法。说到底，饱和攻击是信息的饱和攻击。 作者总结了华为 饱和攻击营销法四个关键组成部分 ： 一是 一线呼唤炮火 。 华为坚持以客户为中心、以市场为导向的文化，形成了全员支持销售一线的自觉性，一线作战小组被充分授权，“让听得见炮声的人呼唤炮火”。 二是 多路径多梯次进攻。华为轮值董事长徐直军曾说，“小公司才会赌一种方法，因为他投资不够，赌对了就赢了；大公司资金充足，为何不采用多种路径？某一种路径失败了，也会给我们培养很多人。”多路径探索成功之道，一旦市场上证明了某个方法有效，就会迅速形成复制，扩大影响面，结出更多胜利果实。 三是 提高进攻强度。“杀鸡要用牛刀”、“投入范弗里特d药量进攻”、“我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮d炸开的还是六发炮d炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那里有多少财富呀！”这些都是华为人耳熟能详的话语。华为的大客户营销主要是通过组合套路增加用户接触点，在每个接触点都做细、做透，在每个环节都比对手得更高的分数，把竞争对手比下去，达到最终夺单的目的。 四是 精确管控。提高营销强度通常会增强营销投入，这就要靠精确管控获取利润。优秀的营销公司会分级管理，在战略上制定策略，实现“既高产粮食，又增加土地肥力”的目标。饱和攻击的基本原则：一是 饱和攻击在发动之前，要确认需求的真实性和 *** 盘模式的可行性，在确认产品价值和销售方法之后，最大限度地发动攻击，快速夺取最大利益，不要贻误战机。 二是 饱和攻击有一个隐含条件，就是预期市场空间会扩大，即预期发动饱和攻击之后收成巨大。 《华为基本法》第一条有这样一段，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。” 所谓“无依赖”的意思是不走捷径。2B型销售供需双方频繁接触，产品竞争力和关系竞争力是2B型业务的两大支柱。而华为一直坚持一个有悖常理的做法：不允许当地人做当地的生意。而是让陌生人去销售， 去建立客户关系，把订单啃下来，这样的销售更扎实，也增强了逼迫提高产品和服务质量的效果。正如谚语所说，“选择困难的路，才是通向成功的捷径。” 在《华为基本法》里说的压力传递，是华为比较有特色的管理模式。它的意思是把市场压力有效地传递到华为的各个部门，通过压力激活组织。一直以来，华为研发人员占公司人员比重约为45%，销售服务人员约占35%。这两个系统都是作战系统，在华为叫“一线”。市场只要把压力传递到研发体系，80%的华为员工就承压了。 2017年任正非用“方向大致正确，组织充满活力”，浓缩概括了企业运作的基本模式。 进入一个新市场、一种新类型的客户群，就要调整组织结构和作战方法。伏龙芝军事学院大门上写道：“一切战术要适合一定的历史时代，如果新的武器出现了，军队的组织形式与指挥也要随之改变。”华为组织是发育性的，开始就是根据行业需求搞了一个简单的矩阵结构，发现并解决一个个问题之后，组织结构才精细化。 任正非说，“到底是先建组织，还是先上战场，我主张先上战场。......华为公司也是在作战中组建起来的，我们的干部是他们自己打上来的，不是选拔上来的。” “主干清晰，末端灵活”是华为流程的指导思想，也是华为拓展不同市场精炼的总结。 2006年，华为苏丹代表处输掉了移动通信网络招标竞争，痛定思痛，他们组成客户、产品和交付紧密融合的三角组合模式，提供给客户一揽子解决方案，之前的点对点被动响应客户转变成了面到面主动对接客户。始于苏丹的“铁三角”，形成星火燎原之势，在华为公司业务开展的各领域、各环节广泛应用。 华为经常用虚拟销售额的办法鼓励新产品销售。新产品难卖，如果卖100万，算你完成了400万的销售任务，这样就平衡了卖新产品吃亏的问题。双算也是扶植新业务的一种实用方法。如，服务业务通常都要搭着设备去一起销售，采取双算方式，服务经理也有销售任务，他会和设备销售经理勾兑，这个压力传递出去，服务收到钱的可能性就大大增加了。 学习型组织是华为最根本的竞争力，也是华为能够不断适应新形势，甚至跨越不同行业的核心秘密。一个公司的成长，在小公司时期主要靠斗志和具体办法，到了一定的体量，就逐渐靠流程、势能运作。与一般公司相比，华为早期就很注重销售实战经验，把一些重要的步骤固化成套路，在实施环节上做到精细化，这样项目销售的可控性大大增强，实现由偶然向必然的牵引。 比如，上世纪90年代后期，华为总结出“一五一”销售基本套路。“一五一”工程是华为销售电信设备最基本、最小的一个流程。具体意思是：一支队伍、一个资料库、五种销售动作－－参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、高层拜访（经营管理研讨会）。 搞销售可以通过建造流程、优化流程提升效率。通过这些流程步骤，让销售人员有正确的事情可做，不至于胡子眉毛一把抓，抓不到工作重点。“一五一工程”就是传播信息、让用户相信的具体做法。因为销售的本质是通过信息传播建立信任，价值包括你的产品价值、方案是否具有可行性、经济性、性价比等。通过活动创造与顾客更多的接触点，才能够传播价值。 但对销售来说，最好使的还是招法，而不是流程，而招法里最重要的是做得最好。在接触点上，只有做到信息饱满、比竞争者更有优势，传播的价值才会打动用户。比如，邀请客户参观公司是营销常用方法。华为的过人之处在于每个环节做得特别好，对手很难做到这么细致。这就好比考试，对于所有学生来说，课本、大纲、复习资料都是一样的，但华为就是“学霸”，能将知识吃透，考的分数就高。举个最简单的例子，当客户经理陪客户吃完饭，陪同客户走出餐厅时，他会按一下手机上礼宾司机的手机，并不用接通，司机就知道客人快要出门了，便将车子人附近缓缓开过来，客人到门口，车了也刚好停下，司机会像接待外宾一样，下车给客人开门，整套流程下来，会让客户感到非常专业。 激励是最关键的管理方法。不同的公司激励方式不同。如华为和阿里，销售能力都非常强悍，但各有特点。华为早期进入了一个订单量巨大、利润丰厚的行业；阿里早期业务根本没有需求，形同讨饭。华为的行业适合团队作战，阿里面向众多的小微企业，适合个人地推。迄今两家公司仍保留着初期的特点，各自还是在自己擅长的销售方式上表现突出。华为擅长抢大项目，阿里擅长小微企业的渗透；华为陆军能力强悍，阿里空军凶猛。与此相对应的，两家公司的激励方式也不一样，华为不搞提成制，而阿里就采取了提成制。 销售的激励方式具有随行就市的特点，这就意味着不同公司的销售方式、激励方式不需要完全创新，因为完全创新往往挂一漏万，而行业形成的方法则是经过自然选择的，比较具有可行性。但要做得好，仅仅随行就市不行，还需要更精细化，在主干稳定的情况下，细枝末节要经常调整，以符合实际情况。比如，销售电信设备在空白市场和优势市场上难度完全不同，考核和激励方式必段要考虑到市场的难易程度，每年做出合适的调整，才切合实际。 在中国，饱和攻击营销法屡屡成功，主要是中国存在一波接一波的红利。过去几十年，各种各样的红利非常多，最后的赢家总是当初投入最凶狠的公司。 对于营销而言，红利主要有营销工具性红利和产品创新性红利。前者最典型的例子是1995年开始的央视广告标王大赛，抢到电视广告的机会即是赚到。后者如十年前功能手机切换到智能手机，业界重新洗牌，谁抢到智能手机这个机会，日后就黄金万两。 作者认为华为销售最主要的特点是：既要多产粮食，又要增加土地肥力。第一年种不同种类的作物，对第二年土地肥力影响是很大的，比如豆子的根瘤菌有固氮作用，所以种完豆子，第二年再种其他作物会长得很好；种高梁则相反，高梁太能吃肥。所谓增加土地肥力是指销售要像种豆子一样，而不是种高粱。在2B销售中，很多都是大订单，客户经常会提出一些个性化要求，销售为拿下订单，明知难能兑现，也会答应再说。华为用了几年时间整治乱承诺问题，重信誉的口碑就逐渐树起来了。竞争对手还在竭泽而渔时，华为已开始着手增加土地肥力。 提高销售成功率有两大途径：一是提高营销强度。二是降低成本，把利益出让给顾客。前者代表公司是华为，后者的代表则是淘宝。这两种途径的斗争一直在持续，并相辅相成演化出各种各样的销售方法。 相比人力资源和财务管理，营销缺乏普适性的规律，各个行业、各个公司、各个阶段的营销方法都差别较大。 根据华为和许多公司在各行各业的实践，作者发明了一个新的营销方法论－－OVIT模型。OVIT模型即机会(Opportunity)、价值(Value)、信息(Information)、信任(Trust)。核心就四句话：机会是关键，价值是基础，信息是手段，信任是目标。机会是关键。 抓机会是商业的本能，是销售员的本能。1998年任正非反复引用“机会窗”一词，突出了机会的销纵即逝的特点，窗口打开了，你可以进去；关闭了，机会就没了。“蓝海找场景，红海找卖点。”价值是基础。 产品价值可以分成客观价值和主观价值。企业经常忘记的一个基本事实是它的产品有可能是没用的，产品价值必须由用户来判断，价值要在销售中得到确认或者否认。不要机械地把价值理解成有用，而要理解成顾客肯掏钱购买。正是因为产品具有主观价值，营销才有空间。营销就是争取顾客的主观意识、强化产品价值的过程。所有能随身携带的东西基本上都有品牌溢价；外显性、可以让别人看到或知道、起到彰显身份的的产品，具有可谈论性的产品一般也都会获得品牌溢价。信息是手段。 所有的销售都需要传播产品信息并连接目标用户。不同产品有不同的销售方法，如开店、上架、打广告、陌拜、驻点销售、召开产品发布会和推介会、举办招商活动、让用户试用等，这些销售方法的核心都是传播信息。接触用户而不传播信息，等于是浪费了接触机会。华为会在这个目标指引下突出相关工作，如请客户吃饭时，销售员有时会带上投影仪，利用饭前、饭后间隙时间放几页幻灯片介绍产品。信任是目标。 销售的所有努力都是为了让用户相信。销售不仅要多创造机会接触用户，还要在有限的机会中获得用户的信任。顾客在购买低介入度产品时，只需要相信产品质量即可。在高介入度、金融较大的项目中，用户相信的不仅仅是产品，还包括销售的人。在大型项目中，客户关系很重要就是这个原因。只有消费者相信了，才会成交。任正非说“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。” 正常情况下，销售成长会经历苦苦死磕、良性循环、势能销售三个阶段。最初没有任何基础，只能一单单地苦苦死磕；有了一定的样板、信誉后，就会有很多顾客重复购买，开始良性循环；最后形成一种势能，新顾客会顺着口碑找上门来，主动购买产品。“最好的销售，一定靠势能”。在这过程中，要懂得促进积累效应。 作者举例，他1997年到华为之前，在其他公司做销售时丢掉了几个校园网项目。到华为后才知道若拿下一个项目，交付后用户也满意，应该顺势搞一个现场发布会，请人站台，为该项目背书，再请一些目标客户现场参观，这样后续才能拿下更多的项目。华为的销售人员懂得积极、主动、充分地去挖掘前期销售的价值，如，将销售成功案例印成宣传彩页等，这是华为能获得指数增长的秘密。 我通读了全书，但只撷取了部分自己阅读时有所感触的片断。 本书书名与内容不是很吻合，饱和攻击营销法只是其中的一小部分，却是本书的一大亮点，以《华为饱和攻击营销法》为书名，有以偏概全之嫌，但以此突出亮点，也不失为聪明之举。 作者对饱和攻击营销法的阐析分散在几处。我重点了解了什么是饱和攻击营销法，在深入学习了其组成要素、基本原则之后，将其做了些许整合，这更加深了我对饱和攻击营销法的理解。 成功经验并不是放之四海而皆准的。不管学习什么经验，都要看它当时所处情境、前提条件、隐含假设等。如果忽视了这些，一味地照搬照套，必不能成事。饱和攻击是有隐含条件的，那就是预期市场空间会扩大。在中国，激进营销基本上都能战胜谨慎营销，这是事实。但选择激进营销的前提条件是预见市场空间的可扩大性。当一个业务处于上升期，发动饱和攻击是最佳时机，一旦市场空间被填满，格局确定，市场增长到了天花板，饱和攻击就不再奏效。这一点一定要切记。 拜中国超大规模市场所赐，各行各业在初期，几乎做好市场营销，就能获得可观成长，这也是为什么在市场初期，营销派对技术派能大获全胜的原因。而现在，“低垂的果实”已被摘尽。若还想有好的收成，就必须增肥力、造梯子，要付出更多的心血和辛劳，这都在考验我们的决心和意志、睿智和韧性。1、永远不能干起来再说！员工必须明白，任何行动都是由工作目标来决定的，一个人的工作绩效始终与目标紧密相连，目标混乱就意味着工作计划的混乱，因为执行过程中容易出现半途而废的情况。而目标的缺失更是会导致工作的盲目无序，最终也决定了工作的价值含量非常低，甚至是无价值的。2、事前开好务虚会，领袖应该是务实主义者！通过务虚会来分析和决策可行性，避免随意而为。好的务虚会在于把握一些细节问题，了解务虚会中的相关步骤与环节。
开会前多了解预判一些问题：如能否通过其他方式来解决会议要讨论的问题；会议试图达成何种结果；做出什么样的决定；相应的行动方案‘；列出会议目的有关的项目（主次排序），项目归类和时间分配；所议项目的相关信息，重点摘录；传阅议事日程和整理文件；限定与会人员；务虚会上“战略性的重大决策一定要慢，慢慢发酵”，务虚会上谨慎、仔细、尽量做到科学合理
目标与决策必须是在科学合理的讨论、分析、研究基础上形成的额，必须具有比较完善、可靠的理论基础。
3、清晰的方向是在混沌中产生的
做人做事都需要掌握灰度哲学，不能采取“非彼即此”的原则，不能激进的以“是非黑白”的原则来对待任何一份工作，保持模糊很重要。人和事物都有对立的一面，都有自己的优势缺点，用模糊的原则和界限，来对立统一才是解决问题的上策。
4、上层做势，基层做实
执行力成为衡量工作价值与工作能力的重要指标
上层做势，从宏大的愿景蓝图和战略目标做设计，下层做实，必须看重执行力
作为基层的执行者来说，一定要养成良好的配合意识，严格按照上级指示工作，认真执行每一个任务，这样才能与上层的战略规划和理论指导有机结合起来，确保企业不断向前发展
5、借口只会摧毁你
任何工作任务都是经过科学分析才下达的，因此没有完成不了的任务
方法总比困难多，任何工作都没必要找借口
6、你要做的就是服从
下级有权力对上级的命令产生质疑，但是没有权力拒绝执行任务。服从于执行上级命令，是一个员工最起码的职业道德和职业素养
7、做过并不意味着做好
为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动准备过程中为充实提高自己而做的努力，都叫奋斗，否则再苦再累也不叫奋斗
做好工作应该是一个优先具备的素养，也是一流执行力的体现，它兼顾了工作中的时间、效率、质量与价值
执行力通常也包含工作态度、能力以及办事的结果，这是不同级别的员工之间的区别，一流执行者懂得将自己的工作做到更加完美，而三、四流的员工可能仅仅只是单纯应付交差
8、立即去做该做的事
对于优秀的企业和员工来说，最重要的并不是拥有足够先进的理念，而是具备立即行动的执行力，这种立即行动的态度才能真正体现出战斗力，才能体现出应有的竞争力。一味拖延只会造成“温水煮青蛙“的状态，大致斗志和竞争力逐渐丧失，最终被现实淘汰
9、在老板发现问题之前就解决它
一个好员工应当明确的是“我要为公司解决什么问题”，而不是“公司要我解决什么问题”，员工存在的价值就是帮老板解决问题
对事负责制：是一种依据流程和授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权利的管理体系。能充分调动员工的主观能动性，提升员工的责任感和执行力
10、高效执行力离不开专注精神
专注，“一次只做一件事”，多事情多任务单线程来做，事情多就请领导安排优先级，你要做和该做的就是在deadline之前交付你的工作成果
专注，作为一种工作态度，实际上包含着敏锐的反思、高度的自律，专注的人会时刻反思自己的行为，反思自己的工作方法，以便继续改进和提升。而且专注的人通常具有高度的自律精神，不会轻易被琐事所干扰，不会随意的浪费时间
11、保持良好的纪律
从心所欲而不逾矩
12、关注并调动身边的资源
一个运功的价值并不仅仅在于他自身的工作能力，更在于他对工作的合理控制与管理，在于他是否善于利用各种资源。优秀员工总能有效调动和整合身边资源，确保这些资源实现价值最大化
13、不要忽视自己的决策能力
遇事不必事事上报；开会积极建言献策，尽量让自己参与到公司的决策中；关键时刻要有决策的魄力
14、及时做好自我反省
事前控制、事中控制、事后控制
自我反省：1）记住自己曾经犯过的错 2）留给自己一定的思考时间，工作中无论多忙，都要抽出一点时间来思考，对工作方法、工作方向、工作项目等进行摸索，以此来创造更多的契机，使工作更科学合理
15、改变工作中的习惯性动作
工作细节、大局观和细微观都要做好，能力提升应该是全面提升
16、先解决容易解决的问题；先做重要的事；集中处理琐碎的事情
17、把工作变得简单一些
管理学中著名的“崔西定律”：任何工作的困难程度与其执行步骤的数目平方成正比，工作流程的步骤越少，难度就越低，但关键步骤必不可少，比如在工作中包括准备工作、执行任务、检查任务等阶段。
避免完美主义，容忍一些小缺点和不足，实用优先
18、用正确的方法去做对的事
对执行者，正确的事情就是符合工作计划于工作目标的工作，就是于职责、于接收到的命令相符合的工作
正确地做事，强调的事效率，其结果是让执行者更快地迈进工作目标
做正确的事，强调的事效能，其结果是确保执行者的工作能够坚实的朝着自己的目标迈进
效率重视的事做一件工作的最好方法，这种方法应该产生最大的功效；效能则重视时间的最佳利用，其中包括做或是不做某一项工作
19、逆向思维不可或缺
工作中的逆向思维主要有以下几方面：
1）程序上的逆向思考，常规是按顺序做计划，逆向思考就是说，执行者可以将目标作为起点，倒着往前推算，去定好每一步工作、时间点等
2）方法的逆向使用，常规方法，换一种方法，不相同的或是完全不一样的，如多数人认为激励是正面的鼓舞和激励，但反向的挫折教育和批评、惩罚同样能起到激励的作用
3）换位思考，“不要总是在想自己为什么要做这些，而要想一想为什么公司让你做这些”
4）观念的逆向，“农村包围城市”
5）因果的逆向，原因中找结果，反之结果中也可以找出原因
20、压强原则
压强原则：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大集中人力物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍
21、整体产品的营销思维
销售整体产品的策略关键在于服务，通过优质服务，将产品价值层层放大
挖掘产品的价值链，要善于对自己提供的产品和服务进行延伸，甚至间接捆绑。同时还要努力提升自己的服务水平和质量，服务是利润基础，是价值链的关键因素
22、机遇偏爱踏踏实实的工作者
23、只有不过分估计面子的人，才能获取成功
“三人行，必有我师”
面子是虚的，该争取努力博取的时候要尽力而为
24、工作要专注于实践
员工应该动手做好自己的工作，管理者应该尽量亲自做一些具体的事情
25、最好的防御是进攻
进攻是最好的防守，对个人而言，保持学习动力也是对未来的进攻，不停滞才会掌握主动
26、保持开放和分享的心态
27、懂得向别人说不
管理学家彼得德鲁克，“一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说”，这就是沟通的艺术
28、向上级汇报
职场中，最重要的并不是员工做了什么，而是让领导知道员工正在做什么，或者说知道员工做了什么
分阶段的总结工作和汇报工作，可以总结经验，自省不足，提炼能力，规划工作，对自己的个人成长也有一个基本的把控，工作更有效率和目的性，另一方面也让你的领导看到你的成长和付出
把握工作中汇报的几项重要原则：
1）第一时间汇报
2）主动汇报
3）实事求是
4）有目的性
5）突出重点
29、不可轻言，我明白了
30、正确认识自己的价值：任正非认为华为公司不会轻易埋没一个人才，但也不会轻易让一个庸才上位，一切都要靠员工自身创造的价值来决定，所以员工们与其情绪低落、抱怨连连，倒不如想办法认清自己的实际能力。自我认知是自我改变、自我完善和自我提高的前提，员工通过清醒的自我认知，能够发现自己和其他人之间的差距，能够意识到自身存在的不足之处，从而想办法继续努力提升自己。员工只有获得提升和完善，待遇才会增加。
31、绝对的公平是没有的；不要总是抱怨公司的不公，任何一个有能力的人最终都会得到公司的关注和认可，即便现在被埋没和忽视，但只要坚持做下去，只要保持良好的心态，那么一定能够受到重用。没有一定的承受委屈的能力，往往得不到重用，因此受委屈的人的命运，实际上仍旧掌握在自己手中。”所以，对于那些感到怀才不遇的员工来说，不妨保持乐观积极的心态，也许暂时的埋没是对自己最好的锻炼。
32、不要盲目攀比
人是由差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断的攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断的折磨自己，和痛苦着，身在福中不知福
职场上的荣誉要靠实力和业绩说话！与其羡慕别人，不如实实在在地在岗位上提升自己！
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