吉利进军法国等欧洲大陆市场，靠的是什么战略？

吉利与瑞典方面签署了在哥德堡筹建“吉利欧洲创新中心”的合作协议。据悉，该创新中心是吉利控股集团在欧洲大陆的单体设施最大投资，建成后将着力主动安全、自动驾驶、互联互通等领域的研究。

据了解，这次签约的创新中心紧邻欧洲目前最先进的科研集群之一：瑞典西部的林德霍尔姆科技园，截至目前该项目是吉利控股集团在欧洲大陆的单体设施最大投资。建成后的创新中心面积约70000-80000㎡，并将以主动安全、自动驾驶、互联互通等领域为其研究重点。按照规划，该中心将容纳吉利欧洲研发中心（CEVT）、动力系统研发中心、吉利设计造型中心哥德堡工作室、领克欧洲销售和市场团队等。

李书福董事长表示：“非常感谢瑞典政府长期以来对吉利控股集团的支持，这坚定了我们在吉利欧洲创新中心进行长期投资的决心。在过去几年里，CEVT在哥德堡开发最先进的模块架构和未来技术，吉利和沃尔沃形成了巨大的协同效应，实现了共同发展。未来，我们希望依托哥德堡杰出的创新能力和源源不断的人才输出，将吉利创新中心打造为欧洲最先进的创新中心之一。”

吉利控股集团于2010年收购瑞典沃尔沃汽车后，与哥德堡及瑞典开展了紧密协作。截止去年，沃尔沃汽车已实现经营利润110亿瑞典克朗，全球销量超过53万辆，创历史新高。2013年，吉利聚集了欧洲汽车行业的优秀人才，在瑞典哥德堡成立了全新的吉利汽车欧洲研发中心（CEVT），历时3年多，打造了全新CMA基础模块架构，代表了欧洲先进的研发理念和国际前沿技术。吉利在今年正式发布的欧洲技术、欧洲设计、全球制造、全球销售的高端品牌——领克就是中瑞乃至中欧合作的典范。截至目前，CEVT已经拥有两千余名员工，并被评选为当地“最佳雇主”，还因对当地的杰出贡献，获得“哥德堡城市之钥”的荣誉。

编辑点评：吉利欧洲创新中心的建立标志着吉利集团的研发实力更进一步，主动安全、自动驾驶等都为尖端科技领域。相信以瑞典的创新研发能力和吉利的强大资金支持，未来以此为基础衍生出来的车型将具有更强的竞争力。

吉利汽车是我们生活中常见的汽车品牌，那么吉利汽车品牌建设存在哪些问题呢？大家请看我接下来详细地讲解。

一，吉利汽车存在的问题

（1）成本优势降低，品牌形象有待提升。吉利控股集团在1997年进入汽车领域后，克服了重重困难。通过自身的扎实努力和同行的“吸取经验”，公司规模不断扩大，生产能力也不断提高。虽然吉利的生产规模和生产率有所提高，但随着竞争的加剧，自主品牌的传统成本优势逐渐减弱，劳动力和原材料正在弱化。

（2）该公司在全球汽车市场的优势集中在其生产的汽车的品牌和质量的差异。随着经济自由度的不断提高，当前消费者对品牌的关注度也越来越高。这是因为比较知名的公司生产的产品质量有保证，服务态度也比较好。通常，这样的汽车厂商都可以在销售市场上销售。赢得了不少客户的欢迎。企业掌握的专业能力直接对其市场竞争力产生重大影响，在相应的汽车领域的竞争中立于不败之地。然而，现阶段我国汽车制造业处于相对落后的水平，在汽车生产技术、自主创新能力、品牌推广等方面都不如其他全球领先的汽车企业。

二，吉利汽车解决问题的措施

（1）增加技术创新，增强核心竞争力，相应实现企业满意度的提高，实现产品的差异化管理是非常有效的途径之一。在这个阶段，企业在为客户带来不可替代的产品和服务的同时，在实现高质量产品的同时，也保证了客户能够体验到这些产品和服务的价值。一个真正有效的差异化战略可以提高产品和服务的价格，因为客户需要不同的汽车产品和服务。企业只有不断提高技术水平，提高产品和服务的强度，才能在全球发展中处于领先地位。因此，吉利需要继续加大发展力度，实现企业核心技术的不断进步，加快竞争企业不具备或无法赶上的关键技术的研发。

（2）培养和引进国际化的人才和人力资源是所有资源之一。最重要的资源，人力资本对经济增长的贡献大于物质资本的贡献，人力资本的盈利能力大于其他相关资本的盈利能力。企业的全球化要求企业在多个方面实现国际化水平的目标，这就为全球化企业的后备人才培养带来了机遇。吉利在提升企业成员技术的同时，也需要大力培养本土企业人才。

吉列公司的现代历史，是一部多角经营的历史。1958年，公司现任董事长靳克勒出任总经理。他在第一次重要职员与董事联席会议上提出：“以剃刀为中心的经营时代已走到终点，本公司的业务不应再以刀片为唯一事业。”他的话使董事们大为惊讶，难以理解。其实，对公司利益的98％都来自刀片这一点，靳克勒早有疑问和不安，因此，他一上任就大胆改革，想以实行多角经营来维持生存，求得发展和力保王座。而他选中的目标，就是兼营“化妆品”事业，以构成企业的经营多角化，然后推出喷射式罐装的剃须用面霜，扩大宣传和推销。他指示有关人员，一面进行市场调查，一面收集顾客对本公司的反映，以便决策的客观准确。结果发现大部分顾客本来就以为吉列是剃须刀兼营化妆品的厂商。实事证实了他的选择是正确的。在转变经营方向时，在继续积极研究剃刀技术，维持公司在市场上的固有占有率的同时，大胆投资积极研究开发化妆品及其它产品。先后推出了口红、泡沫剃须膏、妇女用除臭剂、Adorn喷发剂，以及Thorexin止咳糖浆等，以慎重、稳进来占领市场。靳克勒的这一战略与步骤成功了。1966年，吉列公司化妆品部的营业额高达6000万美元，是1962年度的6倍，占总营业额的18％，可以说初战告捷。以后，在靳克勒这位组织多谋的企业家指挥下，吉列公司又先后开发出各种洗发精、烫发机、吹风机、打火机、原子笔，甚至高级香水、医药品等繁多种类的产品，并成立了相应的研制开发机构。从此，吉列不再是单靠剃刀生存的专业厂商，而是制造以男性用化妆品为主的多角化生产经营的厂家。这一点，就连当初不理解和支持靳克勒经营方针的人也承认是正确而妥当的。为了占领更大市场，吉列公司在战前已有海外市场的基础上，同样以“多角化经营”为战略重整海外的专业机构。i966年，它在美国以外成立了两个国际事业部：一个是东半球事业部，负责包括欧洲、非洲、中东等地；另一个是西半球事业部，包括加拿大、中南美、太平洋地区。这两个事业部管理32个公司，其中有11个公司在制造吉列产品。吉列公司在这些分公司中掌握有100％的股份。吉列公司采用全额自行投资的作法，建立海外市场据点，也是它称霸世界市场的另一大特色。它的海外事业，虽然仍以剃须刀和刀片为主，但靳克勒已认识到这点，他说：“海外有极大的化妆品市场，等待我们去开发“。自1964年，便向海外推出化妆品，而到1966年底，海外化妆品的营业额，已达到lOOO万美元，到1980年，剃须刀和刀片的销售额在公司23亿美元总营业额中所占比例还不到35％。难怪他野心勃勃地欲向海外扩发了。吉列公司虽然建立了世界性的剃须刀王国，但它在激烈的竞争中，及时调整战略，改变单一的经营为多角化经营，使剃须刀王国屹立不摇。这正是它成功的关键所在。 　世界资源的配置和使用中，吉列公司在市场经营运作中充分显示出活力与竞争优势，集中构想新产品和服务，积极创造需求，努力发展生产制造与经销新模式。可得如下几点启迪：一、市场目标差异化吉利领导世界安全剃刀和刀片的生产制造，其产品在世界200多个国家和地区销售，而公司在每个国家市场目标定位是不同的，在大多数剃刀和刀片市场中公司产品的世界市场份额占据绝对优势，甚至有些国家将公司作为剃刀刀片的象征，目前，公司产品在欧洲市场占据70％份额，在拉丁美洲市场则占据80％。市场目标的差异化要求公司在不同市场销售不同产品，并采取共同合资经营方式进入国际市场，使其销售额得到大幅度增长。加之公司精于管理，如产品的不断创新和改进、严格的质量控制、积极的营销推广等，综合全方位的不断努力，使公司获得世界范围内市场经营的成功。为适应市场目标差异化经营管理，吉利公司除在本国和加拿大建厂外，还在海外许多国家建立生产制造厂，并积极为东道国服务。　二．组织结构细分化 　吉利国际部作为总公司的分部，主要从事海外产品的生产制造与营销，其经销产品，如刀片和剃须刀，修面．梳理等各类器具质量都比较好。近年公司重新调整国际经营部，将其分成两组，即吉利北大西洋部和吉利国际部，前者将美国、加拿大及欧洲各国作为一体化经营，其他国家与地区市场经营归于国际部。为更好地使欧洲各国与国内实施经营一体化，吉利北大西洋部具体又分成不同产品组，如剃须刀和刀片组，个人修饰用品组和文具用品组，每组再分为北美分部和欧洲分部，最后，在一个总经理领导下，再细分成五个区域，即北欧、西欧、东南欧、中欧和伊比利亚。吉利组织内的欧洲经销部一体化表明吉利的经营有助于成为真正的全球性企业，同时也有助于公司获得欧洲市场—体化进程优势。吉利国际部设在波士顿，共分为三组，即拉丁美洲、亚洲—太平洋以及非洲、中东和东欧，三组中每组都没立一个总经理，此外，还有一个被称为“吉利国际营销部”的参谋机构，也设立在波士顿，由营销总监理领导，主要是对每种产品领域中个别特殊情况的处理，促进市场研究与开发中的国际合作，将发生的特殊情况向世界范围内所有有关人员都提出忠告。 　三、经营决策集中化 　吉利的全球经营决策制定系统采取集中制，参照海外部经理提供的信息，其主要经营战略决策由波士顿总部制定，如集中战略目标，价格结构、全球广告等，但其中部分内容由吉利国际部和吉利北大西洋部在其所在地区集中进行经营决策制定。如吉利国际部内部，关键性经营决策通常由波士顿总部制定，有些决策可由三个组成区域的管理者完成，如广告设计以及经销配置等；分支机构经理在集中计划定位战略范围内，有权制定本地区价格，但分支机构总体经销战略由总部集中计划和调整；广告设计可按地区要求进和调整，但在促销方面必须以波土顿总部设立的经营战略目标为主。同样，吉利北大西洋部大多数重要经营决策制定由波士顿总部经营管理者制定，对于产品销售情况，则像吉利国际部内部一样，海外部经理主要任务是将产品通过一定销售系统转移给最终用户，并设计和完善本地商店销售配备。价格决策相对竞争商标和产品而言，仍然由波士顿总部的产品部经理制定，这些部门内分支机构各部经理，可以对其拥有的市场进行价格定位。 　四、广告决策本土化 　吉利的国际广告战略以区域为主，采用本土化方针而非标准化模式。吉利北大西洋部的广告是以产品部为主，各自使用单个的、内容不同的广告。公司对于广告决策不使用单个代理商采取的标准化制作，在两个区域性组织范围内主要采用本土化策略。公司高层管理者认为：不应该将所有的国际广告放在—个篮子里，应该选择两个代理商，为吉利进入多个市场服务，以在其经营区域内显示出特别强的竞争优势。实际运行中，北大西洋部和国际部集中所有广告，然后再由波士顿总部创作转译成各围语言，并配备有同样的音乐及各国不同的语言，这种方法制定的广告能在不同市场中进行调换。即使在偶尔情况下，如某东道国政府官方有某种规定要求时，海外分支机构可以使用本地演员在本地拍摄后再将共商业化，其中创作部分均由波士顿总部负责，如语言的设计、主题、以及广告语等，吉利有名的一句广告语：“吉利，男人的标志”，目前已经为全球用户熟知。 　五、人员配备国际化 　吉利国外分支机构固定成员基本由本地城镇居民和第三国籍人员组成，公司在跨国经营中所获取成功的经验表明：加强海外各企业及各管理组织机构管理，企业必须使国外市场本地化，而不不仅仅作为设置在国外的跨国经营企业。六、逐步扩张的经营战略公司在发展国家主要销售各种书写用笔、各类修饰用器具、各种牙刷以及其他类似产品，在对第三世界国家修订预算和测试中发现需要对刀片进行重新包装，基本以一次销售为主，并将引导未修面者享受面部光滑的乐趣作为吉利公司增长战略的重要策划思路。在发达国家中各种刀片市场是稳定的，而在第三世界国家，15岁以下者占总人口很高的比例，这些人在短时期内将进入剃须者行列。参与第三世界竞争中，几乎没有一家跨国企业像吉利公司那样花费那么多精力进行详尽的调查研究，因此公司60％多的收入来自于海外经营。自从企业1969年将发展中国家作为目标市场以来，来自拉丁美洲、亚洲、非洲和中东的销售比例翻一翻，利润额已经上升八倍。此外，公司几乎每年分别在中国、埃及、泰国、印度等国家建立工厂。公司总是在工厂开工初期生产双面刀片，如果经营得比较好，再将其转换成生产各种书写笔、除臭剂、香波、牙膏等，这种方式已基本获得成功。此外，吉利采用不同包或不同的规格型号销售相同的产品。由于在拉丁美洲国家提供七盎司一瓶的润发香波不受市场欢迎，吉利公司便及时调整用半盎司塑料瓶装润发香波投放市场。取得当地消费者的认可，使销售额大增；同样在巴西，吉利销售使用塑料瓶装除臭剂以代替原先的金属容器也取得了成功。吉利公司在激烈的竞争中，及时调整战略逐步扩张，使剃须王国屹立不摇，难怪有人开玩笑说：“吉列公司确实完全掌握了全世界男人的胡子”。来源:国际营销成功典型_吉利公司经营实践启迪

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