请分析一下海尔和格力各自的营销战略

海尔的营销战略:

1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

格力的营销战略:

在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。

因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。

不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。

格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。

从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。

格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。

其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。

一、国美电器市场优势地位成因分析 在当前的中国家电流通市场上，国美电器无疑是最大的赢家。它占据了中国家电流通业5%左右的市场份额，在营业额、市场影响力、门店数量、管理能力等方面均优于主要的竞争对手，同时在一级市场上拥有相对强大的市场话语权。 ( 一) 时代提供的市场环境 国美电器起家于20世纪80年代末期，成名于20世纪90年代，在21世纪初期迈进了高速前进的扩张期。 国美电器的起家之本是彩电的销售。从家庭生活的角度来衡量，应当承认，彩电是中国从温饱时代向小康时代过渡、的一个关键性标志。中国人从此由物质生活为先迈向了精神生活更加重要的时代。同时，彩电也是中国家电行业崛起的重要突破点。所以，20世纪晚期，中国消费者形成了深厚的“彩电情结”，彩电市场基本上完全处于卖方时代。经营彩电，无疑为国美电器进入中国家电流通市场选择了一个最佳的起点。 国美电器通过彩电的销售，奠定了在中国家电流通市场上扬名立万的基础。时值今日，以彩电和碟机为主的AV产品销售仍然是国美电器的看家本领，在国美的营业额中占有相对较高的份额，在战胜竞争对手方面扮演着秘密武器的角色。 从整体上来看，国美电器面临的市场环境也是相当好的。参见下面的表1和表2. 表1.国美电器宏观市场环境分析表 人口环境 中国13亿多的人口总量，数目庞大的“中产阶级”的兴起 经济环境 中国经济整体平稳发展，GDP总量和人均GDP迅速增长 自然环境 基本不受自然环境的影响（空调、部分小家电除外、） 政治法律环境 中国政治稳定，逐步走向和谐社会 科学技术环境 电子技术飞速发展并趋向尖端化、软性化、服务化 社会文化环境 中国消费者教育文化水平稳步提高，信贷消费理念正在形成 表2.国美电器微观市场环境分析表 企业内部 国美电器内部层次分明、高效运作的营销及管理模式 供应商 许多中国家电厂商处于激烈的竞争中，对国美电器形成路径依赖 顾客 信赖国美电器的品牌知名度和品牌美誉度 竞争者 目前没有出现能够和国美电器全面抗衡的竞争对手 ( 二) 国美电器创业团队的市场洞察力 20世纪末期的中国家电流通市场给无数经商者提供了得天独厚的机遇。通过市场的淘汰，无数风流人物都被“雨打风吹去”。国美电器之所以能生存下来并且活得比较滋润，其中的关键因素就在于国美电器创业团队的市场洞察力。 国美电器的创业团队主要包括：以国美电器一号人物黄光裕为代表的黄氏家族，国美创业元老张志铭、何炬、华天、李俊涛。其中，黄光裕的影响最大，其他人均深受其经营理念的影响。所以，在这里以讨论黄光裕为主。 国美电器创业团队的市场动察力主要体现在以下几个方面： 1.选择。市场提供的机遇有千万种，黄光裕根据自己的能力、性格特征、特长等因素决心从事家电流通。事实证明，这是一个关键性决定。 2.运筹帷幄。国美电器创业团队抓住了千载难逢的市场机遇，在中国家电流通市场上充分展现了自己的聪明才智。他们的许多做法都具有开拓性意义： a.广告。黄光裕敏锐地发现了报纸中缝这一角落，打起了自己的广告，最大程度地降低了国美电器的初期宣传成本。 b.国美电器从一开始就具有强烈的品牌意识，曾经最早在北京的一些繁华地带打出了自己的品牌宣传广告，让许多专业人士叹为观止。 C.经营范围的扩展。国美电器没有满足于自己在彩电上的成功，迅速将成功经验向冰箱、洗衣机、空调、手机等领域移植。 3.坚持。在国美电器的经营过程中，创业团队面临的局面并不是一帆风顺的。在面对不利局面时，黄光裕仍然坚信自己的选择，并鼓励创业团队继续努力，形成了“国美情结”。虽然黄光裕曾经一度将目光投向了房地产领域，但是每当他对国美电器的经营状况不满意时，总是因为“忍不住”而再度“出手”。 ( 三) 国美电器的市场运作能力 1.价格。随着消费者消费理念的成熟，消费者在确定需要购买的家电品牌和型号之后，就要进行“货比三家”，确定在那个商家购买。这时，价格无疑是最重要的衡量指标。国美电器在控制价格方面绝对是不遗余力，极力宣传自己的价格最低，打出了“买电器，到国美，花钱不后悔”的口号。 国美电器在之所以能够以“价格屠夫”的面目奋战于中国家电流通行业，主要有以下原因： a.大批量采购。国美电器和供应商签定合同时显得非常大气，数十亿的销售定单屡见不鲜。供应商当然会提供价格十分优惠的产品。 b.以自身强大的销售能力为基础，建立了以国美为主的价格体系。国美电器往往会根据市场情况要求供应商调整价格，从而将供应商纳入自己的价格体系。供应商如果跟不上这个步伐，或者不愿意调整自己的价格，将会遭到国美电器的无情“封杀”。长虹、索尼、格力等品牌都曾经出现在全国或者地区被国美电器“撤柜”的局面。 c.独特的赢利模式。（当然，局外人非常难以确定国美电器的真正赢利点。）但是，有三点值得注意：供应商的年终返利、供应商支付的各种管理费用、国美电器的营业外收入。在此基础上，国美电器敢于部分地忽略竞争对手比较重视的账面毛利。 2.营销推广。在经营状况逐步稳定之后，国美电器非常重视营销推广手段的采用。 a.报纸广告。国美电器的主要宣传媒体是以报纸为主的平面软文。其优势在于：覆盖面达，制作成本低，直接面对消费者。而且，国美电器和竞争对手的报纸广告常常同时出现，更能体现出国美电器的优势。 b.网络。在业内，国美电器率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目，在一定程度上进一步开拓了销售渠道。 c.电影。国美电器曾经参与电影《手机》的整合营销，极大地提升了自身的知名度和品牌亲和力。 3.供应商。套用业内人士的一句口头禅，“供应商对国美电器是又爱又恨”。“爱”是因为国美电器能够将他们的产品转化为现金，“恨”则是因为国美电器对“供应商”的“压榨”让他们感到十分难受。但是，供应商仍然愿意与国美电器合作，主要出于以下两个原因： a.国美电器的渠道销售能力强大。国美电器全国200多家门店的年销售量十分可观，任何供应商都会心动不已； b.进入国美电器的销售网络是供应商能力的一种象征。众所周知，国美电器对供应商的选择是非常苛刻的，在很多方面都有严格的要求，而且还要进行经常性的评比。如果一个品牌能够进入国美电器的销售网络，就说明它已经获得了进入中国家电市场的“黄金入场券”，在和其它渠道商谈判时具有相当的说服力。 国美电器对供应商也具有高效的控制力。国美电器敢于区域性甚至是全国性地与供应商叫板即是明证。从另一方面来讲，国美电器依赖供应商但是不高度依赖特定的供应商。在国美电器某类产品的销售格局中，如果某个或者某几个品牌销售不佳，那么国美电器可以依赖其它的品牌。这样一来，国美电器的经营风险大大降低。 4.竞争手段。商场如战场，国美电器同样要面对不同层级的竞争对手。能够在中国家电流通的激烈竞争中取得并保持优势地位，国美电器的竞争手段有许多值得借鉴的地方： a.充分利用规模优势。国美电器通过自身的规模优势，取得了许多竞争对手无法比拟的竞争筹码：价格。价格是国美电器最常用也是最有效的竞争手段。在中国家电流通市场上，价格无疑是无往而不胜的利器，可谓“宝刀屠龙，谁与争锋”。在这一点上，无数家电流通厂商的倒闭证明了国美“价格屠夫”的称号绝非浪得虚名。 b.立体化的竞争手段。国美电器一直采用“人无我有，人有我优，人优我廉”的做法，处处走在竞争对手的前面，力争在各个方面形成立体化的、综合的竞争优势。 c.“商者无域，相融共生”。这是黄光裕从潮汕老乡、著名华商李嘉诚那里秉承来的经营理念。随着时代的发展和市场的变化，国美电器对竞争对手的态度和手法都有所改变。国美电器对永乐电器的收购完美地阐释了国美电器的经营理念。不难推断，这场收购活动对巩固国美电器的市场优势地位具有深远的影响。 5.服务。在21世纪的商业竞争中，商家的服务水平将是非常重要的衡量指标。国美电器对提升服务层次方面做出了巨大的努力，许多服务措施都显得非常人性化：三米三声、一定距离内免费送货、不满意就退换货等。 6.社会资源的利用。例如，国美电器没有建立自己的配送队伍，而是与社会上的物流公司合作，将运送货物的业务进行外包，节省了大量的人力成本和管理成本。 ( 四) 国美电器价值链对其市场能力的支撑 国美电器的市场能力当然不能孤立存在和保持，其内部价值链对市场能力的支撑同样非常关键。上面的图表是国美电器各分部主要机构示意图，从中可以看出国美电器内部活动的内在联系。国美电器价值链上其它部门对其市场能力的支撑作用主要体现在以下几个方面： a.分部总经理。执行总部任务，指导区域市场运作，开拓新的市场空间； b.市场部。完成商品采购，指导门店的销售工作； c.财务部。控制资金流动； d.广宣部。决定广告媒体与广告内容、形式，支持一线销售； e.人力资源部。招聘员工，管理促销人员； f.卖场管理部。管理卖场环境、销售、运作流程； g.客户服务部。解决售后服务问题； h.仓库。完成产品的储存与配送。 二、国美电器市场地位未来发展趋势分析 国美电器的市场优势地位在目前是比较明显的。但是，主要的竞争对手如苏宁、五星、大中等都绝非等闲之辈，而且对国美电器的地位虎视眈眈。 中国家电流通市场的蛋糕无疑会越来越大，相比较于美国三大家电流通厂商占据了全国80%的市场份额的情况，国美电器取得的市场优势地位仍然不够明显。所以，虽然国美电器占据了5%左右的市场份额，但是仍然具有非常大的市场发展空间。如果国美电器能够保持并发展自身的优势，其市场优势地位在可预见的将来将得到巩固和提升。当然，市场上仍然存在着相当多的变数，国美电器自身也有一定的劣势。竞争对手们还是有机会与之一较高下的。 ( 一) 优势 作为中国家电流通市场上的王者，国美电器的优势无用赘述，其可以发展的优势主要有以下几个方面： a.电子商务。随着电子商务模式的飞速发展，将给中国家电流通市场带来一定的影响，国美电器完全可以形成先发优势； b.品牌优势。在品牌建设方面，国美电器仍然有许多文章可做； c.渠道优势。国美电器可以通过加盟、共营等方式向二三级市场开展精耕细作。 ( 二) 市场变数 市场永远是风云变幻的。中国家电流通市场上的主要变数来自国外资本的进入、交易模式的变化、新产品的出现、消费者心理和消费方式的变化等方面。 对这些变数的把握，将直接影响到国美电器的市场地位。 ( 三) 国美电器自身的劣势 国美电器的发展仅仅经过了20多年的时间，所以并没有做到无懈可击的境界，国美电器的劣势主要体现在以下几个方面： a.与供应商的关系.国美电器与许多供应商的交恶一度闹得沸沸扬扬。用昔日长虹电器老总倪润峰的话来说，“有些经销商是在从家电生产厂家的骨头里榨油”，虽然有点夸张，但是这种关系对国美的市场表现会带来一些负面影响； b.竞争手段的采用。国美电器的竞争手段是一把双刃剑。运用得当的时候显得非常有效，但是如果这把双刃剑另一面的作用发挥出来的话，国美电器将为自己的选择付出一定的代价； c.管理方面的弊端。国美电器管理方面的一些弊端会对其市场能力带来不利影响：不够规范化、管理结构经常变动、人员流动问题等。

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