大客户营销的步骤

建立关系阶段，是卖方确立大客户，买卖双方建立互信的阶段，买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的，也是需要消耗最多资源的。

首先，我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例，这个客户肯定够大，但我们还是得先分析几个指标，来确定其是不是你公司的大客户：

一看你的产品是否适合它，中国银行是大，但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客户。

二看它是分散还是统一采购，中国银行在全世界都有分行，如果所要买的东西不用统一采购，那也不应算作大客户。比如各个分支机构日常办公用纸，各个分行分散采购，你不可能有相应的资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户；但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它有可能成为你的大客户。

第三是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了两个亿的备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢？因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，你自己就需要投入500万，如果这1000万的项目做完就结束，这样的投入就不划算了；但如果是持续购买的话，那他在明年、后年或者大后年购买时，你可能每年只需投入50万就够了，就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。

分清谁是你的大客户以后，卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值，这也可以从几个方面来考虑：第一是卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配，客户选择你，肯定要看你是否与他对等。第二是一定要了解客户所在的行业，以惠普为例，做银行大客户销售的销售人员一定要了解银行，最好是从银行出来的，懂银行的业务。要了解客户所处的行业背景，客户目前在这个行业的地位，碰到的竞争和挑战是什么，遇到什么问题，什么东西让他睡不着觉。第三是有没有从客户的角度出发，帮他量身定做，或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案，这种解决方案，可能是技术的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是财务上的。另外，客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何，一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品，用得怎么样。

如果我们已经确定出大客户，那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理，大客户经理干什么呢？比如说惠普在中国银行设立的大客户经理，他代表中国银行和惠普打交道，他是惠普跟中国银行的唯一接口。他要从各个角度去了解中国银行：组织结构，业务发展方向，财务状况等，中行的任何信息，他都要及时反馈到惠普；另一方面，他也要随时把惠普的信息传递到中国银行，比如说惠普推出了哪些新机器，哪些新的解决方案，哪些新的管理理念，与中国银行有关的各个产品线、各个相关部门的信息，他都要及时向中行提供。这个人在中行出现的时候，他的脑门上印着“惠普”两个字；这个人在惠普出现的时候，他的脑门上印着“中行”两个字。

这种双向沟通的渠道非常关键，比如惠普的产品线有打印机、掌上电脑等，还有许多大型的主机设备，用户可能会同时面对我们很多产品的销售人员，我曾见过一帮自己的销售人员同时到客户的办公室，用户非常反感。而大客户经理就可以解决这个问题，所有产品找他一人就可以了，把各种分散的信息都归结到一个统一的接口上来，所有产品的跟踪、调查都由他来负责。

这是惠普公司根据大客户的特性对组织结构作出的相应调整，是以前没有的。以前无论是惠普还是其他公司的通用做法都是根据产品来设置销售队伍，卖螺丝的就是卖螺丝的，卖螺帽的就是卖螺帽的，客户必须自己挑出各种不同的螺丝和螺帽组装成一个系统。现在有大客户经理，他清楚客户的总体需求，公司内部也能在各个部门之间沟通，充分调度公司内部资源，统一跟客户接口，做出个统一的方案。

大客户经理其实就是专门为大客户设计的虚拟团队的负责人，虚拟团队的成员是不固定的，今天可能需要找一个系统管理的专家来解决中国银行的系统管理问题，但这个专家并不只为中国银行服务，它可能同时参加很多个虚拟团队。

虚拟团队是一个动态的存在，它随时根据客户的需要临时组织起来。这也要求大客户经理必须对惠普内部的资源非常了解，比如说惠普本来有专家可以帮助客户解决某个问题，但是由于大客户经理不知道这个专家在哪里，这个问题让竞争对手给解决了，那就是人家对客户有价值了。 与大客户的关系进入稳定期以后，工作重点和关键就发生了转移，这个时候工作重点应该放在防止意外情况发生和积极进行危机管理。因为你在建立关系的阶段已经付出了很大的努力，才可能确定为大客户关系，如果这一阶段发生意外，不能及时响应处理，那可能就功亏一篑，先前的努力就全白费了。

进入稳定关系阶段以后，沟通在大客户管理中起着非常重要的作用，所谓沟通就是说你要知道客户什么地方出了问题，要防患于未然，不要老是帮他救火，要帮他建立一套救火的机制，帮他建一套流程，把责权利分清楚，出现任何问题，很清楚责任点在哪里。就像一台机器不能正常运行，可能是网络坏了，数据库坏了，或者是客户的 *** 作人员水平有问题，有很多可能的原因，不一定就是机器本身的问题。

一定要进入客户的管理流程，在帮客户解决危机的时候要立功，如果在处理危机的时候不能立功的话，与客户的关系就可能恶化。立功实际上是在免费加强关系，因为你帮客户解决问题是天经地义的，这个费用他也是预付了的，而且如果你真帮客户解决了问题的话，客户更会在情感上与你拉近距离。所以，卖方一定要在客户的管理流程里面起作用，进入客户的管理流程和应急流程。例如惠普公司为上海社保局做的容灾系统，在整个上海4号地铁线塌方导致社保局办公楼塌陷时，由于容灾备份做得充分，社保局的业务和数据没有受到影响，能够照常办理业务。

还有一点也是非常关键的，要让客户知道在你公司内部的投诉渠道，如果出了问题他找不到人投诉，这也是非常要命的事情。有时候客户可能对你一肚子怨气，投诉完可能就没事了。不能仅仅只有大客户经理一条沟通渠道，无论是技术层面还是管理层面都要建立稳定的沟通渠道。

在组织结构方面，公司应该设置一个专门的部门来对应该阶段的大客户维护。因为每一个部门都有自己的文化，做大客户的和做小客户的在一起是没有办法沟通的，做事情的方式也完全不一样的，一个人既要管理大客户，又要管理中小客户，基本上是不可能的。比如说一个1亿的项目需要一个工程师，而一个100万的项目也需要一个工程师，这个时候怎么分配资源是要非常大的学问，混在一起是不行的。所以你必须有专门的部门来对应大客户，宁肯大客户部门小一点、精一点，也不能和中小客户混用资源。另外，为了能够有效利用公司资源，大客户部门的负责人最好由公司副总裁一级的人担任。

同时应该与客户建立双方高层定期会面的机制，如果高层之间的沟通顺畅的话，那具体的事务就容易了。 随着买卖双方信任和了解的加固，卖方应该对自己满足客户的能力进一步的加强和要求，应该更加深入分析客户的需求潜力，这也是增加销售内容和加固关系的最佳时期。

在加强阶段要和客户建立一个互利互惠的关系。你买我的东西，我也能买你的东西，可以互相成为大客户。例如台湾的许多大企业，他们每年惠普采购大量的设备作为工厂的企业管理系统，反过来，惠普每年也向他们采购几十亿的设备，大家是平等互利的关系，不是简单的甲方乙方，而是互为甲方乙方。

其次，卖方把产品卖给大客户以后，不仅要参与客户的管理流程，而且参与得越深越好。惠普设置自己的咨询部门就是这个目的，把硬件卖给大客户以后，我们要帮助客户解决使用的过程中出现的问题，但是单单解决应用上的问题，我们并不能保证这个客户可以成为我们的持久客户，并不能帮助客户解决企业生存的问题。所以惠普还有很多行业专家帮助客户解决其企业在战略上面临的问题，比如我们在为一家保险公司设计计算机系统时发现他很多业务系统的流程是有问题的，就提出不仅可以帮他做应用系统，还可以帮他做整个企业的流程再造。因为我们公司有保险方面的专家，是一家保险公司的老总退休以后来惠普当顾问的，对整个行业的水平和发展趋势都非常清楚。

宝洁公司跟惠普的关系也是这样，一开始惠普只是宝洁的供应商，后来逐渐参与宝洁的IT服务管理。宝洁发现惠普做的工作比自己亲自做还省事，就把整个部门外包给惠普，可以说宝洁全球几千人就加入惠普了，也可以说惠普把宝洁的IT部门给买下来了。宝洁把整个IT服务部门外包给惠普10年，支付30亿美金，他把这个部门交给惠普来管理，每年只需下达指标和监控结果就行了。

进入客户的业务越深，那跟他的关系维持得也就越深，最深的程度达到你可以进入他的董事会，就像惠普的总裁卡莉是多家美国大公司的董事，同时这些公司的总裁也是惠普的董事会成员，我认为这是大客户营销未来的发展方向。

只有在过节或者是极其特殊的情况下，银行才会做出存款送礼品的相关活动，也有的银行不是直接这么明显，而是存款送积分，然后积分可以兑换礼品。 银行送什么礼物好呢？ 小财认为只要是银行送的礼品，价值主要偏向实用方面，如果雨伞，大米，食油，洗衣液，拉杆箱等等礼品，存款的金额越多，那么可以选择到的礼品的价值越高，也就越好。至于送的最贵的礼物是什么？小财其实并不知道，因为存款不一样，银行不一样，对应的存款礼品也不一样啊，不过只要存入更多的资金，银行就会送出较为满意的礼品。 最好的礼品应该就是银行行长亲自拜访上门拿的礼品最好吧。每个银行支行网点的行长每年都会抽出时间来拜访一些银行极其重要的客户，维护双方的关系，进行一些利润交易。 其实存款送礼品属于违规的行为 中国人民银行的规定是:不允许银行通过赠送礼品等方式来吸收存款。虽然有这样的规定，但是银行面临严峻的存款竞争压力，也不得不顶风作案，还是会推出存款送礼品的活动。 存款送礼品的活动对银行而言至关重要，如今的银行储户更加喜欢在银行拿到一些实物的礼品，从营销的概念来看，实物更加直观，也更加触手可及，可以让用户感觉到“利息和礼品都有”的感觉，所以这样的送实物活动很重要。 银行方面也愿意通过这样的“传统活动”来招揽存款，以前一直在做礼品活动，如果突然不做，那么也会引起客户的不满和抱怨，所以只能这样选择和进行 *** 作。 总之，存款越多，送的礼品价值越高，小财 财经 看到一个段子，那就是在银行存款送一个亿的纪念包，上面写着“存款一个亿转送”，这样的纪念包比其他的奢侈品都高大上，这才是“最贵的礼品”。 小财说一说 我在银行基层做过理 财经 理，对于给存款客人送礼品这件事儿一点也不陌生。 给存款客户送礼品这件事儿，几乎每家银行都干，甚至具体到每个理 财经 理也都干。送的礼品各式各样，不外乎就那么几种。下面我就简单列几种：一、简单粗暴反现金不少农信社和一部分城商行对于存款客户采取直接在利息之外反给客户现金。就这个现金的数额也在每一年递增。2014年前后，存一万块定期可能给10元左右，2015年前后，存一万块定期可能给30左右，2016年前后就涨到了50元左右。 这个数额每年的不同时段有差异，年初与年底给客户的就多。这个数额不同地区的差异也很明显。据我了解河南的部分银行反30元的时候，河北的部分银行已经反到了80元。二、银行统一采购礼品，以积分兑换银行或以分行为单位，或以支行为单位，利用营销费用到一些批发市场上大量采购一批礼品。根据客户的存款量的多少给予对应的礼品。礼品的选择一般有下面这几个原则：三、理 财经 理自主选购定制化礼品有些银行是将客户营销费用给到理 财经 理，需要用发票才能报销获得。如果理 财经 理不花，钱就没有了。很多理 财经 理都会为自己的大客户选购一些礼品。 这种礼品相对好一些，因为理 财经 理会把这些费用花在那些为自己的业绩做出突出贡献的客户身上。我之前为我的五百万定期存款客户送过亲子旅行，花了大概5000元。 以上的行为，尤其是以银行为单位的行为，是监管机构不允许做的，涉嫌恶意竞争。但各家银行没有办法，为了拉存款，都是在私下里进行，有些甚至让理 财经 理直接让礼品送到客户家里。 这种现象的出现其实是利率市场化不完善造成的。各家银行为了拉存款愿意付出的成本不同，银行没有办法在利率上做文章，只能通过额外送高价值礼品来给客户。 大额存单的出现，基本解决了这一矛盾。大额存单的利率由各家银行自主制定，各家银行也都将利率定在了传统存款以上。据我所知，几乎没有哪一家银行还在为大额存单的客户赠送价值比较高的礼品了。有些银行甚至取消了给大额存单客户送礼品的活动。 存款送礼品，这个行为本身就是畸形的，这有点类似于销售的回扣一样，不利于银行的发展。银行体系日渐完善，送礼品的行为迟早会全部消失。银行研究僧，你学习，我也跟着学习！前阵子，招行在办公楼搞了个活动，好像是跟物业合作的，新办卡存3000现金，就可以送一个包。 当时很多人都很开心，有位朋友已经办过一张招行的卡，还在想要不要把卡去消掉，重新再办一张，赚到这个包。 但是，没几天，就开始听到电梯有抱怨的声音，说包质量很差，也有人在说，明明存了3000但没领到包。 所以，你看，总是难如每个人的愿。那还看过一“炫富”图片，一女士在银行大堂背着一个很普通的包，但上变印着存款超过一亿赠送。这绝对是最贵的包了。 当然，孰真孰假就不好判断了。银行存款送礼物，这已经是非常普遍的营销方式了，我个人觉得比较好的促销品，是一些质量比较好的生活用品，比如我以前办xyk，招行送过一套保鲜碗 ，质量很好，现在都还在用，其中有一个后边摔坏了，还一直惦记着，觉得好可惜。 拿到过的最贵的一个小礼物，是一个品牌手包，很精致，市面价格好像是两百多。也用了很长时间。 听一位银行的朋友收，他们自己经常会去APP上参加抽奖类的活动，也会有抽纸、毛巾之类的小礼品，也挺买的。 还有就是xyk的活动，打折券啊、代金券之类的，其实也很实惠啦。 这大概也是生活中的一些省钱小常识吧，需要对yhk活动比较关注才容易薅到羊毛。

---