因此地产人需要意识到这是一个全行业的人才过剩问题，而人才过剩意味着即使有企业招聘，必然会提高招聘门槛，可能有些职位薪资也会降低，因此对求职者来讲，需要调整求职预期才可能找到适合自己的工作。
首先就公司而言，虽然说央企国企有些2021年也在持续招聘，但央企国企的招聘需求满足不了庞大的从民营企业出来的人才，况且央企国企招聘狠多也是优先考虑有央企国企经验的人选。因此很多百强内的地产人找工作需要调整公司目标，可以考虑一些百强外的房企，特别是地方性的一些小房企和各地的城投公司，这些公司会跟央企国企一起消化掉一些优秀地产人才。
什么是优秀地产人才，有三点可以参考，一是年龄，最受欢迎的是85-90的时间段；其次学历统招本科，211更好，事实上很多央企国企对学历挺看中；三是工作经验，有过稳定的一两段品质标杆公司的比较受欢迎。如果具备这些条件，选择的余地会大些，如果没有，则只能进一步下调求职的目标公司。
职能方面有些人也需要做些调整，可能有些地产人会转行，比如通用性职能人事行政财务等，需要指出的是如果转到很传统的行业，薪资务必会降低不少；有些人其实可以考虑在地产行业内改变职能，比如投资职能，虽然之前经常看到有很多公司把投资的人调去营销部门，但从职业发展来看，投资转营销未必不是一个可行的选项，因为未来投资职能招聘需求肯定会持续减少但营销职能需求却持续增长中。
而对一些工程项目职能来讲，传统地产的需求会减少，但一些相关的比如产业项目需求，比如物业工程的需求在持续增加中，也是一个可以考虑内部转型调整的方法，尤其对那些年龄学历很任职公司综合来讲职业竞争力不是太强的地产人。
同时职位薪资也需要做些调整，就像之前行业发展快时城市总需求很旺盛，但现在需要非常少，找新机会需要调整预期同时看些城市副总甚至项目总职位；项目总的职位也是需求大减，可以同时看些项目副总或工程总监。今年的行情下，我们也看到一些人正因为调整了预期，才找到了职位和薪资比之前低的工作
前言：
谦启学堂“管理者社群”每周分享一个案例，引导大家透过现象看本质，从大家都能看到的一样的事件中，进行关于企业经营管理的不一样的深入思考，在一次次的训练中提升洞察力、结构化思维能力、企业管理系统观，并丰富企业管理相关知识。上周四分享的是碧桂园组织结构调整的案例，本文是分享总结。
深耕下沉市场的碧桂园被誉为房地产界的拼多多，势头强劲背后是组织的蓄力和支撑。
碧桂园从一个项目发展到上千个项目，从区域企业拓展为全国性企业，甚至发展海外市场，不仅是搭上了中国新型城镇化建设的顺风车，更重要的是，一方面能够认清市场并快速布局；另一方面，是修炼内功，让组织发挥势不可挡的力量。
今年新冠疫情的发生，使房地产市场的波动和周期表现得更加复杂，对于销售市场的有效判断和布局，成为所有房企的必修课。
5月11日，碧桂园又悄悄地开始了一场组织架构大调整，拆分沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等15个大区，向下裂变；另外，还有6个区域的管辖范围进行了变动，调整后，碧桂园的区域数量由47个激增至73个。
本次调整主要是根据所在区域的市场容量、业绩规模、管理半径、团队综合能力等实际情况，灵活采取合并或者裂变的措施。至于调整的原因，碧桂园方面表示，这是去年以来集团主动进行一系列组织架构调整的最新延续，目的就是适应市场的变化，有利于继续深耕三四五线市场。这个新的市场变化就是疫情之后楼市开始复苏，“小阳春”初现，这种复苏不仅发生在一二线城市，也在一些三四线城市出现。而且，碧桂园根据最新的一些市场数据也发现，下沉市场并非像之前预想得那么差，复苏的力度超出预期。
其实，近两年的楼市波动越来越剧烈，今年疫情更是进一步放大了风险，对房企的经营提出了挑战。在过去一年多里，碧桂园、万科、保利等十余家房企都进行了多次组织结构调整和人事变动。与之前收缩精简调整不同的是，碧桂园这次新动作带有扩张的意味。并且，碧桂园的组织结构调整并没有结束，4月3日，总裁莫斌在管理会上表示，未来可能根据市场、内部管理需要继续调整，然后聚焦深耕、提高效能。
在碧桂园的发展历程中，每次重大组织变革都踩准了市场和业务的点，我们来看碧桂园从成立到现在都进行了哪些组织变革。
从这张图中我们可以看到，碧桂园从1992年第一个项目开发到现在一直没有停止变革的步伐，组织层级从二级管控发展到目前的四级管控，总部、区域等各层级的主要职责和权限也在不断调整。
阶段1：二级管控 。1992年碧桂园在顺德开发了第一个楼盘，之后逐步向广州华南地区扩张，2007年在香港主板上市，在这一阶段碧桂园都是总部高度集权的二级管控模式，总部直接管理各个开发项目。
阶段2：弱区域三级管控 。2008年，碧桂园提出实施全面拓展战略，这时的碧桂园已经走出广佛地区，向珠三角和长沙、黑龙江、湖北、江苏等全国区域拓展，这时总部直接管理项目有些吃力，因此设立区域层级进行协调，但区域权力有限，实际管理过程中也出现很多问题，这个在后面我们也会提到，这里就不过多展开。
阶段3：强区域三级管控。 2010年莫斌进入碧桂园，任总裁和执行董事一职，总部向区域授权，将区域做实，三级管控模式一直持续到2017年，中间2015年的时候有过战略调整，这种三级管控模式也为战略执行提供了支持。
阶段4：四级管控。 2017年碧桂园进入业务爆发期，“总部-区域-项目”这一模式已经无法适应当时的发展情况，因此提出在区域和项目之间增加城市公司，进行四级管控，随着市场的变化，这一阶段也进行了其他组织调整，总体上可以说是碧桂园的收缩精简阶段；进入2020年，碧桂园又进行了两次比较大的组织结构调整，先是2月份的合并一些区域，再到5月11日进行的区域裂变，这时，碧桂园有一些扩张的意味。
不管是紧跟市场脚步灵活扩张，还是在行业下行、市场紧缩下的收缩精简，我们可以看到，碧桂园所展现出来的是它灵活多变的组织。
那么，碧桂园具体的组织结构是怎样的呢？接下来我么们来了解一二。
首先看二级管控架构，总部定位于资源整合平台、重大决策平台和服务支撑平台，依靠集团的集中式强管控取得了相应的成绩。在这一架构下，各个中心部门需要承担起制度建设、计划管理、日常管理、知识管理及协作配合等职责。
但随着碧桂园规模日益壮大，现有模式显然难以推动公司发展。隐患在2008年碧桂园开启全国战略后开始显现，随之而来的便是效率下降等诸多问题。同时，在金融危机和房市寒冬的影响下，碧桂园销售与利润均没有达到预期。
随后的2009年2月，碧桂园召开了项目管理改革启动会议，决定真正放权，总部仅管理区域，不再直接管辖项目。但由于放权有限，此时的区域仅能起到协调作用，一旦发生问题，项目还是会先找总部。
2010年7月22日，新任总裁莫斌的到来为碧桂园的改革和持续发展带来了新的动力，同时带来先进的“1+3”管理思想，突破了碧桂园以往垂直管理的局限性，真正将“总部-区域-项目”三级管控模式做实，为碧桂园的二次腾飞奠定了管理基础。
所谓“三级管控”，是指总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人，各层级的定位如下：总部：重大决策的平台、服务支撑的后台和过程检查中心；
区域：管理中心，负责所辖范围内所有项目资源的整合与配置；
项目：完成任务中心，项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本、安全的管理。
随后，碧桂园总部开始加大授权力度，助力区域做实做强。在“三级管控”模式下，碧桂园推出了“1+3”在内的一系列管理措施。何谓“1+3”呢？
1个目标：确保项目利益最大化从而实现公司利益最大化；
3个中心：职能部门以服务项目为中心、项目工作以保证营销为中心、营销策划以项目利润和现金流为中心；
3项抓手：抓工程质量、抓总部服务、抓绩效考核；
3级管控：总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人。
但三级管控阶段下的碧桂园，并没有平衡好总部与区域间的权责关系。总部认为区域承责能力不足，选择性放权。区域则觉得总部对其“束缚”太多，关于“集权”和“放权”，一直有两种声音在相互博弈。
为了让区域能够承担起责任，总部根据项目成熟度及地理位置不同，将区域划分为特级区域、一级区域及非一级区域，对不同类型区域公司采用不同的管控方式。其中特级区域是集团唯一不设拿地成本限制的区域；一级区域则可获得集团“9+X”授权，最主要是在拿地方面拥有极大自主权，可直接交由土地决策委员会审理通过。
伴随着一系列的组织调整和管理变革，碧桂园迎来业务爆发期。2017年，碧桂园实现合约销售约人民币5508亿元，首次超越万科、恒大，成功“登顶”国内房企排行榜。
规模急速增长背后，是管理半径过大所带来的负面影响，为了更好地管理全国各地的上千个项目，碧桂园内部正在进行一场组织结构手术，即在“区域”与“项目”两个层级之间增设“城市公司”，也就是在区域内分成若干的分区，各大区域开始权力下放，把项目交由城市公司直接管辖。
区域总部只做制度标准、管理考核、帮扶城市公司、帮扶项目方面的工作；城市公司则负责具体业务的落实执行，也相应对城市公司内各项目的管理指标负责。
在“总部-区域-城市-项目”四级管控模式下，总部还需进一步加大对区域的授权力度，让区域在管理城市公司时更加灵活。比如人才招聘，此前项目总的选聘和任用均由总部负责，而调整后这一权力逐步移交给部分发展快、能力强的区域自行开展。
2018年中，碧桂园又提出了“提质控速行稳致远”战略。在这一战略指导下，碧桂园开始了自创立以来规模最大的一次组织变革。
2019年初，碧桂园对功能类似的部门进行了整合，使集团在投策、财务、营销、成本、行政等重要业务板块效率更高，流程更精简。调整后，碧桂园总部的组织结构如下：
中心：共有13个，包括投资策划中心、财务资金中心、成本管理中心、运营中心、设计管理中心、品牌营销中心等。
部门：隶属于中心，共计37个，例如成本管理中心下的成本管理部、工程招标管理部2个部门。
事业部：共5个，包括产城发展事业部、新业务事业部、海外事业部、海外1+1事业部、和创新投资事业部。
今年2月底，在一众房企纷纷开启线上卖房的热潮时，碧桂园再一次进行了大刀阔斧的调整。这次改革涉及总部和区域两个层面：
总部层面：将投资策划、设计管理两个中心合并为投资策划中心，进一步精简。
区域层面：将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行整合，以有效利用优势资源，提升区域工作效率和担责能力。
具体区域合并情况大家可以简单了解，但其中比较重要的是，有些区域是裂变后的再合并，例如苏南区域、滁州区域、皖东区域此前都是由江苏区域拆分出来的，此次苏南区域并入到江苏区域，滁州区域和皖东区域合并为皖东区域。
最后，我们再来回顾一下碧桂园的组织结构调整过程中，不同层级的变化和对公司整体来说所起到的作用。
总部从直接管辖项目中脱离出来，能够更专注于公司整体发展和战略调整，总部目前的12个中心为区域条线提供支持，5大事业部全面负责公司的整体业务发展方向；
区域从协调总部与项目的弱管控走向管理中心，逐步将业务下沉到所辖区域的城市公司，支撑区域层面分分合合的灵活调整；
城市公司成为业务执行中心，落实到项目，同时能够解决管理半径过大造成的问题，兼顾城市特点，对项目的管理指标负责。
至于碧桂园为什么进行如此频繁的组织结构调整，其实是为了顺应市场变化。楼市已经进入存量时代，稍有风吹草动就能引发海啸级的波动，在这种情况下，碧桂园之前进取型的区域划分已经不能适应市场，做出调整在所难免。更何况，各大房企无法对抗政策变化和市场发展，做高周转、追求规模化是必然之路。
主编：谦启咨询 | 陈勇
出处：谦启管理评论
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<p>财联社(深圳记者杨依依)财联社记者从多个渠道独家获悉，碧桂园(02007。HK)，龙头房企，3月30日发了两个内部通知。通知显示，广东7家区域公司整合为2家，多名区域总监调整为新区域公司副总裁。</p><p>其中，广州大区、清远大区、韶关大区、广恒总部合并为广清大区，碧桂园集团副总裁宋军兼任广清大区总裁。原小组的职责保持不变。原广清大区主席丁、原清远大区主席、原韶关大区主席蓝毅、原广恒总部司令张天池调任合并后的广清大区副主席，原广清大区主席金定华另有任用。</p><p>此外，碧桂园原深圳大区并入莞深大区，莞深大区总裁张金堂不变，深圳大区总裁胡超出任莞深大区副总裁。深圳当地一家猎头公司的顾问告诉记者:“最近碧桂园深圳公司简历比较多，有设计、造价、投资策略、营销等岗位。”</p><p>近一周前的3月24日，碧桂园惠城区、惠南指挥部、产城发展事业部全部并入申会区。其中，惠州产城的主体项目是通湖科技小镇，此前转为集团直属的区域公司。申会地区原本是一个，2017年被一分为二。</p><p>至此，碧桂园广东11家区域公司整合为3家。</p><p>值得注意的是，这是碧桂园继今年2月大规模调整组织架构后的又一轮区域架构调整。2月24日，碧桂园发布内部文件称，为推动总部精干高效、各大区做强做优，合并裁撤20多个大区，同时进行38项人事调整。</p><p>以上调整涉及集团和地区两部分。在集团层面，投资规划中心和设计管理中心将合并为一个投资规划中心；在区域层面，将合并部分业务规模较小、距离较近的区域，包括将甘肃区域、蓝碧区域合并为甘肃区域，将山东区域、鲁北区域合并为山东区域。</p><p>事实上，早在去年3月，碧桂园就已经在集团层面对组织架构进行了调整。调整后，集团总部下设13个中心、37个部门和5个事业部。</p><p>在日前举行的碧桂园2019年度业绩发布会上，碧桂园总裁莫斌表示，“组织架构的调整是为了适应市场和内部管理的需要。对于碧桂园来说，区域安排就是要务实有力，进一步优化管理效率，提升管理能力。希望区域人员越来越优秀，组织架构调整不是一拍即合，而是基于市场的安排。</p>
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