营销费用预算怎么算

营销费用预算包含变动性营销费用预算和固定性营销费用预算。

（1）变动性营销费用预算

变动性营销费用预算就是为了实现产品的销售量所需支付变动销售费用的预算。变动性营销费用预算要以预计的销售量为基础分费用项目进行确定。

（2）固定性营销费用预算

固定性营销费用预算就是为了实现产品销售所需支付的固定性销售费用的预算。上述费用的确定，需要对过去发生的上述费用进行分析，考察上述费用支出的必要性和效果，或者采用零基预算法来确定上述各项费用的预算数额。

营销费用预算应与销售收入预算相配合，应有按产品品种、销售区域、费用用途的具体预算额。

通过有效的预测方法和控制措施，对销售费用进行合理有效的控制，以最低限度的费用开支获得相对较高的产品销售效益。

1．销售费用的预测方法

在销售目标的管理过程中，预测销售费用的方法通常有如下七种。

（1）销售百分比法

使用这种方法预测销售费用，一般采用以下两种方式：

①用上年费用与销售量的百分比，结合预测的销售量确定销售费用；②加权平均最近几年销量费用的百分比，其结果作为预算销售费用参考。

（2）最大费用法

最大费用指将企业的总费用减去其他部门的费用，剩余部分作为预算销售费用。这种方法可能产生以下两点缺陷：

④预测费用偏差太大；②各年度销售预算不同，不利于营销主管稳步开展工作。

（3）零基预算法

零基预算法是指在一个预算期内一项活动从零开始，营销主管提出销售活动所需的费用，并对活动进行投入分析的方法。这种方法一般采取如下步骤实施：

①选择对销售目标贡献大的活动；②把所选择的活动按贡献大小进行排序；③按照排序进行费用的合理分配。

使用该方法需要注意两点：一是在分析过程中应当反复论证才能确定所需结果。二是贡献小的活动项目得不到所需费用，注意合理选择。

（4）边际收益法

边际收益法是指分析每增加一名营销人员所获得的效益与所花费用之比的方法。具体步骤如下。

①确定每位营销人员的销售费用。计算公式为：每位营销人员销售费用=销售总费用／营销人员数量。

②根据每位营销人员销售费用的多少确定营销人员的边际效益。

③分析边际效益大小，确定销售费用的多少。

（5）同等竞争法

指营销主管以行业内主要竞争对手的销售费用为基础预测销售费用的方法。这种方法的实施步骤一般如下。

①收集整理行业和竞争对手的历史销售业绩资料；②分析所收集的资料，并与本企业历史销售业绩进行比较；③根据分析、比较的结果确定销售费用的多少。

使用这种方法时，需要注意以下两点：一是充分了解、及时获得行业和竞争对手的资料，二是获得的资料应反映以往年度的市场和竞争的真实状况。

（6）投入产出法

指在不强调时间性的情况下，将投入和产出进行对比，从而预测销售费用的方法。这种方法的实施步骤一般如下。

①收集企业在最近三年投入与产出的相关资料；②分析收集的资料，并与当前的投入和产出作对比；③以分析、比较的结果为依据预测销售费用。

（7）任务目标法

指通过比较各项费用与销售额的比率预测销售费用的方法。具体实施步骤如下。

①计算各项活动费用对总任务的贡献率。如表20所示。

表20活动费用贡献率费用项目日常管理费用流通费用促销费用机构设置费用贡献率30％20％34％16％②计算各项活动实现的销售额。计算方法如下：

实现的销售额=总销售额×贡献水平率

③计算各项费用与实现的销售额的比率。

④对比各项费用与实现的销售额的比率。

⑤根据比率，预测、调整费用。

2．控制销售费用的措施

使用合理的控制措施。降低销售费用，以较少的费用获得较多的利益。销售费用的控制主要包括销售管理费用控制和市场推广费用控制。

1）销售管理费用控制

销售管理费用控制是指对管理整个产品销售过程所花费用的控制，其中销售管理费用包括三个方面。

（1）日常管理费用

这一项费用包括实施产品销售的日常工作管理所花费用。如采购费、人事费、会计费、总务费等。控制日常管理费用需要做到以下三点：

①分析、评估每个项目，减少不必要的费用支出；②记录费用支出情况，定期核查；③费用控制要适度，不可过高或过低。

（2）机构设置费用

建设和管理产品销售组织所花费用，如营销团队建设和管理费用、维持售后服务机构所需费用等。控制机构设置费用要考虑以下四个方面：

①市场规模及发展潜力的大小；②企业所拥有的资源状况；③市场的竞争激烈程度；④预设机构的大小。

（3）营销人员费用

包括营销人员进行产品销售活动所花的差旅费、交通费、通信费以及工资等。控制营销人员费用一般有五种方法：

①自行负担，即营销主管制定佣金比例时，将费用支出计算在内，此法适用于纯佣金方式。优点是公平一致，处理简单，能保证企业利润。缺点是营销人员行动不易控制；业务性质不同，支出也不同，对营销人员较不公平。

②限额报销逐项限制法，即对营销人员所有可能的开支逐项制定一个最高限额。好处是能够合理控制营销人员的各项费用开支。

③总额限制法，即规定营销人员一定时期内所报销费用总额的最高限额。它的缺点是有些费用很难确定限额。

④无限额报销逐项报销法，即不限额度允许营销人员就其所支付的费用逐项报销。优势是灵活、有效，有利于营销人员建设性地开展工作。不足之处是费用控制程度较差，需要进行定期核查。

⑤完全报销法，营销人员只需定期报告费用支出的总额，即可全额报销。优势是可以激发营销人员的责任感。缺点是只适用于能力和信用度较高的营销人员。

2）市场推广费用控制

市场推广费用控制是指对在整个产品推广过程中所花费用的控制。其中包括广告宣传费用、促销费用、市场辅助用具费用三个方面。

（1）广告宣传费用。

广告宣传费用的控制可以从三个步骤着手：

第一步，依年度广告计划为依据，安排各月广告费用；第二步，合理制定各区域广告宣传预算，并监督这些费用的使用情况；第三步，如遇到问题，应与相关媒体协商，及时解决。

（2）促销费用。

具体来说，控制促销费用的步骤如图26所示。

（3）市场辅助用具费用。

控制市场辅助用具费用时，应注意以下三个方面：

①依据区域情况的不同，分配相应的市场辅助用具；②根据市场销售情况，合理分配费用数额的多少；③设置专人定期检查辅助用具使用情况。

图26控制促销费用步骤

如同所有的工作一样，制定销售费用预算也有一个组织和流程。

预算的组织通常是财务部门的预算小组，它要负责预算编制的表格制定、预算编制的假设、协调各部门的预算，并且要汇总预算进行平衡和与公司的目标进行比较，同时承担预算的修订工作；除此之外，对销售费用预算的审批，通常由高级管理人员组成，如CEO、营销主管和财务主管。

首先是原始预算的提报。营销主管在公司预算部门制定的预算原则之下，组织下属部门和人员开始制定预算。我曾经有过多次销售费用预算制定的经验。完全由下而上的预算结果，你经常会发现销售收入和市场份额定得过低，而相应的费用却定得很高；而完全自上而下的预算也不行，一级经理会抵触，并且因为没有参与预算制定过程而心存抱怨，认为是强加给自己的目标。比较理想的做法是两者有效的结合。一般说来，制定销售费用预算的时候，本年度的预算业绩应该优于上一个年度的预算业绩。 第二个程序是协商。协商在两个层面上发生。首先发生在营销层面。高级营销经理就下属部门提出的预算进行审查复核，并提出意见，这些意见当然要与公司的预算指导原则和追求的目标吻合。值得注意的是，对预算的修改意见应该与下级部门协商并取得一致，让下级部门和人员理解修改的理由是充分的，双方交换的数据和信息是可靠的。然后是公司层面的协商。公司的CEO、财务主管也会对营销主管制定的销售费用预算结果存有差异，同样的协商过程会再次发生。这样的协商过程经常不可能完美，无论如何，下级经理不情愿地接受上一级经理的预算目标时有发生，高明的预算批准者会在产生这样情况时保持合理的“度”，保证预算目标既有挑战性和可达到性，又能够发挥公司的经营潜力。

第三个程序是复核和审批。在作出最终批准销售费用预算之前，公司会对所有部门的预算总量进行检查和平衡，以便保证销售费用预算的可执行性。比如，需要检查生产部门的成本预算是否与营销部门的销售量预算相适应；财务部门是否可以提供相应的资源保证营销计划得以实行；营销部门提供的现金流量是否足以维持公司的营运，如果不够财务应该采取什么样的筹措资金的办法；等等。 第四个程序可能但不是一定会有，就是对销售费用预算的修改。年度销售费用预算一经批准之后，一般情况下公司不会允许进行修改。但是也有不同的例子。日本企业为全年做预算，但是高级经理只批准前6个月的预算，后6个月的预算在开始之前的一个月会作出修改和正式审批。销售费用预算既然在审批之前进过了反复的修改和审查，那么以后就不应该被允许随便修改，除非经营环境发生了很大的变化，维持现有的预算已经没有任何意义。我们有时候会遇到这样尴尬的局面。比如在“萨斯”侵袭中国的那一年，有些公司就对销售费用预算作出了及时的修改，有的是调高收入目标，有的是调低收入目标；有的是追加事件营销费用预算，有的是减少营销投入。再比如，2004年的石油涨价，深受石油涨价影响的很多企业，有的调高盈利预算，有的调低盈利预算。还有，在制定销售费用预算时盲目乐观，或者过于悲观，导致销售收入远远达不到或者会被大幅超过的情况下，为了使销售费用预算进一步发挥控制功能，进行修改也是必要的。

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