哈药营销推广案例

哈药营销推广案例

哈药营销推广案例

哈药集团的成功主要得益于造应市场需求，放大经营能力，要使"经营能力大于生产能力"的主导思想。

一、哈药的营销策略

(一)我国医药行业的市场状况分析

1、竞争局面白日化

2000 年国家先后三次下调药品零售价格，并对非国管药品从2001年起进行市场定价的原则。此次药品降价的幅度平均在10％以上，给医药企业带来了巨大的冲击，医药企业必须采取措施以应对挑战，努力做好两方面的准备工作：一是全面加强成本核算和物资采购比价管理，尽量降低生产成本；二是继续扩大市场份额，力争以规模经营把降价对生产经营造成的风险化解到最小范围。而为了实现规模经济，扩大市场份额，各医药企业都普遍采用了密集广告的营销策略，用最短的时间在市场上迅速增加产品的品牌效应。

2、WT0的挑战

中国制药业普遍面临着来自世界范围内的市场环境的`挑战，如哈药集团、华北制药、上海药业等企业的产品大部分是西药产品，而其中99％的西药产品都是仿制药，也就是说，一旦加入WT0，则要向外国拥有药品专利权的厂商交纳许可费，数目不菲。

应对WTO的挑战，要求我国医药企业加快市场创新与产品创新的步伐。

(二)哈药的密集广告营销策略

1、哈药的法宝——密集广告策略

2000年的市场炒作明星无疑是哈尔滨医药集团。一年中，哈药集团砸出12亿广告费，并以此拉动起60多亿元的销售收入。虽然与销售额增幅不成比例的利润引来诸多质疑，但"哈药"的名字终于在狂轰烂炸和议论纷纷之后被人们记住。

哈药的成功与广告有着不解之缘，从哈药六厂的成功可略见一斑。90年代哈药六厂还是一个亏损大户，当时的厂长汪兆金从银行贷款100万元，用80万做了广告。厂里人吓坏了，那时候人们还没有广告概念，80万出去了，又不像买固定资产，什么都没见着呀。记得第一个广告为了省钱，是在

金家里拍的，总共花了 3000块钱，给了两位哈尔滨话剧团的演员一人100元。结果当年就实现销售收入1000万元。哈药六厂是广告的地道受益者，同一地区的同一种产品，别的厂卖19元还卖不出去，哈药六厂卖25元还缺货断档。

在全球化竞争和买方市场的压力面前,几乎所有企业都将新产品开发放在自身发展战略的突出位置,而市场数据以及由市场数据进行深层次分析得到的结论都是企业开发新产品的重要指导因素。那么下面是我整理的 市场营销 案例3篇，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

市场营销案例一：

水果营行：烧钱催不熟生鲜电商

自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走……

水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。

逆向O2O：

理念正确下光鲜的坏水果

在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。

尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。

但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。

从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。

反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。

远离社区的专卖店不叫小业态

在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态 商业模式 ，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。”

显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。

理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平 渠道 、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。

更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后一公里的难题”。

然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。

何况，它还只卖水果……

生鲜电商先从爆款玩起

在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。

或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。

一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步发展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。

但这并非解除生鲜电商迷局的关键。至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。

这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。

“我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。

之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品，在线下体验店辐射力度不足的大背景下，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。

如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。

更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。

烧钱扩大规模不一定能增强黏性

在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。

在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。

即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。

一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更会因为一个店面的崩塌，而形成银行式的挤兑风潮。这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。

一个忽略了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的 故事 ，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。

此外，还有几点教训值得一点：

一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。

二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。

三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然，越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。

市场营销案例二：

大品牌产品升级引发的经销商压货血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看报表。

看着越来越糟糕的数据，老高越来越胆战心惊。

老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商，在别人看来，在省会中心地带，拥有数千平方米大院自有产权，前边四层办公楼，后边大片库房，近百台车，200多人的团队，生意够大够土豪。

可事实上，老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市场成本，每月七八百万元销售额，利润不足10万元!这还不算固定资产折旧、银行融资成本!起早贪黑，闹心憋屈，挣这几个钱，不是厂家的装卸工是什么!

与老高一样，A企业的多数客户，正面临着一个普遍难题：销售额提高很多，却时不时亏损?

但即便如此，2016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象。

终于，在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后，老高坚定了退出的决心，要知道，老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户，配合好，执行强，可因为连着几个月压货都没有完成任务，就被厂家拆分了，这让老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花样翻新

2013年到2014年，A企业持续高速增长，年均增长率达到了30%，但增长动力是一样的：密集分销，核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”。

但越来越明显的是，靠密集资源投入换得的扩张性增长格局，已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。

首先，扩张越来越困难，能铺的网点都铺了，渠道越来越饱和

其次，竞争越来越激烈，为了抢占份额，价格战成为常态，利润越来越薄。

2015年初，面对董事会要求年度增长40%的目标，营销高层提出“转型”战略，要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。

其一，开发、推广几只高端产品，毛利高，让经销商有钱赚，同时优化公司产品矩阵、利润矩阵

其二，强硬要求经销商复制厂家管理模式，经销商要建立巡查队伍，要参照厂家业务工资体系，对配送员工资进行改革，实行专车专送，用“排他性”条款高效占用配送资源

其三，加大促销检核力度，费用必须专款专用，必须100%落地，避免经销商截留，钱要花到市场上，从而压出渠道销量极限来!

在营销高层看来，“转型”成功的关键就是“费用检核”，费用只有和目标量完美挂钩，才能有效确保目标达成。为此，他们设计了如下流程：

1.任务分解

任务自上而下分解，总部分给大区，大区再分给区域。为确保完成，每个层级都有自己的小算盘，就是在自己领到的基数之上再加几个点。而层层加码后，经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少。

2. 合同签订

要求业务人员签订年度和月度销量责任状，为确保新产品推广成功，还要单独签订新产品销量责任状，辅以销售提成，目的只有一个，把业务人员和经销商捆绑在一起，逼出各自的极限来!

由于是大品牌，加上各种威逼和利诱，老高们虽然很有意见，但最终还是被迫签了合同。

3. 费用逼迫

首先，将公司产品进行梳理，将数只占销量半壁江山的产品，实行随车搭赠，但拿到这笔费用是有条件的：以经销商月度任务为标准，按照销售额达成率进行补贴，完成95%，费用全额补贴，低于95%，分坎级扣除一定比例，要是低于70%，那一分也没有。设置70%，那是要确保2015年销量至少不会负增长。

其次，单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩，只有规划量和月销售额都达标，才能拿到全额费用，否则将按照坎级扣除一定比例费用，但月销售额达成率最低是70%，低于这个数，促销费用只能报销50%。

最关键的是，A厂家要求严控价格和经销商毛利，执行的促销活动，要限定供货价和出货价，老产品，经销商毛利不得超过10%，新产品，毛利不得高于20%。目的是让消费者能够获得产品红利，进而持久拉动消费。

最后，大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查，一旦查出问题，除扣除该项费用之外，还要重罚。

过度逼迫引发的“血案”

2015年，老高被绑架了：因为促销费用是自己垫付的，所以为了挣出费用和开销，老高只能压货。不单老高，A厂家多数经销商，也都被迫选择压货。

问题是，压货之后，麻烦才刚刚开始：

1.因为压货，老高销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存，到了月底，为了拿到费用，不得不继续冲量，如此反复循环。这样，扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏，扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲，否则就难以为继。

2.压货压多了，产品新鲜度自然就差，为了处理旧货，厂家的办法是，只管高端产品处理，而且要集中回收清点，费用嘛，按照到岸价，你一半，我一半!至于返货成本，以及低端产品处理，厂家压根就不管。于是，老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。

3.频繁处理旧货，不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货的印象，而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。

4.再看“产品升级”策略，为了做大新产品，由大区牵头，自上而下为经销商规划了很高的计划量，考核经销商的进货活跃度和环比增长率，也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量，如果未完成计划，就予以强配。这样，在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候，老高又被压了一堆库存。相反，总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息，于是继续逐月增加任务，而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励，接着再压。

5.虽然后来，A厂家要求，当月前七天的订单量不低于上月后七天的70%，否则即视为压货，要对区域予以重罚。但上有政策，下有对策，一线常用的办法是：要不在当月23日压一批大单子，要不就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货，这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险，要知道，A品牌的相当部分产品货龄只有几十天，为了不砸到手里，老高只能平进平出，甚至低价抛售，这不是亏损是什么!

老高很快力不从心了。2015年11月，老高费尽气力，依旧还有3个月的任务没有完成，A厂家大区经理周新(化名)很不高兴。他把老高和责任业务主管叫到大区，要求述职，并且强调，那三个月欠账，年底必须补齐!除了要老高表态“必须完成”外，还要落实到纸面，签订责任状!否则，就考虑市场拆分!

老高很生气，说来说去，还不是强行压货嘛!年底补齐欠账，摆明了不是关心你们年终奖吗!至于压来的货以及高库存，还不是我自己去想办法?

随后的事，让老高更加不爽。因为未完成任务，周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷，什么铺市率不足啦，什么终端表现弱啦，总之，意图昭然若揭，那就是你老高的市场基础建设弱化，这严重影响了任务达成!严重拉了大区后腿!而且，周新还不时来老高这视察，夹q带棍，威胁要搞市场拆分!

比老高更悲催的是老刘。

两年前，老刘积极响应周新号召，砍掉了代理的大多数知名品牌，专心做A品牌的“专营”代理商，而且还开设了不少终端“专营”店。周新大加赞赏，大会小会表扬之外，总部来了人，都往老刘那里带。

这两年，周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户，效果很不错。拿2014年来说，老刘率先任务撞线，可谁都知道，老刘是压货压出来的。到了2015年，因为2014年基数高，老刘拼了大半年老命，还是没能完成任务，而且很明显，随着欠账随来随多，老刘肯定是完不成全年任务了。

标杆没有起到标杆的作用，这严重影响了所在大区，所以，2015年10月份，周新拆分了老刘。

因为自废武功，手头没有几个知名品牌，面对周新的霹雳手段，老刘不得不忍气吞声。

老高想，任务年年增长，总有一天，今天的老刘，就是明天的自己。

与其投入巨大成本，忍受日益高昂的利润侵蚀，以及并不明朗的经销前途，还不如趁早退出。

于是，2016年3月， 春节 刚过，老高就不干了。

拿逼迫保增长，前提是不能过度损害经销商的利润空间

在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下，在更困难地培育全新增长模式，和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间，包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。而大多数营销管理人员也支持这一选择，他们更喜欢用“短、平、快”的打法，快速压出渠道的极限来，而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点。

至于许多厂家强调的“转型”，不过是换了个马甲，本质上还是原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说，所谓“产品升级”，以产品活跃度和订单必达率的形式，重新走上了压货的路径依赖再看“费用逼迫”，可能短时间内压出了销量，可从更大的尺度来看，只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾，直到崩盘。

老高放弃代理时，周新还说：“我们企业2015年增长率领跑行业，你去哪再找这样的生意?这样的品牌?再坚持一下，把市场基础做好了，那还不是数钱数到手软?”

可是A品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强，不是增长率还在高位运行，而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的，是靠压货来拉动的，而这注定不会长久。

反思 ：面对大品牌的压货式高压，经销商如何拯救利润?

1.要多元化经营，不要把鸡蛋放在一个篮子里

像老高那样自愿退场是一种选择，但前提是，你得有退路。如果像老刘那样，为了迎合厂家，自己自废武功，踢掉其他同类品牌，专心搞什么“专营”代理商，搞什么终端品牌“专营”店，那只会成倍放大经营风险，到最后，只能被迫接受厂家设计。

经销商要有品牌群组合概念，哪些品牌外表光鲜，里子稀烂，利润稀薄，甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?哪些品牌牌子、利润都不错?在此之下，还要考虑品牌内部产品群定位构建，哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品?

经销商要有优质的经营结构思想，经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理，明确产品定位、产品组合、产品层次，确定适合自己的品牌群和产品群组合，提高产品组合盈利水平，提升抗风险能力。

只有多元化设计，才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。

2.聚焦渠道分类管理建设，不要“贪多求全”

对快消品企业来说，铺市率是考核经销商的一个极有用手段。你说任务高，我就检查铺市率，如果铺市率低，说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准，那么单店库存够吗?能不能和行业老大看齐?甚至会说，和产品稍有点联系的渠道，能不能铺货?!

但问题是，有些网点，或刚开业，或人流量不足，或为获得销售费用而过度囤货，或不适合该类产品售卖，等等。不顾这些门店消化能力，“贪多求全”，“过度铺市”，只会是铺市率、陈列有了，可最终多数返货，只好再掏费用去处理。不知不觉中，经销商便遭受了隐性亏损。

因此，经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定，不能不管什么终端，只要能卖,就大量铺货，要警惕无效、低效网点的过度铺货。

终端网点台账不应是建了档案就完事，也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型，而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式，再明确不同终端类型的基础铺市品项，每类产品的大致周转天数，单次铺货底数，以及单店单位时间内应留存的库存件数，最终聚焦优质网点，提高终端网点质量。

3.经销商要管好自己的仓库，同时关注价值和数量变化

很多大品牌业务人员，甚至管理人员，喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库，很多时候，不经经销商同意，直接替经销商下单，或者是强行配货。这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的行为，最令人不齿。为了完成任务，结果把公司的库存变成了经销商的库存，把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。

经销商要管好自己的仓库，对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断，不能将产品的订货权拱手让人，要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率，用价值变化和数量变化判断，来减少自己面临的库存风险。这样，在厂家不合理配货时，才能有理有据予以反击。

4.优化内部管理，规避不合理的管理复制，减少隐形管理成本支出

经销商要对管理体系进行梳理，各个岗位要进行定量分解，在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析，减少隐形管理成本支出。

尤其要注意，一定要规避不适合自己的管理复制。拿A厂家要求的配送员工资改革来说，该方案设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资，而且限定人员只能是专职配送员，老高这个省会城市，基本工资每人2000元，一辆车两个人，而这家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一车要多增加近3万元销售收入，才能对冲基本工资的成本支出”，再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”，以及其他细分考核和产品提成，运营成本十分巨大。因此，在渠道越来越饱和的背景下，当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时，经销商一定要警惕，因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。

近日，特步国际（01368.HK）发布2019年全年业绩报告。 

财报显示：2019年全年，特步集团总收入达81.83亿元人民币，同比增长28%；毛利率43.4%，同比下降0.9%；经营溢利为12.34亿元，同比增长18%；普通股股权持有人应占溢利为7.28亿元，同比增长11%，且高于市场预期的7.02亿元；每股基本盈利30.72分人民币，每股全年派息20港仙，派息比率60%。

特步在2019年的各项主要财务数据基本向好，年度总收入更是首次突破80亿元大关。

「特步」营收大增的“秘籍”究竟是什么？

- 招式 1 -营收大增“三”关键   

在财报中，特步将营收大增归功于三个方面——服装产品销售强劲，2019年并购的时尚运动品牌贡献4.65亿元，电商渠道获得超过20%的高速增长。

服装品类成增长“主引擎”

2019年内，鞋履品类的销售额仍然占据最大份额，达到特步全年销售额的56.8%，但相比于2018年的61.5%已经下降了4.7个百分点；而服装品类的销售额占比达到40.9%，比2018年的36.4%上升4.5个百分点。配饰销售额占比为2.3%，比上一年度的2.1%略增。

服装品类不仅以43.7%的销售额增速领跑三大品类，毛利率也同比上涨1.3个百分点至43.9%； 相较之下，鞋履在2019年的销售额增速“仅”为18.6%，毛利率下降2.4个百分点至43.2%。

可以看出，服装已经成为特步集团销售增长的最主要驱动力之一。 

另一方面，作为中国田径协会认可的“中国马拉松”官方合作伙伴，及为腾讯体育主办的「特步企鹅跑」的冠名赞助商，特步在2019年累计赞助53场国内外马拉松及跑步赛事，连续第五年蝉联中国内地赞助最多马拉松赛事的体育用品赞助商，所赞助赛事总参加人数累计超过80万人。 

除了对路跑赛事的大规模赞助， 特步2019年不仅签下了著名亚裔篮球员林书豪作为特步品牌代言人，还成为了中国内地热门电视节目《这！就是街舞》第2季的官方指定服装赞助商。 

凭借马拉松及跑步赛事赞助、明星及关键意见领袖代言和其他娱乐营销的“三管齐下”，特步也在销售端实现销售额强劲增长。

多品牌战略显成效

过去几年，特步采取各类举措进行业务转型。 特步战略性地把运动产品划分为三个类别，即大众运动、专业运动和时尚运动。 主品牌特步作为稳定增长动力，对标国际运动品牌，为大众市场提供高性价比产品。与Wolverine成立的合资公司将为高水平运动者提供高端运动产品。盖世威和帕拉丁则提供主要吸引年轻一代的运动休闲产品。也正是这两大品牌，在2019年为特步贡献了4.65亿元营收，但其正面效益还不止于此。

收购其他品牌，一方面有利于特步更新自身品牌形象，另一方面，各个品牌之间能够产生协同效益，尤其是共享特步在中国内地强大的销售网络，以及涵盖采购、设计研发、生产、营销的供应链，享受规模经济效益。当年安踏正是借助收购FILA（斐乐）大中华区，重塑品牌形象。

根据市场经验，被收购的品牌往往需要经过一段时间的磨合，才能充分发挥品牌效益。虽然4.65亿元的营收贡献，在特步总营收中占比并不大，但足以说明特步的多品牌战略正初显其成效。特步在财报中专门提到，集团正为盖世威和帕拉丁制定一个五年发展计划，包括品牌定位、产品和营销战略，旨在充分发挥其潜力，加快业务增长。

电商渠道稳定增长

另外值得注意的是，在几大主要运营周转指标上，特步集团在2019年都实现了向好发展。

存货周转天数由上一年度的80天下降为77天，应收账款周转天数从105天下降至96天，应付账款周转天数从98天下降至88天，而整体运营资金周转天数从87天下降至85天。这几大数据均维持在行业较好水平。

而电商方面，在国内外运动零售品牌都逐渐发力数字化渠道的背景下， 特步2019年电商收入占集团收入的20%以上，也就是超过16亿元，在国产运动品牌中处于较高水平。

鉴于当下新冠肺炎疫情的影响，特步在财报中也提到“积极将销售转移至电子商务平台及执行各种成本控制措施以降低疫情的影响”，可见，电商渠道在特步2020年的业务中将扮演更加重要的角色。

- 招式 2 -深耕大众运动   

数据显示，在特步集团营收中，大众运动性质的品牌占比最高，达94.2%。

这得益于特步长期以来对大众运动市场的深耕。过去几年来，特步选择参赛人数众多，品牌曝光度更好的马拉松赛事长期进行赞助。 特步在财报中表示，2019年，特步连续第五年成为中国内地赞助最多马拉松赛事的运动品牌，总计赞助52场赛事，其中包括36场马拉松赛、10场特步企鹅跑和4场大学生路跑联赛等，总参加人数超过80万，以此与目标消费群建立联系。

篮球是目前中国内地最受欢迎及增长最快的运动之一，预计中国内地有3亿人口正参与这项运动。瞄准这一赛道，特步也从产品和营销两方面发力，打造「游云IV」篮球鞋系列，并签约篮球运动员林书豪为品牌代言人。据悉，双方签约三年，平均每年代言费高达250万美元。特步在财报中表示，此举旨在巩固自身在中国内地年轻一代中的专业运动品牌形象，提升品牌知名度。

除此之外，大众运动营收可观的原因，还包括广泛的终端布局。2019年，特步新增门店149家。截至2019年12月31日，特步拥有中国内地及海外品牌店铺6379家。

2019 下半年，特步启动一项电商业务的重组计划，将其供应链营运及线下业务进行整合，提升效率。 这促使特步电商渠道在2019年获得超过20%的高速增长，被认为是特步营收大增的一大原因。而因为电商渠道具有较强的边际效应，可以期待其在2020年取得进一步增长。

- 招式 3 - “零售革命+科技创新”组合拳       

为减少疫情影响，疫情期间在4000多家门店上线“特步运动+”加快零售革命步伐，还将多项突破行业技术天花板的科研成果转化为最新产品，迎接疫情过后运动用品行业补偿性和延迟性需求带来的需求反d。

超4000家门店上线“特步运动+”，特步零售将迎革命性突破

面对疫情，特步积极加快云销售的转型步伐，在危机中找到了实现零售环节革命性突破的机会。

一款名叫 “特步运动+”的线上小程序 在特步全国4000多家门店相继上线，店员们则纷纷 跨界当起了“主播”直播带货 。“特步运动+”是终端门店的云店，终端导购在小程序上变身云店客服，还可以通过直播带货等一系列线上销售手段，持续服务原本线下积累的成熟客户群，实现同城零接触购物，保持了与顾客的持续连接，更盘活了特殊时期的人、场、货资源。

通过“特步运动+”开设店铺专属直播平台，店铺能够在这一特殊时期增加品牌店铺与客户的粘性，很好的维护私域流量。据悉，疫情期间特步安排了100多场关于‘特步运动＋’小程序的使用培训，更好为销售导购们赋能，店员的直播带货能力由此得到提升。而销售转化则直接为店员个人创收，这样积极性被调动起来，形成正向循环。据特步品牌世纪大厦店店长孙杰辉介绍， 通过店员亲身上阵直播带货，短短几十分钟的直播时间内就能有十几双鞋的成交量，比线下门店的转化率高出许多。

相较于传统意义上的终端门店和线上电商，“特步运动+”这样的终端云店在销售成交率上有着更好的表现。据了解， “特步运动+”让店铺最高的转化率能达到16%，单日线上销售额最高超过了800万元。 除了“特步运动＋”，特步还同步开设了 特步微商城，开拓线上分销业务。 特步微商城可以无门槛的接纳特步事业合伙人，人人都可以分销，一键开店，这激起了特步员工甚至供应商合作伙伴的热情参与。线上微销售运行良好，终端云店销售持续增长，成为特步应对疫情影响的一记杀手锏，也使特步在线上销售有了一定差异化优势。

多项技术打破行业天花板，特步上市新品加载黑科技

在加快提升零售能力的同时，特步的最新产品也将给消费者带来惊喜。据了解，从4月份开始，特步品牌2020Q2系列新品将陆续推出市场，这些新品中4月15日将推出的亲肤性项目以及6月1日将推出的聚乳酸项目这两个大项目的产品，更是备受市场期待。

其中， 亲肤性产品的推出堪称改写纺织服装行业的里程碑式举措。 长期以来由于难以量化“什么样的产品才能被称为亲肤？”行业中一直缺乏相关判定标准。特步在2018年5月与中纺学产业研究院达成合作，制定出《面料亲肤性能的检测和评价》的企业标准，改变了这一局面。如今该企业标准已经获批，对面料亲肤性的判定方法也获得了发明专利，国内企业或个人研发亲肤性面料终于有了具体的判定依据。

特步作为行业内“第一个吃螃蟹的人”，则率先推出亲肤性产品。据了解，该系列产品一问世便引发强烈反响， 在特步去年9月举行的2020Q2季度订货会上这一项目产品订货量达到433万件，订货金额超过6.5亿元，其中仅极地冰丝这一种材质的商品订货额就突破了4亿元。

加载特步另一项 新科技聚乳酸的防风衣产品也将在6月1日上市，带给消费者新的体验。 聚乳酸是一种新型的生物降解材料，由聚乳酸制成的产品除能生物降解外，还有柔软亲肤、抗菌不臭、透气透湿、难燃难烧等很好的物性。但由于其不耐高温的特性，在面料染整过程中的品质控制是很大的技术难点，这是服装行业迟迟无法将其运用到产品中关键。

看到了去塑是应对环保要求的大趋势，特步在2019年10月正式对聚乳酸项目立项研发，协同梭织领域世界级供应商共同研发，并最终攻克这一技术难点，实现量产。

事实上，连续突破多项技术天花板得益于长期以来特步对于创新研发的重视，2019年，特步集团研发投入就超过2个亿。用持续的技术创新提升消费者产品体验，是特步的使命和追求。

据了解，除了上述即将面世的两大项新品， 特步还与中纺学产业研究院共同出资打造一个全新的可控式环境气候室，加大对保暖产品的科技研发。 未来特步的每一件羽绒单品都会有明确的穿着指引，在它的标签上明确的告诉消费者这件羽绒服适合在一个怎么样的温度环境穿着。

“比如消费者在广州，1月要去哈尔滨，买了一件羽绒服就会担心这件羽绒服在哈尔滨穿够不够保暖？其实这就是消费者对穿着场景的担忧，是值得我们深入思考的。”特步创新研发中心总监黄卫表示，在特步2020Q4上市的羽绒服将很好的解决这一痛点，再度领先行业。

小   结

2020年的消费环境和去年发生了巨大变化。如何挖掘各个品牌的潜力，解决疫情过后运动用品行业补偿性和延迟性带来的需求反d的问题，还需企业充分结合自身品牌战略，“危中寻机”，探寻一本专属的修炼“秘籍”。

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